公司战略计划过程.ppt

第三章第三章 公司战略计划过程公司战略计划过程 在竞争激烈、复杂多变的市场环境中，企在竞争激烈、复杂多变的市场环境中，企业怎样求得生存和发展，在很大程度上取业怎样求得生存和发展，在很大程度上取决于企业的市场营销活动能否适应外部环决于企业的市场营销活动能否适应外部环境的变化，并做出积极正确的反应，而连境的变化，并做出积极正确的反应，而连接企业与环境的则是企业的战略计划。接企业与环境的则是企业的战略计划。1战略的形成及基本概念的框架战略的形成及基本概念的框架变化环境中的公司效益理论变化环境中的公司效益理论公司战略计划过程公司战略计划过程2一、战略的形成及基本概念的框架一、战略的形成及基本概念的框架规模/增长利润率/收益地理社会责任审美时尚弹性资源/能力营销财务制造工程研究与开发战战略略范范畴畴环境环境组织组织利益相关者利益相关者经济社会文化政治技术市场成本竞争者消费者政府战略形成战略形成概念框架概念框架3战略形成主要过程阶段：战略形成主要过程阶段：第一阶段第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者 愿望的评估。第二阶段第二阶段：在股东价值相对重要性的基础上，决定目标和任务。第三阶段第三阶段：在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围 的优势，即战略的重点。第四阶段第四阶段：制定整合战略实施计划方案：包括工程、财务、人力 资源、控制、制造、营销、研究开发、社会责任等。第五阶段第五阶段：计划执行阶段。第六阶段第六阶段：控制执行的结果，与计划相比较，任何偏差都要考虑 是否需要调整战略。单击鼠标单击鼠标单击鼠标单击鼠标单击鼠标4二、变化环境中的公司效益理论二、变化环境中的公司效益理论1.组织组织环境互适性环境互适性 每个组织都和环境的某个部分相互影响，每个组织都和环境的某个部分相互影响，相互作用，我们把这一部分成为相关环境。相互作用，我们把这一部分成为相关环境。一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公众。众。5波特的三个总战略：波特的三个总战略：总成本方面领先总成本方面领先 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。6差别化差别化 公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案，公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案，以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有相当的实力。相当的实力。单击鼠标集中化集中化 公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手，是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化，或在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化，或者两者兼有的战略。者两者兼有的战略。7结构结构人员人员战略战略技能技能系统系统作风作风共同价共同价值观念值观念麦金西麦金西7-S构架构架8作风作风公司人员具有的共同行为和经营作风。单击鼠标技能技能公司雇员应具备和掌握的技能，如财务、营销计划实施所需要的操作技能。人员人员在公司的每一个岗位，应寻求并雇用最优秀的人员。价值观念价值观念单击鼠标单击鼠标公司雇员拥有的共同的价值取向，具有一流管理水平的公司必须具有一种无形的、但又为公司的每个成员所了解并乐于实践的动力和信条。管理的四个软件管理的四个软件92.环境的变化环境的变化 汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今天所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500美元的成本优势。103.组织的适应性组织的适应性环境扫描环境扫描环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。一类表示环境机会。113.组织的适应性组织的适应性 出现概率出现概率1234严严重重程程度度大小威胁威胁高高 低低图图1 威胁矩阵威胁矩阵环境威胁环境威胁环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。1.竞争者发明了一种高效电动竞争者发明了一种高效电动 小汽车小汽车2.严重的漫长的经济萧条严重的漫长的经济萧条3.汽油价格提高汽油价格提高4.更严格的汽车污染控制法令更严格的汽车污染控制法令12 成功概率成功概率1234吸吸引引力力大小机会机会高 低3.组织的适应性组织的适应性图图2 机会矩阵机会矩阵营销机会营销机会对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一 个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。1.公司发明一种高效电动小汽车公司发明一种高效电动小汽车2.公司发明每加仑行驶公司发明每加仑行驶60英里的节英里的节 油汽车油汽车3.公司发明一种更有效的减震汽车公司发明一种更有效的减震汽车4.公司发明一种更有效的汽车污染公司发明一种更有效的汽车污染 控制系统控制系统13三、公司战略计划过程三、公司战略计划过程 指在组织目标、资源和它的各种环境机会指在组织目标、资源和它的各种环境机会之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战略计划工作是要按照这样的方式来谋划一个公司，略计划工作是要按照这样的方式来谋划一个公司，即它应包括足够的健康服务，从而在公司的某些业即它应包括足够的健康服务，从而在公司的某些业务受到损失时，它也能正常的运行。务受到损失时，它也能正常的运行。战略计划战略计划14公司战略计划过程公司战略计划过程计计 划划 执执 行行 控控 制制公司计划业务计划产品计划组 织实 施衡量结果采取修正行动分析结果图图3 战略计划、执行和控制过程战略计划、执行和控制过程15公司公司任务任务公司的公司的目标和目标和目的目的公司业务公司业务经营组合经营组合计划计划公司新公司新的业务的业务计划计划图图4 战略计划过程战略计划过程1.公司任务公司任务进入进入进入进入2.公司目标管理体系公司目标管理体系3.公司业务组合计划公司业务组合计划 (1)确定哪些业务是公司的主要业务确定哪些业务是公司的主要业务战略业务单位战略业务单位 (2)对战略业务单位的评估对战略业务单位的评估4.公司增长战略公司增长战略进入进入16公司任务公司任务当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根本性问题的时候：本性问题的时候：我们的企业是干什么的？我们的企业是干什么的？顾客是谁？顾客是谁？对顾客的价值是什么？对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？17(2)对战略业务单位的评估对战略业务单位的评估明星明星问题问题金牛金牛狗类狗类12345678a.波士顿咨询公司的成长波士顿咨询公司的成长份额矩阵份额矩阵18(2)对战略业务单位的评估对战略业务单位的评估5 4 3 2 1行行业业吸吸引引力力高高 中中 低低业务实力业务实力b.通用电气公司多因素业务组合矩阵通用电气公司多因素业务组合矩阵193.451.00必须是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20环境影响通货膨胀竞争密集程度年市场成长率0.804.000.20社会/政治/法律能源要求技术要求历史毛利率总体市场大小值定值（1-5）权数行行业业吸吸引引力力通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素204.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人员单位成本促销效率产品质量0.604.000.15开发研究实绩生产效率分销网份额成长0.404.000.10物资供应生产能力品牌知名度市场份额业业务务实实力力通用电气公司多因素业务经营组合模型通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素行业吸引力和业务实力所含各要素值定值（1-5）权数214.公司增长战略公司增长战略 0 5 10 销售量 密集性增长 一体化增长 多角化增长希望达到的销售量 时间（年）(1)密集化增长密集化增长(2)一体化增长一体化增长(3)多角化增长多角化增长战略计划缺口预期的销售量单击鼠标22(1)密集化增长战密集化增长战略略是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。密集化增长可以通过三种途径实现单击鼠标a.市场渗透市场渗透通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。单击鼠标b.市场开发市场开发通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量从而实现企业业务的增长。c.产品开发产品开发通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。单击鼠标23(1)密集化增长战略密集化增长战略 现有市场 新市场1.市场渗 透战略2.产品开 发战略3.市场开 发战略4.多样化 战略 现有产品 新产品图图5 三种密集型成长战略：安索夫的三种密集型成长战略：安索夫的 产品产品/市场扩展方格图市场扩展方格图 单击单击单击单击24(2)一体化增长战一体化增长战略略一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。一体化增长可以通过三种途径实现单击鼠标单击鼠标单击鼠标a.后向一体化后向一体化b.前向一体化前向一体化c.水平一体化水平一体化公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。25(3)多角化增长战多角化增长战略略也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多角化增长可以通过三种途径实现单击鼠标a.同心多角化同心多角化以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。b.横向多角化横向多角化又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。c.综合多角化综合多角化单击鼠标单击鼠标企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。2627