基于胜任特征的培训体系.doc

工的培训掉以轻心。
    传统的培训体系存在很多问题，包括观念陈旧、体系不健全、与绩效不挂钩、缺乏针对性等，这些问题严重影响了培训的效果。而基于胜任特征的培训体系引入了胜任力的概念，使得企业培训体系的设计有了全新的设计核心与方向。
1、胜任特征与胜任特征模型
     胜任特征(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘与甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作与高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境与文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现，这个称为基准性胜任力；社会角色、自我概念、人格特质与动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，这个成为鉴别性胜任力。基于胜任力的培训常常重视鉴别性胜任力的培训。
    胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型(Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识与特征的独特组合”。建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准:(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2)以帮助实现组织战略为中心；(3)满足组织未来的发展需要。
2、基于胜任特征的培训体系
    培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，而培训遵循的原则就是投入最小化与收益最大化。基于胜任素质的员工培训是以培训对象与特定职位所需的关键胜任素质，即将高绩效者与普通绩效者表现突出的特征即胜任素质模型作为培训的重点内容，再将个体与胜任素质模型中差异较大的特征为个体最具针对性的关键内容。这样，对在职人员的培训就能量身定做培训计划，帮助员工弥补自身的“短木板”的不足，有的放矢地突出关键内容，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效果，增强受训者适应未来环境的能力与发展潜能，为企业创造更多的经济效益。
    由于胜任素质模型界定了成功、高效完成工作目标所需的关键因素与基本素质要求，因此它能够为培训与开发指明方向，也可以定出具体的标准。通过将员工当前的胜任素质状况与模型所要求的标准进行对比，组织可以确定出员工培训需求的方向与强度。更为重要的是，由于胜任素质模型中所提供的是行为化的胜任素质组合与要求，因此它能够保证培训与开发的重点放在相关的行为与实际技能上，这对于确保培训与开发目标的达成具有非常直观的效果。另外，胜任素质模型除了能够保证培训与开发的针对性与与组织战略方向的一致性以外，它还可以为培训与开发的方法与方式的选择提供重要的帮助，能够使组织把有限的培训资源通过最有效的培训与开发程序投入到那些对组织绩效最有影响的培训与开发项目上去。基于胜任素质的培训必须考虑各个层次的胜任素质的培训成本，如上所述，表层的知识与技能相对容易改进与发展，且培训常常是最经济有效的方式。而深层次的动机与特质习惯等，难以评估与改进。基于胜任素质的培训的一个最有说服力的事例就是:如果需要培训的项目所花费的成本超过了选拔招聘的成本，那就招聘好了。“你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠”，道理就是如此。
   当然不是任何企业都可以采用基于胜任特征的培训。企业需具备以下两个条件：
   (1) 培训的内容对组织成功具有很高的战略价值; 并以建立卓越的绩效为培训的目标, 将培训作为实现团队发展的方式；
   (2) 企业有足够的财力与时间资源来研究与建立胜任特征模型, 培训的周期较长, 足够保证研究与验证胜任特征模型的额外花费。    
 、基于胜任特征模型的员工培训体系的意义        
员工培训是指企业对其员工开展的有目的、有计划的培养与训练活动。通过培训可以使员工不断更新知识、提升技能水平、提高个人绩效, 从而促进企业生产效益最大化与组织战略目标的实现。
    首先，胜任特征模型为组织的培训体系提供了新标准。基于胜任特征模型的员工培训与开发体系是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准, 针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作, 可以使培训更具客观性、科学性与针对性。而胜任特征模型的建构则是通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的, 具有战略导向性。
    其次，基于胜任特征模型的员工培训体系可以有助于组织培训目标的实现。就组织层面来看, 对于企业而言培训其实是一种投资, 企业必然要考虑回报。而基于胜任特征模型的员工培训体系可以提升培训的成效、可以帮助企业规避人才流失的风险，同时可以使培训成果及时转化为工作行为表现的改善。
    再次，基于胜任特征模型的员工培训体系可以实现员工的自我需求并有助于其自我效能感的提高。根据员工自身实际与胜任特征模型的差距来开展培训工作, 培训设计与实施更具针对性与个性化。当员工对其现有状态有了清楚的认识与了解到获取成功的条件时, 他们在培训与学习上就能更好地做出决策, 从过去被动学习、盲目学习转换为自主学习与有选择性的学习。其次, 基于胜任特征模型的员工培训与而胜任特征模型作为这种代理性质的信息来源, 通过以此为依据的培训可以使员工获得较高的自我效能感, 有利于员工在未来的职业发展。

4、传统与基于胜任特征培训系统的差别
    一般而言, 组织的培训系统主要包括培训需求分析、培训目标与计划设定、培训实施、培训评估与效果转化4个环节。将胜任素质模型应用于组织培训系统的4个环节, 企业应先构建特定职位的胜任素质模型, 明确需要培训的内容与目标, 有针对性地进行培训设计, 选择恰当的方式, 进而提高培训的效率。传统的培训系统以工作分析为基础, 培训的内容范围较窄且与员工工作绩效相关度不高。基于胜任素质模型的培训系统式通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析为基础的，因而更能有的放矢地突出培训活动的重点内容, 取得更好的培训效果。基于胜任素质模型的培训系统与传统培训系统之间的区别见图4.1。基于胜任特征的培训的关键在于如何执行培训需求评估过程以及需求的重点是什么而不限于关注工作需求, 目标在于发现员工典范与一般优秀的员工之间的差异。因此, 它比传统的培训更加关注提供知识、构建技能以及改变态度。实际上, 它包括更多具有挑战性的内容, 当然, 这会要求不同于传统培训的方法。
基于胜任特征的培训体系
5、操作步骤
    基于胜任特征模型的培训体系的构建包括以下五个步骤，相对于传统培训体系，增加了建立胜任力模型这一环节。正是基于此，其他四个步骤与原传统培训体系也有所不同，表现在与胜任力模型紧密的联系起来。
5.1、员工胜任力模型的建立
    建立员工胜任力模型是开展基于胜任力培训体系的关键性的第一步，因为模型能解决以下两个问题:从事该职位需要什么样的知识、技能与特质，什么样的行为对绩效有着直接的影响。
    建立胜任力模型有很多方法，为最大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程：
5.1.1、问卷调查
    采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能能力与其他人格特性的要求。O*NET工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。
5.1.2、BEI行为事件访谈
    行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。在发现特定的胜任特征要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。具体步骤为：（1）确定效标与效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利与发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5％或10％的比例）区分业绩优异组与业绩一般组。（2）实施BEI访谈.运用STAR技术对业绩优异组与业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）与所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result）。（3）对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。（4）进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。（5）确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述与相应的行为等级水平。
5.1.3、团体焦点访谈
    团体焦点访谈（Focus Group Interview， FGI ）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。
5.1.4 胜任特征模型的验证
    通过团体焦点访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进行行为事件访谈，然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组与业绩一般组（交叉效度）。（2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。
5.2、培训需求分析
    培训需求分析是指在培训工作开展前，由组织高层、培训部门、工作人员等采取各种方法与技术, 对组织及其成员的绩效、胜任力水平及职业发展等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训的必要性与具体培训内容的一种活动或过程。
    基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战略导向的分析方法。通过这种方法，培训内容与程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面适应组织发展的需要。随着人力资源日益成为获取竞争优势基础，基于胜任力的培训需求分析越来越趋向于未来导向，按照组织未来发展的要求来重构职责与任务，确认职位要求。将胜任素质理论应用于培训需求分析, 使得培训需求分析不仅与当前组织战略相一致,而且更能适应组织未来发展的需求, 突破了以往以“绩效缺口”为导向的局限性, 使得培训需求分析的视角更加广阔。
5.2.1、需求分析特点
    与传统培训需求分析相比，基于胜任力的培训需求分析具有以下几个特点：
    首先，提供了职位分析与人员分析的组织背景，以组织分析统领其他层次的分析。调整培训与组织的长期匹配，而不是与岗位的短期匹配，并与组织经营目标与战略紧密联系。
    其次，具有范式转移的意义，从较多关注“绩效差距”与“缺口分析”等消极因素，向关注胜任力等积极因素的方向转移。以往的培训，在确立培训需求时，较多关注到“绩效差异”与“缺口分析”，从差异分析中，得到特定岗位一般知识技能的欠缺情况，从而获得培训需求。虽然基于胜任力的培训体系分析的起点是绩效分析，但是引入了胜任力的概念，更多情况下关注胜任力的差距。不仅包括适应现有岗位的特定知识技能，也包括了员工隐性的能力或特征的差距，通过缩小这种差距，帮助员工适应岗位当前与未来发展的潜在需要。Weihrich & Kontz胜任力需求模型很好的表达了这个分析观点(如图5.3)。
    再次，强调优秀员工的关键特征，具有较高的表面效度，更容易被培训者所接受。
    最后，注重培训方法分析，提倡“内隐”学习模式。胜任力的学习是一种经验学习，因此，胜任力的培训有别于传统培训模式，是着重将日常工作实践中获取“内隐知识”的形式加以结构化的培训方法。
    基于胜任力的培训需求分析与传统的培训需求分析有较大程度的不同，传统的培训需求分析仍是基于胜任力培训需求分析的重要基础。基于胜任力培训需求分析吸收了传统培训需求分析中的三层次结构，以及定性与定量的评价手段。
5.2.2、需求分析步骤
    根据培训需求分析的定义与特点，结合工作胜任力评价过程，我们认为基于胜任力的培训需求分析应包括以下几方面过程。
    （1）确定组织培训需求，它应该包括组织的核心技术能力，核心运作能力，以及组织的学习文化分析。以上三个维度构成识别组织的标识，表示整个公司的集体学习与绩效能力。此外，在分析组织的核心胜任力的同时，还应与组织战略、目标、文化等结合，保证将要建立的胜任模型适合特定的组织文化，必须对组织环境与组织变量进行分析，如组织现状、困难、发展战略、行业特征等因素，这样可以预测组织发展与工作任务的变化可能，准确推测组织未来发展所需要的职务胜任要求，以及核心竞争力。
    （2）确定任务与群体培训需求。包括确定绩效标准、确定访谈样本、收集资料、确认工作任务特征与胜任力要求与验证胜任力模型五个步骤。
    在确定所分析岗位的绩效评估标准过程中，在关注硬指标的同时，如利润率、销售额、成本，还必须有软指标，如主管评价、同级评价、下属评价、顾客评价等。绩效标准确立后，选择一个工作表现优秀的样本与一般的样本作为对比，由受过专业训练的人员分别对样本进行观察、行为事件访谈，并区分优秀业绩者与一般业绩者的关键行为，然后运用关键事件分析、问卷调查方法以及统计分析技术确认工作任务特征与胜任力要求。此外，必须对胜任力模型进行验证，考察假设的胜任力是否能有效区分业绩优秀者与业绩一般者，进行研究的效度检验。
    （3）进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查与访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识与态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。
    （4）培训方法需求分析。胜任力的培训有别于传统的学校教育模式，因为“内隐知识”依靠经验的积累而获得。因此，进行方法的需求分析与确认胜任力结构同样重要。在正式进行培训时，应尽量采用师徒制、现场学习等仿真程度较高的方法进行培训，如指导人计划与情境模拟等。
    （5）剪裁培训程序。完成上面四个步骤后，最终进入正式培训。培训应与职工职业生涯、组织发展与后备计划等人力资源策略结合起来，选择合适的培训课程，并进行科学合理的安排。
    需要注意的是，上述基于胜任力的培训需求分析所建立的胜任力模型是针对特定行业与职务序列的。为了能够达到“人员——职务——组织”的匹配，一方面要求我们在宏观上把握组织的核心要求与组织发展对培训所提出的新要求，另一方面必须在微观上了解岗位具体的胜任力要求，提高培训需求分析的适用性。
5.3、制定培训计划
    培训计划，作为整个培训体系的组成部分，决定了整个培训过程的成功与否。制定一份详细而实用的培训计划，可以保证培训活动的顺利开展与培训质量的提高。当然基于胜任力的培训的计划依据是基于以上胜任力的需求分析的结果。一份完整的培训计划需要包括以下四方面的内容:培训目标、培训内容、培训方式、培训人员。
5.3.1、培训目标
    培训目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准。它是根据培训的目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化。目标的确定还可以有效地指导培训者与受训者掌握衡量培训效果的尺度与标准，找到解决培训过程中出现的复杂问题的答案。一般来说, 员工潜在素质的胜任力培训目标难以定量化, 这时可将胜任素质模型中的信息转化为绩效目标, 以此作为培训目标。例如, 要培训的胜任力是客户导向, 则该项胜任力就可以转化为“保持客户忠诚度, 续单率保持在70% 以上”, 以及“客户投诉率控制在10% 以内”这2 项绩效目标, 然后以此来开展相关培训活动。
5.3.2、培训内容
    基于胜任力的培训体系的具体内容取决于胜任力模型，培训内容在需求分析与胜任特征模型建立的过程中就已经确定。
    培训内容的选择原则:
   （1）整体性原则。要按照员工职业发展的整体要求与胜任力差异现状，在一个整体中设计培训内容，要时员工各方面的素质包括知识、技能、能力等内容形成一个统一的整体，不能有所偏颇。
基于胜任特征的培训体系
    （2）层次性原则。对于胜任力不同层次类别的员工设计不同层次的培训内容，这是基于胜任力培训最根本的区别。
    （3）实效性原则。从组织与员工实际需要出发，突出针对性、先进性，并能促进员工职业素质的提高。
5.3.3、培训方式
    相对于传统的职位分析与描述来说，胜任力模型更多的是对职位潜在要求的描述，诸如对价值观、动机与态度以及知识与技能等。基于胜任力模型的考核也不仅仅是针对员工个人的考核，更多的涉及工作效果、团队绩效等范畴。因此，在基于胜任力模型的企业培训课程开发环节中，人们开始关注运用何种新的方式与手段可以提高员工深层潜质，更好的激发员工隐藏性才能(参看冰山模型)。国外一些学者将角色扮演、模型化或者明确任务等程序(Harchiket , 1992; Ducharme 与Feldman, 1992; Schep is,Reid, Ownbey与Parsons, 2019) 来作为基于胜任特征培训的方式。对关键技能的角色扮演与模型化被认为是最好的提高行为实践能力的方法(Harchik与Campbell, 2019) 。用BEI方法收集效标样本胜任特征数据信息(通过行为事件访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组) 时, 可以在访谈获得的大量资料中抽取关键行为事件, 编写培训剧本, 这也成为进行情境模拟培训的重要素材来源。基于胜任特征的培训技术具体包括以下几种类型：
   角色扮演，主要是用以培训人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中, 向被试者提供一种模拟的人际情境,让学员扮演某一角色并进入角色情景去处理各种问题与矛盾,按要求做出行为反应, 以提高实际工作中的问题处理能力。角色扮演培训的一个关键是有一个合格的角色配合者, 他通过制造冲突的人际氛围来锻炼与培训学员的人际处理能力。
    剧本演练, 是对角色扮演活动的具体化与规范化。剧本包括了从实际工作中抽取出来的关键言行方式, 在演练中,学员通过分组练习不断重复模拟剧本中角色的言行活动, 来学习处理人际冲突的技巧。例如, 在培训手机销售员的活动中, 可以让一个学员模拟销售员(主要受训者) , 另一个模拟顾客(配合者) , 通过阅读剧本—初步演练剧本—熟练演练剧本的过程, 来不断强化关键的销售行为方式, 并将行为方式内化为技能与胜任特征。文件筐测验, 通常又称为公文处理测验, 是评价中心最常用与最核心的技术之一。
    文件筐测验是情境模拟测试的一种, 它是对实际工作中管理人员掌握与分析资料、处理各种信息, 以及做出决策的工作活动的一种抽象与集中, 它也可以作为一种很好的情境模拟的培训方式。该培训活动在模拟的情景下实施, 如单位、机关所发生的实际业务、管理环境,提供给受测者的信息如函电、报告、声明、请示及有关材料等文件, 内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的法令、工作程序等多种材料, 这些材料放在公文筐里。培训时要求学员以管理者的身份, 模拟真实生活中的情景与想法,在规定的条件下、在限定时间(通常为1—3小时) 内对各类公文进行现场处理; 处理结束后, 由主持人将各位学员的处理结果放映出来(用投影仪或幻灯片) , 组织学员进行讨论, 最终达成较为圆满的处理结果。通过这种对实际管理困境的处理方式演练来实现学员的能力提升。
    此外, 评价中心中的其他技术, 如模拟会议、案例讨论、培训游戏等等都可以作为基于情境模拟的培训方式。
5.3.4 选聘培训人员
    培训师的素质将直接影响培训效果的好坏。一位优秀的培训师必须具备广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、高尚的道德品质。对于培训师的选择必须严格按照这四个维度进行挑选才能保证良好的教学质量。以美国为例，美国对在职教师强调一定要与工作实际相结合，任教一段时间后必须回去工作一段时间，以了解、掌握新情况。充实教学内容、改革教学方法。
   培训教师主要有企业外部聘请与企业内部开发两大来源。企业培训管理人员应根据实际情况，确定适当的内容与外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。从外部聘请培训教师是大多数中小型企业采取的做法，对于一些涉及到比较深的专业理论方面问题与前沿技术问题的培训项目，也应该聘请外部教师。从外部聘请教师选择范围大、可以提高培训层次、营造气氛，从而获得良好的培训效果。对于培训已经处于成熟期的企业或是一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发教师资源。内部开发的教师与外部教师相比，对各方面比较了解，培训有针对性，能保证培训中交流的顺畅，易于控制培训同时培训成本较低。
5.4、培训实施
5.4.1、培训课程设计
   培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统，它既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性与时效性等特点。
5.4.1.1培训课程设计的原则：
    （1）培训课程设计要符合企业与学员的需求。培训课程首先要满足企业与学员的需求，这是培训课程设计的基本依据。基于胜任特征的培训课程具有较强的针对性，因此在满足需求方面有较大的优势。培训应该以组织与员工发展为出发点，具有战略导向。
    （2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律。企业培训课程的对象都是成年人，因此培训课程设计应该以成年人的学习特点为出发点。包括教学内容的编排、教学模式、以及教师的配备等。
    （3）培训课程的设置应表达企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
5.4.1.2培训课程设计步骤：
    （1）课程设计
    课程设计包括两个层次，课程系列计划与培训课程计划。
    课程系列计划是指按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合。课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起，将课程分为不同的系列，同时还包括各个系列的课程提纲、开课时间、参加人员等具体要求。比如在客户服务系列课程中包括产品技术知识、客户服务技巧以及沟通技巧等具体内容。
    培训课程计划是对某一课程的详细描述。它是课程系列计划的一部分。包括课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、课程期限等。
    （2）培训课程分析
    培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的内容。主要包括课程目标分析与培训环境分析。课程目标主要基于胜任特征模型来进行。根据胜任特征模型，并结合企业的特点，对课程目标进行分析与确定。培训环境的分析主要是指对开展培训的环境与条件进行分析。它影响到课程内容的设计与教学方法的选择，包括培训的实际环境、限制环境、课程前期的先决条件等等。
    （3）信息与资料的收集
    课程目标确定以后要开始收集与课程相关的信息与资料。包括咨询客户、学员与有关专家，同时可以借鉴其他培训课程。
    （4）课程模块设计与内容的确定
    课程模块设计主要是将课程划分成不同的模块分别进行设计。包括课程内容设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及评估设计等。
    课程内容确定方面包括课程选择、课程内容制作与课程内容的安排。课程内容选择要基于胜任特征模型，针对不同的学员进行有针对性的培训。在课程内容制作方面主要包括教材的制作，企业可以购买现成教材，也可以通过改编或自编的方式制作符合本企业员工特点的教材。课程内容安排方面应区分课程的重要层次、内容学习的顺序以及不容的教学方法等。
    （5）课程演练以及修订
    培训课程设计完成以后，需要对培训活动进行一次排练，以确保做好充分的准备。不仅包括课程内容、活动与教学方法，还包括后勤保障。通过收集成员的意见来进行课程的修订。
管理人员《创造新思维》课程设计方案（节选）
课程背景：
    现代企业间的竞争日趋激烈。21世纪企业生存的利基就在于设定出最具竞争优势的企业发展愿景，并因着此目标，在最短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出最快的市场动作。
    然而组织都是由许多不同思考型态的人所组成的，要让不同型态的人能够与谐相处，并进而发挥出合作无间的团队力量。一位成功的领导者，必须了解不同思考型态部属的行为特性与偏好，从而促进人际间完美的合作关系，并能激励整个组织，朝向领导人所要求的工作目标前进。
课程规划的说明：
    一、 在企业组织与个人的发展阶段，每个人都会面临许多的目标与使命，每个人也都会遭遇到许多的障碍与挑战，但响应的方式却是因人而异；有人是无计可施，坐困愁城；有人则能运用创意，化险为夷。因此，组织与个人要能有成就与发展，具备高效能思维的能力，才是成功的关键因素。
   nbsp;二、 针对课程要求，我们设置的课程主要模块包括：完成使命必备的创新思维习惯，提高创造力的思维技巧，并利用说故事、图解等浅显易懂的方式，兼具感性与理性的教学手法，使学员建立正确的概念，并能灵活运用各种思考方法，直接面对企业目标、达成组织目标。综上论述，本次训练教程，我们最终规划14个课时，如课程大纲所示。
课程特色：
    1、透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
    2、讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
    3、授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
    4、针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合。
课程目的：
    1、了解创新思维与现实生活、工作的关系
    2、了解思维枷锁的种类及影响
    3、破除有碍创新的思维定势
    4、掌握创新思维的系列方法
课程大纲：
       nbsp;一、 创新思维的兴起
        二、 创新的五大定律
        三、 创意的源头
        四、 破除各种思维定势
        五、 创造性思维的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/
  nbsp;     六、 团队参与式的KJ法精义以及范例演练
        七、 客观评价的SWTO分析技巧
        八、 训练逻辑思维的PD法----过程决策法
             1、能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局
             2、动态管理（PDPC）
             3、具有可追踪性
             4、能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施
 nbsp;      九、 多元化系统思考的因果关链图7步骤做法
        十、 创意思考常用的14种方法
        十一、 活用Q7以及Q7技巧
        十二、 自我强化思维方式的方法
5.4.2、应注意的几个问题
    nbsp;由于引入了胜任特征模型，培训在实施的过程相对于传统的培训体系增加了难度。为推进培训的顺利进行，在实施过程中应注意以下两个问题。
（1）员工学习动机
    与传统培训不同，基于胜任特征的培训更具有针对性与能够使员工获得效能感，同时能使员工与组织长远目标结合起来。因此，为使培训顺利进行，取得培训的预期效果，应激发员工的学习动机。首先应该使员工明确培训目标，能够理解培训的意义与价值，同时能分析企业培训的需求与员工胜任力现状，针对自己的不足进行有意识的培训与学习。通过梳理积极的培训观念，主动地把培训中的学习与工作结合起来，从而实现培训目标，提高员工与企业的绩效。其次，应该为每位员工设定个人发展目标与计划，使员工对自己的发展有一个长期规划。在实现目标与计划的过程中，采取目标管理的方法，不断实现自己的目标。再次要重评价激励。人是有惰性的，很多时候外部的要求与内部的动力不足以维持学习的动机，还需要在过程评价的基础上，强化激励措施，进一步激发、维持学习动机。
（2）建立组织保障与制度保障
    为保障培训计划的有效落实，需成立管理小组与专家指导组。管理小组包括企业高层领导、各部门领导与人力资源部组成。负责培训的规划、组织以及各项具体活动的落实与评价调控。专家指导组可由人力资源部门与外聘专家组成负责胜任力的测评，培训活动的指导，培训效果的评估等。基于胜任力的培训比普通的培训有更大的难度与更高的要求，应该取得相关领导的有力配合以及相关领域专家的支持与指导，才能保障培训的顺利实施。
5.5、效果评价
    培训的效果评估主要分为四个层次，分别是反应评估、学习评估、行为评估与结果评估（如表5.2）。其中反应评估主要包括对培训课程的评估，学习评估是对于学员成绩的评估，行为评估是对于学员行为改变的评估，结果评估是对于学员个人与组织绩效的评估。在培训过程中主要针对以下三方面进行评估（其中学员行为改变的评估包含在绩效评估中）。
5.5.1、培训课程评估
    培训过程中, 培训师与培训协调员针对出勤率、中途离场率与员工参与度等内容进行观察。此外, 在培训结束当天, 通过培训调查问卷、学员访谈, 以及综合对学员现场表现的观察评估来衡量学员对培训课程、教师水平与培训组织工作的满意程度。
5.5.2、学员成绩评估
    培训结束后1周内, 培训导师与培训协调员通过访谈、笔试、口试、角色扮演、模拟练习与演示等方法评估学员对培训课程中所学知识、技能的掌握程度以及学员对该培训的接受程度。
5.5.3 个人及组织绩效评估
    培训结束后的3～9个月内, 培训管理部门与学员所在部门共同开展受训员工绩效与组织绩效的评估。该层次评估是培训效果评估最重要的一个环节, 它能有效评估受训员工是否很好地运用所学知识来提升个人及组织的绩效。此外, 还可采取问卷、访谈与行为观察等方式, 来进行员工个人绩效、团队绩效与组织绩效的评估。
6、避免出现的几个问题
6.1 将胜任力模型构建与培训脱离开来
    目前,我国学术界与业界都对胜任力模型的构建与应用进行了较为深入的研究与探讨,许多组织也顺应这个趋势,建立了适合自身文化与价值观的胜任力模型。但是在实际运作过程中，很少企业能将胜任力模型用于培训等人力资源管理模块中来。因此如何将胜任力模型的构建与培训需求开发相结合,是一个值得业界普遍重视的课题。
6.2、培训的需求分析形同虚设
    许多组织在开展培训工作时并不重视培训的需求分析,没有认识到深入细致的需求评估是培训取得成功的重要保证,以至于最终培训收效甚微。基于胜任力的培训需求分析是兼顾了组织与个人两者的共同需求,是一个双赢的模式。
6.3 将培训作为一个短期与孤立的行为
    人力资源开发是通过有计划的、持续性的组织实施培训、教育与开发,以改善成员与整个组织的工作绩效的活动。因此,组织成员培训除了满足短期技能需求之外,还应考虑组织的长期发展战略与成员职业生涯开发。组织的长期发展战略决定了组织需要什么样的成员,也就决定了成员培训的方向与内容。
6.4 将培训的输入与输出分离开来
    以往胜任力培训往往偏向于培训的输入或输出一端,也即偏向于个人胜任力的构成或绩效分析方面,而同时考虑这两个方面的研究比较少。因此,未来的培训设计应当将两者有机地结合起来。（中科鼎虎搜集整理）
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