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知识管理把知识变成企业的财富
　　依托知识管理平台，通过建立系统、完善、可行的知识管理流程，可以把分散的、被单个员工掌握的知识变为系统的、被整个企业所拥有的知识，最终把知识变成企业的竞争力。
　　在现代这样一个知识经济快速开展的时代，企业要想持续保持竞争力，必须清楚地认识到知识是企业最珍贵的财产，而知识管理是企业在竞争中制胜的利器。以下情形在很多企业存在: 随着企业规模不断扩大，企业拥有的各种知识(信息、技巧、经历、总结)变得越来越分散与难于管理; 掌握关键知识员工的流失给企业带来惊人的损失，使得企业的反响能力与创新能力受到严重限制。
　　知识管理系统的建立将有助于帮助企业解决上述问题。知识管理主要解决的问题有两类，一是培育与形成新知识不断产出的环境、机制与人; 二是将已有的知识加以组织并不断创造新的价值。
　　落地的关键
　　关于知识管理，理论界大致可以分为技术学派、行为学派与综合学派三类。技术学派将知识管理侧重于对信息的管理; 行为学派将知识管理重点放在对人的管理; 综合学派那么将二者结合起来，增强组织对环境的适应能力。
　　笔者认为，知识管理的本质是渗透到战略管理中的一种管理理念与方法，即利用组织智力创造价值，强调对知识资产进展系统管理、有序配置，培养积累分享的环境与人，最终改良企业的创新能力、快速响应能力。知识管理有些类似ITIL，它并不提供具体的实施方法，而是针对IT部门内的流程构造、角色、职责提供一个指导框架。
　　知识管理过程中包括的关键知识活动主要有: 知识的识别、创造、存储、分享、利用。知识管理体系就是围绕这些活动进展构建，知识管理的成功导入与实施就是以知识管理的理念为指导，结合企业的实际情况建立知识管理流程，灵活应用各种方法与工具有效地开展关键知识活动，实现知识管理的目标。
　　那么，如何让知识管理更好地贯穿企业的整个流程并落实在员工日常工作中呢？笔者在实践中体会到以下几点至关重要:
　　1. 将实施知识管理作为一个工程来开展，贯穿始终的工程管理是知识管理工程成功的保证。
　　2. 要保证知识管理工程的实施成功必须建立系统、完善、可行的知识管理流程，包括知识管理战略规划、知识管理体系规划、知识管理实施保障等。
　　3. 知识管理工程的总负责人一定要处于公司的高层地位，这样才有可能协调各方资源，发动公司全员参及进来，推动知识管理工程的开展。
　　4. 从易于建立、见效快、投入少的环节入手，获得公司各层支持。
　　5. 知识管理的实施重点在于领会与应用知识管理的理念与方法，而非追求系统与形式完备。
　　6. 知识管理应主动而自然地融入员工日常工作，而非增添负担与压力。
　　战略的制定
　　实施知识管理的第一步是制定知识管理的战略。为了做好这项工作，首先要分析企业导入知识管理的背景; 其次，了解企业的定位、开展战略，形成知识管理的目标与战略。
　　比方，笔者所在的公司的战略目标是以最高的效率、最低的本钱为用户提供满意的IT应用效劳运营业务。为了保证在公司研发中心迅速扩张的情况下，仍然能建立起一支高效、标准的队伍支持公司业务开展，知识管理必不可少。鉴于此，我们制定了以下知识管理战略目标: 使知识管理平台成为管理层决策的得力助手、员工成长的亲密伙伴、公司知识资产的仓库。
　　制定知识管理的战略只是第一步，更重要的是落实它，这就需要确定知识管理实施的具体策略与短期规划。不同的企业知识管理实施策略不同，大致可以分为两种方式:
　　●由下而上，以人为主导，以点带面逐步推广;
　　●由上而下，以企业信息化系统为主导，全面铺开。
　　由于笔者所在的公司研发中心扩张很快，导致技术人员编制及业务开展脱节，公司各业务系统的构造信息缺失，因此我们选取了第一种策略，即强化观念、小步快跑、以点带面、重在实效的实施策略。基于此确定了详细的短期规划，包括各阶段的任务、目标及完成时间。
　　体系的规划
　　知识管理体系是知识管理策略落到实处的保证。我们将知识管理体系分为知识的识别、创造、存储、分享、利用。
　　1. 识别知识
　　知识识别的主要工作是在了解知识需求的根底上，定义知识并进展知识分类。知识具有不同的形式、内容、类型，所以定义知识并对知识分类不是一件容易的事。实际操作中，我们依据知识需求，借助知识地图工具并结合产品研发流程梳理知识体系定义知识，并分类。
　　我们通过访谈与问卷调查等方式，初步了解到公司的知识需求包括: 共用技术、模板、标准制度、经历教训、方法论、工程总结等。接下来，我们按照知识需求与知识识别一致的原那么，将Case〔案例〕、开发工具、电子书、开发与管理文档、组件、代码素材作为公司积累的知识物件，同时制定各类知识物件的标准。
　　另外，在公司专家的配合下，通过创立知识开发地图，梳理产品规划、立项、设计、开发、运营等各流程工作中所要求的重要知识，并归纳提取，将公司知识分为根底技术知识、专业技术知识、业务知识三大类。
　　值得一提的是，知识分类是一个持续改良的过程，需要根据用户使用反响的信息，总结经历，不断优化。
　　2. 创造知识
　　在识别知识后，我们必须能够生产知识、创造知识、实现知识的动态转化与循环。该环节的主要工作是从内外部积极开展知识采集与挖掘。
　　我们借助知识地图工具来盘点公司内现存知识及来源，确认散落在各部门的显性知识; 同时，编制?知识管理平台信息维护管理方法?，确定生产这些知识的归口负责人; 并制定知识奉献奖励方法，从物质与精神上鼓励员工分享他们的隐性知识。
　　3. 存储知识
　　存储知识的目的就是将知识固化、积累起来，建立企业的知识库。用于存储知识的工具主要是知识管理平台。知识管理平台不仅能将知识存储，并且能够给所有的知识信息提供一个展现的平台。
　　知识管理平台要能够提供知识采集、知识发布、知识搜索、知识维护、知识评估等功能。我们通过知识采集与发布，不断充实知识管理平台的知识库，并会定期分析存储的知识，形成更新的知识地图与知识汇总，并对以后知识的分布进展预测。
　　存储的知识都是公司的财富，只有将存储的知识进展科学的分类，才能够更加快速地分享与利用知识。
　　4. 分享知识
　　存储积累的知识只有经过大量传播分享后才能产生价值。分享知识的主要工作是创造共享交流的平台与渠道，促进隐性知识与显性知识的相互转化。
　　对于显性知识成果的推广，通过培训、知识推广会、学习机制等比拟容易完成，而隐形知识的分享那么要困难得多。由于一些隐形知识无法文档化，只能靠面对面的接触来共享，我们就创造了很多交流的渠道，比方利用网络社区组织个人知识管理的交流会很受员工欢送。另外，由于很多人将隐形知识视为“私产〞不愿分享，可以制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行，比方新员工导师制度、知识积分奖励等，在制度的根底上形成愿意共享知识的文化，使分享知识成为员工的一种自我行为。
　　5. 利用知识
　　知识管理的目标是将积累的知识在需要的时候应用于实践，快速解决当前问题并创造出新的知识，完成知识价值链的循环。我们主要通过知识管理平台上的E-Learning学习系统以及制定促进利用知识的管理制度来实现知识的充分利用。
　　必要的后勤保障
　　1. 建立知识管理团队
　　知识管理工程是一项系统性工程，企业需要建立独立的知识管理部门，从组织上保证知识管理工程的有效执行与推进。
　　笔者所在的公司组建了由公司副总领导的知识管理虚拟团队，实现了知识管理工作组与各部门兼职知识管理员的二级管理体系。知识管理工作组承当职能管理与工程管理的责任，兼职知识管理员由技术人员与行政人员组成，负责基层知识管理工作的宣传催促与具体实施。同时，建立了知识管理员月例会制度与培训制度，不断提高团队整体素质。
　　2. 形成分享、学习、创新的知识型组织文化
　　由于有些员工将个人知识视为私产，吝于及他人分享，这样会使知识管理的实施变得困难。因此，如何建立一个让组织成员不排斥知识的分享、让知识管理及企业现存的文化相契合的企业文化，是知识管理工程成功的重要因素。
　　我们主要通过培训与宣传来逐步培养，同时制定有利于共享知识的制度以及完善的学习机制来形成分享学习的文化。
　　3. 以知识管理平台为支撑
　　知识管理平台是知识管理成功实施的重要工具与保障。根据知识管理实施策略的不同，知识管理平台的实现方式也有所不同。比方，采用自下而上的实施策略时，知识管理平台侧重交流共享，由全体员工互动共建，相对独立。以知识的积累、奉献、管理为主; 采用自上而下的实施策略时，知识管理平台由业务流程驱动，及企业信息系统一起组成企业知识门户，可以实现企业内部各不同业务系统的流程管理、个人办公及实时协作，在此根底上实现对公司内部知识的管理，并将知识推送至相应的用户，同时通过数据挖掘技术，为企业的知识管理、技术管理、战略决策提供参考。
　　不管哪种实现方式，知识管理平台都应具备知识发布、知识采集、知识搜索、知识发现、知识互动、知识挖掘、专家网络、在线学习等功能。
　　4. 建立知识管理制度
　　制度能够固化成果，作为标准化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少，特别是鼓励制度，对于促进知识管理体系的循环进展尤为重要。知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素。
　　从实践来看，我们制定的知识管理制度对实现知识价值链动态化起到了关键作用，其中的鼓励机制极大地促进了隐形知识转化为显性知识。在制定鼓励制度时，需要注意:
　　(1) 公司的知识管理制度应当与企业文化结合起来，让所有员工都明白企业文化与知识管理是密不可分的。
　　(2) 奖励方式应多样化，既奖励奖金，又有知识奉献积分换礼品，还有精神鼓励，对于知识管理活泼分子要通过平台或内部邮件进展宣传。
　　(3) 将知识管理绩效及部门、公司的绩效考核联系起来，这样才能发挥全员参及知识管理的积极性。
　　链接
　　建立恰当的知识共享鼓励机制
　　我们在知识管理的过程中曾制定了CASE〔案例〕奖励方法并严格实施，在短时间内取得了不错的效果。但我们也听到了一些不同的声音。比方，做架构设计的员工反映，架构设计的很多CASE无法用文字表达出来，所以数量上总也比不过那些容易出CASE的部门，如测试部，因而获得奖金的时机自然较少，积极性受挫。这些反响提醒我们重新审视原以为很完善的鼓励机制。
　　在知识管理初期阶段，员工的意识层次不齐，有些会非常乐意知识共享，他们觉得收获了更多的知识与成就感; 也有人觉得是负担，既耽误时间又没啥好处。这种情况下，只有制定合理的鼓励机制才能促进大范围的知识共享。但在奖励时很容易犯这样的错误，即没能根据共享模式的不同而将鼓励多样化。
　　鼓励机制主要在隐性知识到显性知识的外化过程中发挥作用。在这个过程中有些隐性知识容易用文字固化下来，而有一些却难以文档化，只能靠面对面口传心授。相应地，组织中就会存在两种截然不同的知识共享模式。
　　第一种模式是员工个体之间在实际操作中的直接沟通。这种模式常见于一位员工向另一位员工就如何完成某项具体工作提供建议。例如指导解决某些错误发生频率不规律的问题。这种模式的典型特点在于，知识的传递需要借助知识提供方与知识接收方之间的直接沟通，如可通过工作现场指导、会议、 等方式。直接沟通模式给那些很难用文字表述的隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性，并且能有效地提高工作质量。
　　另一种知识共享的模式是通过书面文件实现。这种模式适用于那些可成文的知识类型，包括流程标准、工程总结等。特别能在工程执行中为组织节省珍贵的时间。
　　根据提供CASE数量多少与CASE的应用效果进展奖励，这种模式考虑较多的是如何奖励第二种模式，虽然推动了CASE库的短期建立，但这也引起局部员工的不满与抱怨。
　　找到问题的症结所在，我们立即修改了奖励方法，增加了一项CASE活动积极参及奖，奖励那些CASE提交频率高，踊跃为同事做CASE讲解的员工。另外，我们尽力创立沟通交流渠道，并跟踪社区与论坛相应指标，挖掘活泼分子并经常邀请他们作为主讲人参加我们举办的活动，同时在组织内宣传他们的积极表现。后来的用户调查显示，员工的抱怨少了，积极性提高了。〔文/张娟〕
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