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人力资源管理：环境与变革
2012年11月21日 15:16 来源：《企业管理》2012年第2期 作者：朱飞 字号
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　　在企业管理的实践中，虽然我们已经意识到最重要的是“人”，并已经优化了很多措施，但“人”的问题依然是令大多数企业家和管理者头疼的问题之一。

　　由于劳动力市场环境的变化，员工管理规则由原来的内部劳动力市场主导转变为由外部劳动力市场主导，这要求企业的战略人力资源进行系统变革。然而，期望和现实之间的巨大“落差”让企业家和管理者倍感困惑，尤其以以下三大“落差”为甚：

　　战略执行的一致性要求VS战略漂移 许多企业高层管理者都非常热衷于企业战略和商业模式的创新，但是，精妙的战略和商业模式讲得再漂亮，也必须得到有效执行才有用，光是执行也不够，还要有没有偏差或“脱轨”。于是，近些年来，企业和媒体都在大声疾呼“战略执行力”，要求“执行不走样”。但是，我们看到更多的却往往是“战略漂移”的现象：企业的战略“车头”已经转向，但是企业执行的“车尾”却没能迅速跟上，结果就是“甩尾”，甚至是战略“车头”被企业执行“车尾”带离了正确的轨道。而造成战略漂移现象的原因主要有两种：外界不可知因素的干扰和人力资源因素。更为常见的是人力资源因素无法支撑企业的战略转型。

　　建立核心人才队伍的紧迫性VS人才队伍的“雇佣军”行为 企业成功越来越依赖核心人才队伍的建设，并且在核心人才队伍建设方面投入大量的资源。但是，核心人才队伍却更像是“雇佣军”：为利益而来，为利益而去，组织忠诚度低。

　　企业发展环境面临“拐点”VS人力资源管理系统低水平惯性复制近两三年来，大多数企业都已经清晰地感受到了发展环境的巨大变化，原来支撑企业成功的经营模式已经难以为继，企业发展环境变革迫切要求企业人力资源管理系统进行理念和方法上的系统变革。但是，许多企业家和高层管理者却不得不面对人力资源管理系统低水平的惯性复制。

　　几乎所有的企业都要面对三个重要的市场：产品／服务市场，劳动力市场，资本市场。要分析和解决以上这些问题，我们除了要关注政治／政策环境、产品／服务市场和资本市场等因素之外，更应该重点分析对企业人力资源管理影响更为直接的劳动力市场的变化，而大多数企业在经营管理过程中对劳动力市场及其影响的重要性缺乏应有的认识。总以为通过企业内部管理措施能够解决所有重要的组织问题，但却往往无功而返。因为目前劳动力市场环境的变化所产生的问题已经超越了单个企业可以解决的范畴。我们必须更系统地认识劳动力市场的变化特征及其产生的挑战，才可能更好地寻到问题的解决方案。

　　劳动力市场环境的变化及其影响

　　经过多年的政治经济改革，中国的劳动力市场的“禁锢”已经相对非常少了，人才的市场化流动渠道已经比较通畅，劳动力市场的变化成为企业人力资源管理必须面对的重要影响因素。而近三四年来，由于经济、社会、法律、技术等环境的变化，劳动力市场出现了一些新的特征，而这些特征使得企业人力资源管理变得更为复杂。

　　1．员工群体的新特征

　　根据笔者近年来的调查研究，新一代的员工群体(指80年代、90年代出生的新员工)出现了一些典型的工作价值观和行为特征，主要体现在以下几方面：1)更加直接地追求个人价值的迅速实现；2)更加关注工作和生活质量的平衡，并不把工作看成是生活的全部，对工作的投入度因而相对降低；3)对于组织的依赖度和忠诚度普遍降低；4)对物质的追求更加现实和直接，也更加容易因为报酬水平的差异而跳槽；5)工作中求新求变需求明显增强；6)权威敬畏感降低，不易接受传统的威权式领导；7)对于制度规则的敬畏感降低，不愿意接受严格规则的约束。

　　显然，新员工群体的新的工作价值观和行为特征对于企业的人力资源管理造成的影响将是颠覆性的。是要求员工调整以适应企业管理要求，还是企业管理理念和方法变革以适应员工工作价值观和行为的变化呢

　　近些年来，互联网技术的快速发展对员工群体的工作行为产生了非常显著的影响。门户网站、即时交流工具、网络论坛、SNS、微博等花样不断翻新的互联网产品已经显著改变了员工群体的工作、生活和人际交流等方式。毫不夸张地说，互联网已经并且将继续改变许多传统社会的运行规则包括人力资源管理的规则。

　　2．劳动法律严格化对人才的影响

　　近年来，国家密集颁布实施了《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》等一系列劳动法律，这是自从建国以来在劳动领域颁布法律最密集的阶段。显著的影响主要在以下三个方面：1)劳动法律使得劳动力流动约束条件更少，流动更加容易。2)劳动法律对管理精细化程度提出了更高的要求，管理难度加大。由于劳动法律对企业雇佣和解雇行为规定了大量严格限制性和惩罚性条款，企业依靠低成本、高流动的劳动力大军盈利的模式将难以为继，企业必须提高人力资源管理的精细化程度，降低企业的人力资源管理风险，挖掘人力资源效率。3)劳动者权利意识的集体萌发。近年来，在各地密集爆发的集体停工事件已经给这些企业上了代价惨重的一课。

　　3．劳动力的人口统计学特征对人才的影响

　　劳动力的人口统计学特征包含许多方面，而其中对于人才造成直接、深远且不可逆的影响的是“421”家庭结构和老龄化问题的同时出现。执行了30余年的计划生育政策，客观上形成了当前中国典型的“421”家庭结构，即1对年轻夫妇、4位老人和1个小孩。而与此同时，中国从2000年开始就已经步入老龄化社会，目前年龄超过60岁的人群占总人口的比例已经超过13％。“421”家庭结构和老龄化问题的同时出现对于作为员工群体主力军的年轻人造成了空前的经济和生活压力。人才对快速成长的需求更强，对薪水的需求也显著提高，对工作和生活平衡的要求更是大幅提高。有些管理者认为这些是员工个人或者是社会的问题，但是当这一问题已经切实普遍影响到企业绩效的时候，它就已经成为企业必须关注和解决的问题。

　　战略人力资源管理关注点的转变趋势

　　显然，劳动力市场发生的变革使企业的战略人力资源管理面临更加复杂的挑战。根据笔者的研究，综合一些优秀企业的管理实践，目前企业的战略人力资源管理的关注点主要包括以下六个方面：

　　1．由基于人力资源管理转向基于业务和员工的关键需求

　　目前，许多企业执行的实际上是“以人力资源管理为中心”的人力资源管理，主要发力点则是在招聘、培训、薪酬和绩效考核等职能方面的制度流程和工具的精细化。但结果却发现，人力资源管理制度和实际执行出现“两张皮”：一边是漂亮、专业的制度和工具，一边是执行过程中的“认认真真走形式”。这是我们的着眼点出现了问题！企业真正需要的战略人力资源管理可以显得不那么“科班”，不那么精细，但一定要基于业务和员工的关键需求。人力资源管理者最关键的素质要求也不是是否具有较高的人力资源管理专业水准，而是对企业业务和员工的关键需求的理解和提炼能力。

　　2．由关注Profit & Loss转向同时关注People&Love

　　企业关注Profit & Loss(利润和损失)本无可厚非，也是企业必须要重点关注的。但是，当企业把关注点聚焦在利润上时，员工被认为是实现目标的资产和资源，员工难以认同这样的企业理念，也无法从中找到归属感。正如日本“经营之圣”稻盛和夫所说，我们真正应该做的是，把员工作为企业的重要目标。在外部劳动力市场主导的雇佣关系环境中，企业的战略人力资源管理关注点不能仅关注Profit & Loss(利润和损失)，同时还必须关注People & Love(人性和爱)，这样才可能真正吸纳、激励和保留核心人才。

　　3．由反应型转向主动型

　　大多数企业人力资源管理者都已经习惯了企业的人力资源问题出现之后，再寻求问题解决方案的“救火式”行动。这种反应型的人力资源管理活动都是基于这样一个假设：市场变化要求企业战略调整，战略调整要求人力资源管理变革。企业人力资源管理必须响应企业战略需求的观念并无错误，但是真正的误区在于，把企业战略当成了企业人力资源管理和市场压力之间的“隔板”，而没有把企业人力资源管理和市场压力直接“链接”。最终的结果就是，尽管企业战略已经非常精准了，但却发现人力资源总是“掣肘”，战略总在“漂移”!在实践中，许多优秀的企业一方面根据战略寻找人才，另一方面也根据内部人才准备在制定新的战略，优秀的企业更多的是基于后者。也就是说，优秀的企业更倾向于采取主动型的战略人力资源管理行动。主动、优先、持续地进行人力资本投资，进行人才队伍准备，才可能更好地支撑企业的战略发展。中粮、联想和万科就是非常好的例证。

　　4．由管理观念转向营销观念

　　许多企业人力资源管理者以人才的管理者自居，这一观念决定了他的行为方向，更多地表现出控制型理念和被动响应性行动。而员工并不一定必然会接受具有良好意愿和逻辑的人力资源管理变革方案和制度。人力资源管理部门需要“营销”。对内营销，说服管理者和员工支持、执行人力资源管理变革方案和制度，打消疑虑；对外营销，打造公司的人才品牌，更为有效地吸纳到优秀的、合适的人才，提高人才的适配度。因此，人力资源管理部门应该是公司的另一个营销部门，其面对的市场是劳动力市场，其客户是内部客户(管理者和员工)和外部客户(潜在的员工)。

　　5.由以人力资源管理部门为主转向以直线经理为主

　　原来企业更多的着眼点是提高人力资源管理者的专业水平，打造一支高度职业化的人力资源管理专业人才队伍。但是，后来许多企业发现，尽管人力资源管理队伍已经比较专业，人力资源各项系统也已经比较规范和精细，但是人力资源管理的执行效果却依然不尽如人意。回过头来反思，才发现真正的人力资源管理者应该是企业的直线经理，这部分管理者的人力资源管理理念和技能才是人力资源管理效率的关键影响因素。企业的战略人力资源管理的关注点应该转到强化直线经理的人力资源管理职责，提升直线经理的人力资源理念和技能上面来。

　　6．由主要关注个人能力转向主要关注组织能力

　　我们原来过度关注优秀员工的吸纳和打造，但是明星员工的个人能力是一把“双刃剑”，一方面他支撑企业某一领域的高绩效，另一方面又由于企业对明星员工的高度依赖，不得不为了迁就明星员工而在企业管理制度中开各种特例“天窗”，从而造成大量的内部冲突。近年来，大多数企业也逐步发现，优秀的企业必须依靠组织能力才可能持续成功。苹果有近乎创新偏执的乔布斯，但是没有苹果公司的组织创新能力，苹果不可能成功；阿里巴巴有极富创业精神的马云，但是如果没有阿里巴巴把创业精神作为选择新员工和选拔管理者的核心标准，打造一支富有创业精神的员工队伍，阿里巴巴不可能持续成功。企业的战略人力资源管理不应再仅仅关注个人能力，而更应该关注组织能力的打造，组织能力才是支持企业长期持续健康取得高绩效的根本。

　　主要参考文献

　　[1]clardy，Alan The strategic role of Human Resource Development in managing corecompetencies[J].Human Resource Development International，Apr2008

　　[2]程德俊．不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较[J]，管理科学，2004.6

　　（作者单位：中央财经大学商学院）

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