培训组织结构.doc

一、什么是培训方案
　　所谓培训方案是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析根底上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式与培训内容等的预先系统设定。
　　培训方案必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质根底，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
二、培训预算
　　1、预算确实定 在制定培训方案时，首先要考虑预算问题。
　　2、预算的分配 虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。
　　3、解决预算与方案的冲突 培训预算往往会与培训方案产生冲突最主要的冲突是培训预算无法完成培训方案所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。
三、培训分类
　　1、培训类型 根据培训的内容不同，我们可以将不同培训工程归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进展统一安排与管理，节约企业资源。
　　2、培训方式 对于不同的培训工程，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下六类：
　　3、培训级别 根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训与部门级培训两类。
四、培训方案的制定
职责〔key responsibilities〕、主要工作成果〔KRA，key results area〕、所需工作技能〔skill-required〕及绩效〔performance〕，跟各职系训练开展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求〔到职3个月，到职12个月，到职24个月〕，设定在公司工作个人训练需求定义的根底〔各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能〕。
　　职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。
　　2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练开展方案，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式〔必修/必选/选修/免修〕及课程到期时间?新进、3个月、12个月、24个月等〕。
　　五、制定培训方案的步骤
　　第一步、确认培训与人力开展预算。
　　制订培训方案工作的最正确的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训与人力开展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训方案都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书〞，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。
　　第二步、分析员工评价数据。
　　公司的评价体系应该要求经理们与员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么〞的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进展全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。
　　第三步、制订课程需求单。
　　根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。
　　第四步、修订符合预算的清单。
　　经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进展先后排序,并决定哪些课程将会运行与哪些课程不会。最好方法是通过咨询部门经理，给他们一个时机说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为根本的考虑是使培训投入为公司到达最正确绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。
　　第五步、确定培训的供给方。
　　当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供给方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是本钱较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状与流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经〞。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。
　　第六步、制订与分发开课时间表。
　　人力资源部应该制订一份包含所有方案运营培训的开课时间表, 列明开课的时间与地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。
　　第七步、为那些培训安排后勤保障。
　　培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)与所有的设备与设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出过失，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进展培训时。
　　第八步、安排课程对应的参训人员。
　　即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。根本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。
　　第九步、分析课后评估，并据此采取行动。
　　我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进展优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反应他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。
五 长期培训方案与短期培训方案
　　长期方案
　　(1)确立培训目标——通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来到达的各项生产经营目标与提高企业的管理水平。通过对上年度培训方案的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点工程。 (2)研究企业开展动态——企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销方案，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能与态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进展培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改良的缺乏之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
　　(3)根据培训的目标分类——围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动那么应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
　　(4)决定培训课程——课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，到达对该训练工程的内容的掌握与运用。年度培训方案中，要对各类培训活动的课程进展安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各工程的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该工程的学识技能，应主要以熟悉该训练工程所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下局部：培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照以下顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间方案、主要内容及实施方式与方法，讨论题及复习的方法与使用的资料。
　　(5)培训预算规划——培训预算是企业培训部在制订年度培训方案时，对各项培训方案与管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材与设备的本钱以及教材、教具、外出活动与专业活动的费用等估算出来的。
　　短期方案
　　短期方案指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体方案。制订培训活动详细方案的步骤如下：
　　1.确立训练目的——说明培训方案完成后，受训人应有的收效。
　　2.设计培训方案的大纲及期限——为培训方案提供根本构造与时间阶断的安排。
　　3.草拟训练课程表——为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
　　4.设计学习形式——为受训人完成整个学习方案提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
　　5.制订控制措施——采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监视培训方案的进展。
　　6.决定评估方法——根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。
六、培训方案的制定的七大原那么
　　原那么一：培训方案必须首先从公司经营出发，“好看〞更要“有用〞；
　　原那么二：更多的人参与，将获得更多的支持；
　　原那么三：培训方案的制定必须要进展培训需求调查；
　　原那么四：在方案制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要与个体差异；
　　原那么五：尽可能多的得到公司最高管理层与各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训方案，尤其是学员培训时间上的承诺
　　原那么六：提高培训效率要采取一些积极性的措施；
　　原那么七：注重培训细节；
　　原那么八：注重培训内容。
七、影响培训方案制定的因素
　　在制定培训方案时，必须顾及以下的因素：
　　1、员工的参与让员工参与设计与决定培训方案，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训方案的兴趣与承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。
　　2、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训方案者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对方案的成功有很大的帮助。
　　3、时间在制定培训方案时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。
　　4、本钱培训方案必须符合组织的资源限制。有些方案可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源与能否合理地分配与使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。
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