2022年人力资源二级实操综合题已整理.docx

1、YT公司是一家大型电子公司。，该公司实行了公司工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、奉献和效益挂钩“一脱四挂钩”工资、奖金分派制度。
一是以实现劳动价值为根据，拟定岗位级别和分派原则，岗位级别和分派原则经职代会通过形成。公司将所有岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多种级别，每个级别均有相应工资和奖金分派原则。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位平均工资是管理岗位2倍，是生产岗位4倍。
二是以岗位性质和任务完毕状况为根据，拟定奖金分派数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出奉献人员予以重奖，最高达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分派力度，进一步拉开薪酬差距。
YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励先进人员脱颖而出，为公司长远发展提供源源不断智力支持。
请根据案例回答如下问题：
（1）YT公司薪酬体系优势重要体目前哪些方面？
①YT公司“一脱四挂钩”工资、奖金分派制度，同步考虑了岗位特点、员工技能水平、员工奉献和公司效益四个方面，可见YT公司薪酬体系是一种平衡薪酬体系。
②YT公司将公司所有岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。
③YT公司将每类岗位细分为10多种级别，每个级别均有相应工资和奖金分派原则，可见YT公司薪酬体系细节明确，为新薪酬体系奠定了坚实基本。
④YT公司薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使核心技术人才薪酬水平高于一般可替代性强 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。
⑤YT公司通过加大奖金分派力度做法来拉开薪酬差距，有助于公司效益增长。
⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实行聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。
（2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？
对YT公司薪酬体系建议：YT公司薪酬制度虽然有诸多优势，但要保证其有效运营，还需要做如下几点：
①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调节，提高薪酬制度对外竞争力。
②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度运营提供根据，保证薪酬制度公平合理
③在贯彻薪酬制度过程中遇到多种问题，因而需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。
④注意长期鼓励与短期鼓励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出奉献员工履行长期鼓励，如年薪制，期权和股权筹划等。（2分）

3、PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售IT高新公司。近来，PS公司准备采用面试措施相应聘客户经理，重要从事网络产品推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试措施相应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专人对求职者进行面试，每人面试时间大概10~15分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、一般话原则、性格开朗、对岗位理解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用构造化面试措施，考官根据求职应答体现，对其有关胜任素质做出相应评价。该职位有一重要能力指标为沟通能力，该指标定义如表1所示。
表1 沟通能力指标阐明
能力指标
指标阐明
沟通能力
语言简洁，能精确地体现自己思想；能根据表述内容和沟通对象特点采用恰当体现方式，在人际交往中，能通过多种途径和线索精确把握和理解对方意图，并使别人接纳自己建议和想法。
（1） 在面试实行过程中应注意掌握哪些技巧？
①充足准备。 ②灵活提问③多听少说。④善于提取要点。⑤进行阶段性总结。⑥排除多种干扰。⑦不要带有个人偏见。⑧在倾听时注意思考。⑨注意肢体语言信息。⑩发明和谐面试氛围。
（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一种面试提问和评分原则。
①提出问题是行为性问题。
②所设计问题内容应针对沟通能力，与指标阐明内容密切有关。
③所设计评分原则应针对沟通能力指标内容，评分级别数量不少于3个。
④各评分级别之间有明显区别，易于评估。
⑤每个评分级别要有相应分值。
⑥有回答问题时间限定。
提问与评分原则举例：
问题：
在于她人交往中，你遇到过令你非常尴尬事情吗？你一般如何解决？回答时间5分钟
级别
评分原则
分值
A级
例子真实，解决得当，化尴尬于无形，沟通能力先进
10
B级
例子真实，勉强解决好，沟通能力良好
8
C级
善于避免尴尬环境，沟通能力一般
6
D级
难以解决该事情，沟通能力弱
4

2、某汽车集团是一种有历史大型国有公司，重要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多种职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。此外尚有自己投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，尚有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己研发中心、生产中心和销售中心外尚有相应职能机构，如筹划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽量大生产经营自主权，但是，配套生产厂生产产品重要供应总装厂使用。
（1）该集团适合采用哪种组织构造模式？请设计其组织构造图，并阐明理由。（10分）
该汽车集团可以采用事业部制组织构造模式。
集团下属有诸多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立利润中心，因而，可以提成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团组织构造如图所示：
总装厂
车身厂
投资室
变速器厂
企划信息部
生产管理部
财务部
人力资源部
战略研究室
审计室
集团总经理
发动机厂
总经理办公室

轻型汽车变速器
轿车变速器
轻型汽车车身
轿车车身
轻型汽车发动机
轿车发动机
轻型汽车
轿车

（2） 发动机厂适合采用哪种组织构造模式？请设计其组织构造并阐明理由。（20）
a)发动机厂可以采用模仿分权组织构造模式。
厂长
筹划科
发动机厂生产经营活动持续性很强，根据生产技术特点及其对管理不同规定，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们当作是相对独立生产经营部门，赋予其尽量大经营自主权，拥有自己职能构造，使每一单位负有“模仿性”盈亏责任，实现“模仿”独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位生产积极性。（2分）
质量管理科
厂长办公室
b)发动机厂组织构造如图2所示：

销售中心
研发中心

生产中心

轿车研发组
轻型轿车研发组
总工程师室

售后服务组
销售业务组
市场调研部
发动机组装车间
设备动力科
零部件生产车间

1 、某公司随着业务拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新员工。员工招聘范畴定在重点高校应届毕业生，想从优质学生中选拔合适公司岗位人员，招聘分笔试 \ 面试 2 某些进行，笔试，分专业技术 \ 英语 \ 道德三某些进行考核，面试先在公司分部完毕，有部门主管通过培训相应聘人员进行面试，第 2 次面试在总部，面试地点放在总部附近 4 星级酒店中，初试通过人员有单位出钱去总部参与面试，整个面试过程费用均有单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松话题引入来开始面试。面试时长在 50 多分钟。
在第二论复试中考官提出了若干问题 例如
①、请问你在那些单位实习过？
②、你觉得职业成功评价原则是什么？
③、如果你上司分派给你一项任务。你必要去寻找有关信息才干完毕，你会怎么做？
④、请你举例子阐明你一项有创意建议曾对一项筹划成功起到了重要作用。
问题： （ 1 ）该公司人员选拨措施有那些长处？
答：①、选拔过程完整
②、测试内容全面
③、面试考官通过了培训

④、面试环境安排合理
⑤、面试过程设计科学
⑥、面试题目灵活多样
（ 2 ）该公司采用是什么复试措施？复试中提出 4 个问题分别属于那种类型问题？采用有那些长处？
答：采用了构造化面试措施
①、请问你在那些单位实习过？ 属于背景性问题
②、你觉得职业成功评价原则是什么？ 属于思维性问题
③、如果你上司分派给你一项任务。你必要去寻找有关信息才干完毕，你会怎么做？ 属于情境性问题
④、请你举例子阐明你一项有创意建议曾对一项筹划成功起到了重要作用。 属于行为行问题

2 、某大型国有公司原有工资制度概括如下：（现象：迟到 早退 误工现象管理技术人员流失）
（ 1 ）工资水平处在行业工资水平 50% 处，但核心技术 \ 管理岗位员工工资只达到行业工资水平 20% 处
（ 2 ）工资级别按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元
（ 3 ）工资调节采用 “一支笔”政策总裁批准就可以
问：
（ 1 ） 该公司工资体制存在那些问题？
答：①、核心技术 \ 管理岗位员工工资偏低，对外缺少竞争力，容易导致人员流失。
②、工资级别过多，对员工缺少鼓励性。
③、工资调节过于随意，缺少公平性。
（ 2 ）如果该公司筹划引入款待式工资体系，应当按照什么样程序进行设计？
答：①明确公司规定；
②工资级别划分；
③工资宽带定价；
④员工工资定位（ 1 、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应位置 2 、严格按照员工新技能获取状况，拟定她们在宽带工资中定位 3 、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平某些，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上某些，则根据员工核心能力开发状况进行定位）；
⑤员工工资调节。
3 、某电子产品公司组织构造 . 该图表白 ，总经理对公司财务和人事全权负责 ，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责公司行政部和 办公室 工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及公司规划部运作。公司业务流程是，由公司规划部在总经理和 1 名主管副总领导下，根据市场信息来规划产品研制与生产；研发部门按照公司规划部规划，负责新产品研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来产品，并负责收集市场反馈信。

（ 1 ） 该公司既有组织构造存在哪些问题？
答：原有组织构造重要问题：缺少弹性；组织内部缺少横向交流；缺少专业划分工，不利于管理水平提高；经营管理事务仅依赖于少数几种人。规定公司领导人必要是经营管理人才，这是很难做到，特别是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受限度，不利于集中精力研究公司管理重大问题。因而，直线制组织构造合用范畴是有限，它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定公司。
（ 2 ）该公司组织构造应如何进行调节，并设计出新组织构造图。

（ 3 ）为了顺利推动组织变革，公司应采用那些具体措施？
答：增进变革顺利实行措施有：
①让员工参与组织变革调查、诊断和筹划，使她们充足结识变革必要性和变革责任感；
②大力履行与组织变革相应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。

1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业跨国经营产业集团，公司创立于1993年5月，历经十几年拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教导后勤、物业管理等于一体锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居大型公司集团千强之列。集团既有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品标志性建筑。
该集团公司非常注重人团选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公示，立即就有40多名符合报名条件人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件培训师？面试是不可或缺，除了面试，与否还可以考虑其她选拔措施呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题始终在困扰着人们，特别是人力资源部主管招聘工作张副经理。
请根据本案例，回答如下问题：
（1）公司选配培训师基本原则是什么？（14分）
① 具有经济管理类和培训内容方面专业理论知识； ②对培训内容所波及问题应有实际工作经验； ③具有培训授课经验和技巧； ④可以纯熟运用培训中所需要培训教材与工具；
⑤具有良好交流与沟通能力； ⑥具有引导学员自我学习能力；(2分)
⑦善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧积累与培训内容有关案例与资料;(2分)
⑨掌握培训内容所波及某些有关前沿问题； ⑩拥有培训热情和教学愿望。 (2分)
（2）在组织面试中应当注意避免哪些常用问题？（10分）
①面试目不明确； ②面试原则不具体； ③面试缺少系统性； ④面试问题设计不合理；⑤面试考官偏见。
（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）
①应用范畴广，能测试出笔试和其她单一面试不能检测出能力和素质；(2分)
②能观测到被试之间互相影响；(2分)
③能根据被试行为特性来对其进行更加全面、合理、客观评价；(2分)
④能根据被试多种能力要素和个性特质；(2分)
⑤能使被试在相对无意之中暴露自己优势和局限性，因而，它在预测团队行为时，具有很高效率；(2分)
⑥能使被试有平等发挥机会，从而不久地体现出个体上差别；(2分)
⑦能节省时间，测评效率很高；(2分)
⑧能对竞争同一岗位被试体现进行同步比较(横向比较)。 (2分)

2、MBS是一家美国出名电脑公司，去年在人员绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核评等方式，而改采用新四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形绩效考核原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等。
MBS公司将这种新绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考核外，员工亦可自己此外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考核，亦称之为“360度反馈”。
员工个人体现被除评为第3等时，代表本人未达到业务承诺（PBC），你必要更努力工作，以达更佳业绩；
如果得到特别差4等时，你也许被予以“6个月留公司查看”惩罚（固然，被除数评为4等人在公司占极小比例）；
评等2代表你达到目旳，是个符合规定好员工；
得到1等人称为“水上飞”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己目旳，也没做错过什么事情。
按照PBC绩效考核体系规定，年初该公司每个员工都要在充足理解公司业绩目旳和具体KPI指标基本上，在部门经理指引下制定自己PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目旳、执行方案和团队合伙这三个方面所需要采用具体行动，这相称于员工与公司签订了一种一年期业绩合同。
员工在制定绩效筹划时，自己应按下列三个领域设定年度目旳；
第一种承诺：承诺必胜（Win）。这里体现是成员要抓住任何可成功机会，以坚强意志来励志，并且竭力完毕。市场占有率是最重要绩效评等考量。
第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要是看你“怎么做”，以及获得成果。
第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能浮现无谓矛盾冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）反馈，另加一种评等系数，并且占有整体评等50%权重。
请您结合本案例，回答如下问题：
（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺考核体系规定，采用定性表述，给出PBC四级评等原则，并填入表1第二栏中。（8分）
表1：MBS公司个人业务承诺(PBC)考核评等原则表
考核级别
 评等原则
 PBC—1
超过所有规定杰出完毕任务员工所获得成果远远超过所设目旳规定,并对公司目旳达到做出重大奉献.
 PBC—2
 达到所有规定：员工完毕或某些超过了承诺规定。         （2分）
 PBC—3
 没有达到所有规定：员工达到了多数目旳规定。但仍然需要增长相应经验并改善其原有成果；（2分）
 PBC—4
 成果不满意：员工离既定目旳相去甚远，须通过相应努力来提高，如在既定期限内没有改善将导致离职。
（2）对该公司所履行PBC考核法进行剖析，阐明其长处和局限性。（12分）
 PBC考核法长处和局限性：
重要长处：
①简化了评估级别，更突出了对大多数员工鼓励；(1分)
②员工自始至终参与绩效筹划制定过程，增强了员工自主性，提高了年度绩效筹划科学性和可行性；(1分)
③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达到目旳规定以及努力方向；(1分)
④突出了“行动”重要性，积极倡导注重团队建设个人承诺公司文化；(1分)
⑤根据管理人员特殊性，采用了具有针对性绩效管理新模式，通过有效绩效管理，最大限度地调动各级主管积极性和积极性；(1分)
⑥新绩效管理模式更有助于增进各级员工成长和发展。 (1分)
重要局限性：
①PBC考核法实质上是目旳管理法进一步发展，由于筹划目旳是根据具体状况拟定，各个部门乃至各个岗位员工绩效水平，难以横向进行比较；(2分)
②容易导致分派上不公平，由于该公司履行是钟形绩效分派原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优秀部门会觉得不公，由于部门主管会觉得本单位得2等人要多某些;而对绩效差单位，也拿到同样比例2等，也导致分派上不公平；(2分)
③从考核者角度看，以各级主管考核为主是科学合理，由员工自己此外寻找6位同事，进行所谓“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考核成果信度和绩效。(2分)

3、W公司是一家民营房地产公司，19936年总经理贾先生创立W公司时候仅有数百万元资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以江先生是贾总近年朋友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆老板。
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司规模迅速扩大，职能部门由过去原有4个部门变成项目开发、市场筹划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去十几种人发展到目前有500多人。人员有增长，诸多管理问题也屡屡浮现。例如，虽然公司提出了明确战略规划，但总是不能贯彻，贾总也发现：追究责任时候，仿佛人们均有责任，每次人们都江堰一起自我批评一番后，下次规划仍旧不能贯彻，问题究竟出目前哪里呢？让她颇为忧闷尚有，各门管理人员都常常各自为政，意见不一，互相扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考核指标和原则，完全依托家庭成员自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考核法，对各级员工进行主观性考核，导致员工抱怨越来越多。
目前，W公司手中仍然有约120万平方米待开发土地，贾总犯难是，别当家愁是“无米下锅”，而她目前愁是“怎么下锅”，公司目前已经让她忙得焦头烂额，深感力不从心。
请您根据本案例，回答如下问题：
（1）该公司在公司人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）
①公司组织内部横向管理十分单薄，每个部门各自为政，互相之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心;(2分)
②公司各个部门职责不清，导致浮现问题无法追究相应责任，制定战略规划也不能贯彻执行;(2分)
③公司原有管理人员素质不符合公司发展规定，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员调节和撤换带来了困难；
④导致公司浮现“有米无法下锅”困境，其主线因素在于：公司没有对人力资源管理工作予以足够注重，没有根据公司总体发展战略规定，对公司人力资源做出全面规划，没有对既有人员素质和构成及时地进行分析、预测和调节；
⑤缺少合理绩效考核体系公司人力资源部门单纯依托上级考核来对所有员工进行绩效考核不能达到择优裁减目。
（2）请根据该公司存在重要问题，提出具体解决方案。（10分）具体对策：
①对公司组织构造进行必要调节，根据业务范畴和职能同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层管理幅度，缓和总经理压力。(2分)
②建立健全人力资源管理各项基本工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作阐明书。在定编定岗定员定额基本上，明确各部门职责范畴和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 (2分)
③在完善公司总体发展战略规划基本上，制定公司人力资源规划，对目前人员素质构造进行分析，对将来所需人员进行预测，制定出人员引进、替代、培养筹划，通过有效规划来减少人力成本。 (2分)
④设计合理绩效考核体系。根据既有管理水平，采用更加科学合理绩效考核与鼓励员工管理模式，充足发挥绩效管理基本性作用。 (2分)
⑤在上述多种工作健全完善基本上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种措施选拔和培养一批专门人才，逐渐替代不合格中高层业务主管，从而逐渐建立起一支具有竞争优势高素质员工队伍。(2分)

1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一种招聘方案吧!”小章是刚刚从一所出名大学人力资源管理专业毕业本科生，她欣然地接受了任务，一周后来，她设计了一份具体招聘筹划草案，送到了王经理面前。
在小章所提交招聘筹划草案中，提出营销经理招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完毕。在根据应聘人员简历、求职表和推荐信等资料进行初选基本上，应当对候选人进行一次选拔性素质测评，作为第二阶段重要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等措施选拔出最后候选人。
请根据本案例，回答如下问题：
(1)您觉得相应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?(10分)
 为了保证人员选拔质量，应做好如下准备工作：
①收集必要有关资料和数据。(2分)
②组织强有力测评小组。(2分)
③制定测评方案。(2分)
A、拟定被测评对象范畴和测评目;(1分)
B、设计和审查员工素质能力测评指标与参照原则;(1分)
C、编制或修订员工素质能力测评参照原则;(1分)
D、选用合理测评措施。(1分)
(2)对营销经理“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?(10分)
①沟通协作;(2分)
②组织能力;(2分)
③监控;(2分)
④培养与指引她人;(2分)
⑤团队精神;(2分)
⑥鼓励下属;(2分)
⑦绩效导向。(2分)
2、这次是一次为SH物流公司举办一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员汇集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半课了，本觉得她也许会讲些实用内容，可是这三天培训课快完了，我也没听到与我工作有关内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务!我是做运送，我想懂得如何解决运送中突发事故，例如遇到发错货了、途中遭劫或货品被人做手脚了等问题时应当如何解决，成果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请她来上课!寻常，工作这样忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看她斯斯文文样子，我早就建议人们将她赶下台了!”检查员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想措施吧。要不我们将这些状况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，她虽然讲都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”
在公司人力资源管理活动过程中，这种令人失望事并不少见，只是限度不同而已。

请结合本案例，回答如下问题：
(1)请分析阐明是什么因素导致上述教学质量问题发生?(8分)
 重要因素：
①一方面，培训师不具有聘任资料和条件，在培训师选配上浮现严重失误。(2分)
②另一方面，培训主管事前没有与培训师进行进一步沟通，阐明培训内容，提出具体规定。(2分)
③再次，培训课程设计也许存在着某些问题和局限性，使培训内容缺少实用性和适应性。(2分)
④虽然上述几种方面都做得较好，当培训师在教学过程中，浮现偏离教案等某些不良状况时，如果培训主管可以及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致浮现严重过错。(2分)
(2)为了提高培训师教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作12分)
 为了提高培训师教学质量和效果，应注重抓好如下工作：(每项2分，最高12分)
①在进行培训需求分析基本上，根据公司员工培训开发规划规定，聘任公司外部或者内部专家进行培训课程设计，从主线上保证课程教学质量。(2分)
②按照培训师聘任条件和原则，严格把关，精心选拔聘任培训师。(2分)
③培训课程实行筹划如果是由培训公司或者我司培训主管设计，应当将设计方案出示给培训师，规定培训师提出具体课堂教学实行方案;如果是由培训师设计，培训主管应当对其进行审定，通过审批后才干执行。(2分)
④应在培训1~2周之前，环绕培训内容、目旳、方式、措施、规定，以及学员基本状况与培训师进行充足沟通使其做好培训前多种准备工作。(2分)
⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员意见，并及时反馈给培训师，规定其取长补短，改善教学。(2分)
⑥定期开展对培训师培训，不断提高培训师素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰教师聘任制度。如果公司不具有条件，亦可聘任资质合格培训公司，通过合伙合同等方式，切实保证培训质量和效果。(2分)
⑦建立多层次培训效果评估体系，高度注重培训前、培训中、乃至培训后质量和效果评估，发现问题及时纠正。(2分)

3、8月1日，张先生与某工程设计院签订4年期劳动合同，合同期限到7月30日止工作岗位为行政助理。2月变更劳动合同，张某任该院人力资源部人事主管。2月某工程设计院开始实行由员工大会通过新技术经济责任制，该制度规定设立设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项，其中设计部门奖金总额为全年完毕合同额减去工程成本和基本定额再乘以15%，基本定额为每名设计人员10万元;管理部门奖金以设计人员年平均奖金70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管岗位系数为0.8.
10月15日张某觉得某工程设计院未按照技术经济责任制规定，足额支付其及1月至9月应得奖金，在与部门领导多次协商无果状况下，向本地劳动争议仲裁机构提出申诉，祈求某工程设计院按照措施规定补发其应得奖金67180元及经济补偿金16800元。
本案具体事实与理由如下：
一方面，张先生提供工资表表白：5月和10月两次合计预支张某奖金2.6万元，5月和9月份两次支付及1月至9月奖金合计2.9万元，这与制度规定应予支付数额相去甚远。
另一方面，张先生提供根据是：某工程设计院全年完毕合同额2150万元，经营目旳为2400万元;工程成本为58万元，工程成本为48万元。而某工程设计院觉得张某主张缺少根据，以DD会计师事务所依法有关某工程设计院全面会计审计报告为根据对张某主张提出异议。实际完毕合同额万元，工程成本为62万元;数据仅为筹划数据，实际发生状况与筹划存在差距。
再次，张先生主张全院设计人员为22人，全院设计人员为36人。而某工程设计院提供了该院人员状况表，证明该院与设计及设计辅助人员分别为25人和40人。
最后，张某在申诉书中主张数据均为其个人通过其职务工作所获得。
请根据本案状况指出劳动争议焦点，并提出裁决意见及其理由。(22分)
①这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生劳动争议案件。(2分)
②本案争议焦点：
A、奖金计算措施和参数。(2分)
B、劳动争议事实举证责任。(2分)
③根据劳动法规定，员工大会通过新技术经济责任制度对公司所有员工和各管理部门均有约束力，劳动关系当事人都应遵守。(2分)
在本案例中，争议双方均未对该措施提出异议，存在争议事项仅为与奖金计算有关参数认定上。
④举证责任是指争议当事人对自己提出诉求所根据事实或辩驳对方祈求所根据事实提供证据加以证明责任。
没有证据或举证不能，由负有举证责任当事人承当不利后果。但由于劳动关系特殊性，法律规划事关管理事务方面举证责任由用人单位承当。(2分)
⑤张某为主张自己权利可以提出自己证据，但是奖金计算参数如完毕合同额、工程成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由某工程设计院承当法宝举证责任。(2分)
⑥经DD会计事务所依法有关某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予以采信而不应提出疑义。设计人员数量为公司经营管理权范畴，张某数据不能采信。(2分)
⑦筹划完毕合同额、工程成本等数据应采用公平合理措施将筹划完毕额、工程成本等项按照9/12进行折算，只计算到1月~9月为止。(2分)
⑧根据上述措施计算，某工程设计院应补发张先生奖金为：
A、奖金：
[(-62-10 X 25)X 15%/25] X 70% X 0.8=5.67168(万元)(1分)
B、1月~9月奖金：
[(-48-10 X 40)X 9/12 X 15%/40] X 70% X 0.8=3.0744(万元)(1分)
C、应付奖金总额：
5.67168+3.0744=8.74608(万元)(1分)
D、应补发奖金额：
8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(万元)(1分)
E、院方因未按照规定准时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额25%，加发经济补偿金8115.2元。(2分

1、某大型汽车销售公司筹划年终前在增设10个营销分布，拟从既有销售分公司中选拔一批后备人才，通过业绩考核和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导规定，对初选出来候选人进行一次全面素质测评，测评内容波及战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。
请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个级别评分原则表。（15分）
（1）在“指标级别定义”（丙）栏中，每答对一种给3分，四栏共12分。
（2）在“级别分数”（丁栏中，合理列出分值给3分。
测评指标
（甲）
指标
级别
（乙）
指标级别定义
（丙）
级别
分数
（丁）
领导技能
D级
不善于授权，很少给员工发挥能力机会。
1
C级
可以从长远角度出发考虑问题，并予以员工发挥能力机会。
2
B级
可以通过个人努力影响下属员工，并恰当授权，予以员工发挥能力机会。
3
A级
具有强烈领导欲和影响力，可以及时带领下属员工做出努力，给员工发明充足发挥其才干机会，最大限度调动员工积极性、积极性和发明性。
4
2、在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考核执行状况报告，其中有两项决策让她左右为难。一是年度考核成果排在最后几名员工旳确平时干活最多人，这些人与否按照原有考核方案降职或降薪？另一种是下个阶段考核方案如何调节才干更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好地鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制同步，建立了一套新绩效管理制度。它不仅明确了考核程序和措施，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性描述，考核时只需对照被考核人实际行动，即可得出考核最后成果。但考核中却浮现了如下问题：工作比较杰出和积极员工，考核成绩却被排在背面，而某些工作业绩平平或者很少出错员工却都排在前面。特别是某些管理人员对考核成果大排队方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在问题，王总经理进一步调查，亲自理解到如下状况：
车辆设备部李经理快人快语：“我觉得本考核方案需要尽快调节，考核指标虽然十几种，却不能真实反映我们工作实际。我部总共只有20人，却负责公司60台大型设备维护工作，为了保证它们安全无端障地运营，检修工需要按筹划分散到基本各个站点上进行设备检查和维护。在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估计生命和财产损失。”
财务部韩经理更是急不可待：“财务部门工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完毕，凭证、单据、记录、核算、记账、报表等项工作规定万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评估原则相应。如果我们工作没有某项指标规定内容，在考核时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考核中沿用了老式民主评议方式，我对部门内部人员参与考核没故意见，但让部门外其她人打分与否恰当？财务工作常常得罪人，让被得罪过人考核我们，能保证公平公正么？”
听了人们多种意见反馈，王总经理陷入了深深思考之中。
请根据本案例，回答一下问题：
（1）该公司在绩效管理中重要存在着哪些亟待改善问题？（10分）
答：该公司在绩效管理中存在重要问题是：
①一方面，员工绩效考核指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质岗位提出不同考核指标，使考核指标和原则缺少合用性和针对性。（2分）
②另一方面，绩效考核指标体系重点不突出，没有从岗位工作特点出发，提取反映各类岗位工作绩效核心绩效指标，使考核指标和原则缺少可操作性。（2分）
③再次，考核指标缺少量化和可测性，违背了SMART原则。（2分）
④绩效考核方式措施存在着一定问题，采用老式民主评议方式，使考核工作过于程式化、过于繁琐，无形中增长了考核人员工作量。（2分）
⑤最后，参与考核人员过多过杂，使考核成果信度和效度明显减少，致使业务骨干考核成绩反而欠佳。（2分）
（2）请针对该公司绩效管理存在诸多问题，提出具体对策。（10分）
答：①一方面，采用如下措施解决该公司目前所面临问题：
A.为了挣脱公司面临困境，召开不同层级主管状况阐明会，通过进一步沟通，互换意见，求得员工谅解，并提出以上种种修补措施，在获得共识状况下，再予试行。（1分）
B.被错评业务骨干，应当秉持公开公平公正原则，重新对其做出评估。如果经再次考核，仍不合格者应按照公司规定予以惩罚。（1分）
②重新制定公司年度绩效考核筹划。在明确考核目前提下，对绩效考核对象、内容、方式、措施、时间和环节等做出明确规定。（2分）
③在工作岗位分析基本上，按照岗位类别，提取各类岗位核心绩效考核指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合措施，拟定出各类考核指标分级原则。（2分）
④坚持以上级考核为主，自评、下级、同级和外部人员考核为辅原则，参与考核人员必要是与被考核人员存在密切工作关系人员。（2分）
⑤对考核者进行必要培训，使她们掌握绩效考核基本技术和技巧。（2分）

3、F公司是一家生产电信产品公司。在创业初期，依托一批志同道合朋友，人们不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由本来十几人发展到几百人，业务收入由本来每月10多万元发展到每月1000多万元。公司大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，人们工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
F公司总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了某些有关成功公司经营管理方面书籍来研究，她在《松下幸之助用人之道》一文中看到这样一段话：“经营原则自然是但愿做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才也许支付高薪资。但松下幸之助倡