珠宝行业企业内部价值链分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业内部价值链分析,内部价值链分析包含三个主要内容：企业基本职能活动、企业人力资源管理活动、企业生产经营活动（又可分解为供给、生产、储运三个步骤），因为人力资源管理将在,后面,叙述，因而本章主要从另外两个方面,入手探讨相关成本挖潜问题。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第1页,一、企业基本职能活动成本挖潜,(一)我国当前企业管理现实状况,从企业管理费用占销售收入比重来看，管理费用在销售收入中所占比重总体上呈逐年增加趋势；在亏损企业中甚至出现销售收入下降，管理费用反呈增加趋势反常现象。这说明我国企业管理确实存在着一些问题，从而造成成本增加、竞争力下降：,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第2页,1、管理组织模式单一化,企业组织结构基本类型只有两种，即直线职能制和事业部制。,直线职能制主要特点是按照职能不一样把企业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个部门，每一部门之间是平行关系都由企业最高经营管理者直接领导。这是一个高度集权组织结构，适合单一产品生产管理。事业部制是一个分权式组织结构，即在总企业之下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出多个相对独立事业部或分企业，总企业对事业部或分企业进行管理一个形式。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第3页,从当前看，我国仍有68.3%企业不考虑本身规模、产品、工艺、市场等情况，简单采取“直线职能制”组织模式。,2、分工过细，管理跨度较窄，造成分工成本过高,企业内部分工愈细，则要求协作程度愈高组织管理，由此将造成企业管理协调成本增加；另外过细分工也造成企业管理复杂化，不利于企业管理效率提升，从而使企业产生相当多低效率成本。低效率成本与协调成本之和组成了企业分工成本，基于基本职能活动内部价值链分析目标就在于寻找分工效益大于分工成本最优结合点。,3、因为无须要停留步骤过多，使得信息传递时间过长，并在一定程度上造成信息损耗和失真和信息反馈难度增加。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第4页,4、因为现行企业管理缺乏必要环境适应性，造成企业管理对环境改变反应滞后，从而增加了企业决议失误可能性。管理中能够将这种因为对环境改变反应滞后性而给企业带来损失归入企业失误成本范围。,5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费，也是企业管理费用增加一个原因。这种对资源无效使用而给企业带来损失，能够将之纳入闲置成本范围。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第5页,(二)降低管理成本基本思索,我国企业进入WTO后面临着激烈国际竞争，为在竞争中获胜，必须强化二个方面工作：一是企业硬环境改进，如产品、技术、质量等；二是企业软环境改进，如企业管理思想、方式和方法。比较起来，我国企业管理应对国际竞争所做努力十分不足，更应引发企业重视。在强化企业管理、降低管理成本中应强调以下几个方面工作：,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第6页,1、改变企业管理心智模式,所谓心智模式是指人们长久从事某项工作而形成较为固定思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心智模式形成后含有一定凝固性，轻易造成思维惯性。从企业角度上讲，管理上思维惯性假如不加以改变，那么企业改制就仅仅是名字更换，而不会有实质性改变。“推倒围墙、走向市场、成本否决”邯钢经验说到根本上是改变了企业管理心智模式，从战略（而非传统战术）角度、竞争（而非企业愿望）需要出发，釆用了适合自己竞争战略（低成本战略），从而取得了成功。管理心智模式改变往往带来新思维方式、价值观念、行为习惯等，而新未必一定是有用，应结合企业本身情况给予选择应用。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第7页,2、结合企业自身特点，进行企业组织结构模式改造,企业组织模式选择由多个因素共同决定，一方面要考虑生产力发展水平和产品生产结构性要求，其次也要考虑人行为需要。在以责任单位为核心企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为基础事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不一样工种工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组作用主要在于综合考虑各利害关系方面意见，以使该项目能满足各方面不一样需要。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第8页,项目小组结构模式克服了其责权不清和双重领导所产生弊端，更轻易适应企业在当前竞争环境下灵活生产方式，而且能够取得正向协同效应并使分工效益大于分工成本。据统计，一些企业实施项目小组改革以及其它相关改革后，生产周期缩短70%，成本降低40%，用户满意度，产品质量和总收入均提升40%。可见，进行项目小组改革是一项能够提升我国企业竞争能力、降低管理成本有力办法，应在企业改革中给予采取。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第9页,3、进行相关工作流程整合，降低无须要分工,工作流程是企业各项工作在分工条件下先后完成活动次序，通常依据工作性质、特点和目标进行安排，不一样任务要求对应不一样工作流程与之相适应。我国企业原有工作流程中现有适应当代企业发展部分，也有不适应要求部分。企业必须分析本身竞争优势，确定企业关键任务，撤消与此不相关步骤，降低无须要层级。另外，伴随计算机等信息产业发展，个人能力有日趋扩大趋势。过去过细分工正逐步为社会所淘汰，企业应按照适度分工和跨度标准对相近工作步骤和部门重新整合，做到减人增效，逐步形成高效充满活力当代化企业机制。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第10页,4、充分利用当代信息技术，降低信息失真现象,系统论、控制论、信息论等系统科学蓬勃发展为企业构建高效信息渠道提供了有力技术支持。企业以此为基础能够科学地设计和建设企业信息渠道，使其在抵达必要步骤同时降低无须要停滞，确保信息传递通畅和有效性，同时能够加强对信息反馈控制。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第11页,5、充分利用激励机制，提升个人对组织贡献率,这部分内容将在相关,方面,进行初步探讨，应强调是任何一个激励政策其有效性总是展现递减趋势，所以企业应该伴随环境改变变更企业激励政策，以确保这种刺激长久性和有效性，从而充分调动员工主动性。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第12页,6、编制零基预算，提升管理费用支出有效性,我国企业预算编制往往是在以往年份（基年）实际支出基础上，依据预测年度主要影响原因可能改变进行调整确定。于是以往年份（基年）实际支出合理性和有效性是无法充分揭示，从而造成预算软约束和管理费用单纯增加。编制零基预算，能够揭示管理费用支出合理性和有效性，硬化预算控制，抑制管理费用单纯增加。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第13页,二、生产成本挖潜,(一)确定并分解生产价值链,企业产品价值创造过程往往与其职能结构不完全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可能对于价值生产过程识别帮助并不大。企业应深入进行作业链分析，重视产品是怎样生产而不是生产了什么，从而识别企业内部生产价值链。这种企业内部生产价值链是由各种相联络价值活动所组成，为了识别每一价值活动为企业带来成本优势情况，有必要对该价值链进行分解。分解时要注意以下标准：,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第14页,1、价值活动所占成本百分比很大或百分比有上升趋势时，应对其分解出来进行分析；,2、成本价值活动含有不一样经济性时，应对其分解出来进行分析；,3、价值活动含有不一样成本动因时，应对其分解出来进行分析；,在上述价值活动分解中有两个问题应给予注意：第一、分析时要注意价值过程与企业职能结构之间存在非一一对应关系；第二、分离价值活动最终检验标准是竞争者行为，对于竞争对手采取与企业不一样方式进行价值活动，企业应将其分解为一项单独价值活动进行分析。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第15页,(二)识别各种价值活动成本动因,判定每种价值活动成本动因能够使企业对其相对成当地位成因有一个清醒认识，同时也能够帮助企业改进它相对成当地位。所谓成本动因是指影响成本行为各种原因，企业在一项价值活动中相对成当地位取决于它相对于主要成本动因地位。据调查中国企业最广泛采取成本动因为产量、直接人工小时、直接材料成本。成本动因或多或少能够由企业所控制，不过没有一个成本动因会成为决定企业成当地位唯一原因。企业应充分识别各种成本动因，并据此获取更有用成本信息。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第16页,(三)确定而且分摊成本及资产,企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价值活动服务相关资产情况。尽管企业有许多现成会计信息，但如前所述这些信息归集和分配对象可能与价值生产过程并不一致，所以企业必须按一定准确度要求用粗略预计方法来分配各价值活动成本。这种成本分配过程主要是对企业原有成本会计信息再整理过程，即不论原有成本归集对象怎样都调整为按价值活动进行成本归集和分配。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第17页,企业在确定和分摊各价值活动相关成本时，应采取完全成本法进行计算。这是因为完全成本法为判定企业价值生产过程战略成本优势提供了最好标准。这主要表达在以下几个方面：,1、完全成本法能够防止企业追求短期利润行为，更有利于企业长久发展；,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第18页,2、高度技术密集型现代化生产使得制造费用在企业成本构成中比重日益增加，同时多技能工人雇佣使得直接人工与间接人工界限趋于含糊，这一切都使得变动成本法无法反映在现代化生产条件下产品耗费真实情况。完全成本法则可以弥补这一缺陷，所以它必将重新得到广泛应用；,3、期初、期末存货数量变动会导致完全成本法计算失真，但这一问题随着“作业成本法”、“适时生产制”、“零存货”等内部成本管理方法在企业中运用而逐步得到解决。这样完全成本法不再导致利润实现与产品销售实现严重脱节，这从其次促使完全成本法再次登上成本管理舞台。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第19页,(四)确定企业取得成本优势起源,企业获取成本优势方法主要有两种，其一是对占总成本比重较大价值活动成本动因进行控制，其二就是重构价值链，企业能够采取不一样更有效率方式重构价值链以获取成本优势。,企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效益。因为价值活动之间存在各种联络，有时有意提升一项价值活动成本不但可能降低另一项价值活动成本，而且也可能降低企业总成本，从而提升整体效益；有时企业一些单位和部门可能单纯追求本身成本降低，忽略了及时交货等非财务方面问题，可能引发用户不满，使企业信誉等受损，这是一个非财务效益损失。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第20页,三,、储存成本挖潜,从本质上讲储存成本是存货在生产经营过程中停留和转移时所耗资源货币表现。传统管理会计认为储存成本是价值转移过程必要花费，应经过最优经济批量计算进行有效控制。伴随新生产系统（适时制生产系统）和新管理理论（零库存管理）产生，传统存货管理观念受到了挑战。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第21页,（一）适时制生产系统与传统生产系统对存货不一样看法,在管理会计中，存货管理一直是其主要组成部分。不过，适时制生产系统与传统生产系统对存货却有不一样看法：传统生产系统认可存货存在合理性；适时制生产系统要求企业按需求引入存货，而不是按照各种模型制订计划引入存货。在适时制下，企业为降低成本，就应经过不懈努力以到达降低存货目标。存货管理中每一个步骤都应是为了满足生产经营所必需，材料或部件应刚好在生产经营需要时送达。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第22页,由此可见，适时制存货管理与传统存货管理在理念上是相冲突。传统存货管理方法提倡持有一定水平存货，到达成本最低；而适时制存货管理法最终目标是毁灭存货，以到达成本最低。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第23页,适时制认为存货存在对企业经营有负面影响：,（1）企业持有存货，占压流动资金。企业流动资金是有限，当企业持有大量存货时，对应数额资金就暂时沉淀下来，直到产成品销售出去才能重新参加周转。假如企业存货严重积压，为了取得流动资金支付工资等必要开支，企业可能被迫增加举债，支付额外利息；反之，假如企业能够大量降低存货，甚至是零存货，将这部分资金利用到其它方面，如投资于证券等，则能够取得投资收益。可见，企业持有存货是存在机会成本。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第24页,（2）企业持有存货，会发生仓储成本。大量存货必定要占用仓储空间，要花费企业人工进行管理，存货本身在仓储过程中也可能发生损耗。这种仓储成本和管理成本都将提升企业成本水平。,（3）企业持有存货，可能掩盖生产质量问题，掩盖了生产低效率，增加企业信息系统复杂性。比如当企业后一道工序进行加工过程中，假如发觉从在制品库中取出在制品中有次品，则能够再去在制品库中取用合格品，这时次品出现不会造成严重后果，不会马上引发管理人员重视，不利于企业寻找次品出现原因，不停提升产品质量。再如，假设企业生产效率低，当市场需要大量成品时，有库存成品起缓冲作用，不利于督促企业提升生产效率。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第25页,（二）适时制实施,要想顺利实施适时制，到达适时制管理理想效果，必须先处理两个问题：,第一，怎样能够实现很低存货水平，甚至是零存货?假如企业不能有效地降低存货水平，实施适时制就失去了它意义。,第二，在存货水平很低，甚至是零存货情况下，怎样能保持生产连续性?这是实施适时制前提条件。假如在生产需要时不能确保供给足够原材料、在制品，或不能按销售协议要求时间交付合格产成品，将致企业于很不利境地，企业实施适时制就会得不偿失了。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第26页,1、采取拉动式生产系统,(1),推进式生产系统。,即首先由计划部门按零件计算出需要量和各个生产阶段生产提前量，确定每个零件投人产出计划，并按计划发出生产和订货指令。每一生产车间和每一工作都按计划制造零件，并将加工完零件送到后续生产车间和后一道工序，而不论后续车间和工序当初是否需要。这种生产方式称为推进式生产系统。,在推进式系统下，生产控制就是要确保按生产作业计划要求按时、按质、按量完成任务，每一工序员工重视是自己所在工序生产效率。在推进式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。传统上企业普通采取都是推进式生产系统。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第27页,(2),拉动式生产系统,。即首先从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当初需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，前面工序和车间完全按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式。实施拉动式生产系统称为拉动式系统。,为使拉动式系统运作起来，管理者必须接收这么一个观念，即宁可让员工闲着，也不要让他们生产出超出限额存货。在工人生产间歇，工人能够对操作机器设备进行保养，预防在生产进行进程中出现因为机器故障而停产现象。拉动式系统还需要管理者周密地计划、员工主动地参加决议以及由重视每个工序绩效到重视整个过程绩效转变。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第28页,2、改变材料采购策略,在适时制下，既要求企业持有尽可能低水平存货，只在需要时间购进需要材料；又不允许企业因原材料供给中止原因影响到生产正常进行。,为了处理这一问题，适时制为企业和供货商之间建立了一个全新“利益搭档”关系。建立这种关系标准为：,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第29页,在原材料采购上，只与有限数量比较了解供给商发展长久合作关系；,在选择供货商时既要考虑其供货价格，同时也应考虑其服务质量和材料质量；,建立生产员工直接向经同意供货商订购生产所需原材料流程；,将供货商供货直接送至生产场所；,为到达缩减原材料存货理想效果，企业和供货商都需要付出很多努力。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第30页,3、建立无库存生产制造单元,为了降低库存，提升工作效率，需要对车间进行重新布置与整理。对车间进行重新布置一个主要内容是建立制造单元，制造单元是按产品对象布置。一个制造单位配置有各种不一样机床，能够完成一组相同零件加工。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第31页,制造单元有两个显著特征：一是在该制造单元内，工人伴随零件走，从零件进入单元到加工完成离开单元，是一个工人操作。工人不是固定在某一台机器上，而是逐次操作多台不一样机器，这与普通多机床操作不一样。普通多机床操作是由一个工人操作多台相同机器。二是无库存生产制造单元含有很大柔性，它能够经过制造单元内工人数量使单元生产率与整个系统保持一致。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第32页,4、降低不附加价值成本，缩短生产周期,企业全部经营活动各种多样，从总体上可分为两种：一个经营活动是在生产过程中使物料实体发生改变，增加了产品价值，如制造加工和包装，与这种经营活动相对应成本即为增加价值成本；另一个经营活动不改变物料实体，只是使物料地理位置等发生改变，不增加产品价值，如检验和仓储，与这种经营活动相对应成本是不增加价值成本。适时制必定增加价值成本，因为它增加产品价值，认为它所对应经营活动进行是合理；而后者因为不增加产品价值，因而是一个浪费，企业应致力于不停降低和消除这种成本所对应经营活动发生。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第33页,5、快速满足客户需求,在适时制下，客户定单是整个企业开始生产最原始动力和指令。收到了客户定单，按照拉动式生产方式，生产最终一道工序开始生产，并经过看板制使生产按工序向前道工序展开，直至原材料和零部件采购步骤。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第34页,6、确保生产顺利进行，实施全方面质量管理,质量是实施适时制基本确保。,全方面质量管理强调事前预防不合格品产生，要从操作者、机器、工具、材料和工艺过程等方面确保不出现不合格品。其标准是：开始就把必要工作做正确，强调从根源上确保质量。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第35页,（三）零存货条件下可能存在问题及适时制管理对策,满足客户需求问题。在过去，企业普通都是经过建立产成品存货来确保按时交货以及客户意外订货。适时制下处理这一问题方法不是建立存货，而是大幅度缩减从接到定单到交货之间时间，增强企业在交货日交货以及对市场需求作出快速反应能力，提升企业在市场上竞争能力。详细办法有发展柔性生产，缩减生产准备时间、建立制造单元、提升产品质量、直接由工厂而非产成品仓库提货，缩短搬运距离等。大多数企业经验表明，使用适时制最少能够使从接到定单到交货时间缩减 90。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第36页,防止停工问题。大多数停工是因为以下三方面原因：机器故障、材料次品出现等。支持适时制意见认为存货并没有真正处理这些问题，而只是掩盖和隐蔽了这些问题。经过将存货缩减至零，问题暴露出来，才能引发管理人员重视。适时制法经过全方面预防性维护和全方面质量控制，及和供货商建立良好关系，确保供货质量，实施看板制等办法处理了问题。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第37页,折扣和价格上涨问题。按传统观点，应持有存货以取得折扣，并预防未来价格上涨，目标是降低存货成本。而在适时制下即使不持有存货也能到达一样目标，处理方法是和少数几个选定与生产地点尽可能靠近供货商签署长久协议。它其它优点在于要求了价格和可接收质量水平，它还有利于减小订货成本。在适时制下，可使外购部件成本下降 5 20。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第38页,（四）利用适时制加强存货管理应注意问题,在最近几年中，适时制支持者对经济订货批量和经济生产批量模型提出了批评。他们认为管理人员应致力于使存货最少，而非批量最优。批评意见根源在于许多管理人员在现有成本结构之上，只是简单地套用数学模型，而不是经过熟悉经营，井深入改变成本数字，到达优化目标。假如管理人员不能降低订货成本和生产准备成本(这种降低可降低经济批量)，即使企业使用了数学模型，企业竞争能力仍是有疑问。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第39页,应该提请注意是，适时制在其本质上能够说是一个思想，而非数量模型。我们应学习是适时制下努力降低存货、提升质量、不停改进精华，将这种先进管理思想与企业实际情况结合起来，到达提升经济效益目标。不顾企业管理水平和企业外部环境，生搬硬套“零存货”是很危险。在实务中终究应将企业存货保持在多少最优，需要祝企业经营外部环境和企业内部管理水平面定。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第40页,从理论上讲，存货存在是一种资源浪费；从现实来看，存货存在又是不可防止，甚至是有利于生产经营活动正常进行。所以，一方面人们应该不停改善经营管理，为最终实现零存货而奋斗，其次又应该面对现实，使库存维持在某一特定水平，做到让浪费最少而又能保证生产经营正常进行，应是企业存货管理较高境界。,珠宝行业企业内部价值链分析报告,第41页,