二级人力资源管理师课本总结知识点.doc

第一章人力资源规划1、组织构造设计的原那么:1任务与目标的原那么;2专业分工与协作的原那么;3有效管理幅度的原那么;4集权与分权相结合的原那么;5稳定性与适应性相结合的原那么。2、组织构造设计的程序:1应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最正确的组织构造模式;2根据所选的组织构造模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;3为各个部门选择适宜的部门构造,进展组织构造设置;4将各个部门组合起来,形成特定的组织构造;5根据环境的变化不断调整组织构造。3、组织变革实施的程序与方式:1组织构造诊断。其中包括:A、组织构造调查B、组织构造分析C、组织决策分析(考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质D、组织关系分析。2实施构造变革:A、善于抓住征兆进展变革(企业经营业绩下降、组织构造本身病症的显露、员工士气低落B、企业组织构造变革的方式包括:改进式变革、爆破式变革、方案式变革C、排除组织构造变革的阻力:a让员工参加组织变革的调查、诊断与方案,使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感。b大力推行与组织变革相适应的人员培训方案,使员工掌握新的业务知识与技能,适应变革后的工作岗位。 c大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。3企业组织构造评价:对变革后的组织构造进展分析,考察变革的效果与存在的问题,修正变革方案,为以后的调整与变革做好准备。4、企业人力资源规划的作用:1满足企业总体战略开展的要求。2促进企业人力资源管理的开展。3协调人力资源管理的各项方案。4提高企业人力资源的利用效率。5使组织与个人开展目标相一致。5、制定企业人员规划的根本原那么:1确保人力资源需求的原那么;2与内外环境相适应的原那么;3与战略目标相适应的原那么;4保持适度流动性的原那么。6、制定企业人力资源规划的根本程序:1调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各种信息;2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备准确而详实的资料;3在分析人力资源需求与供应的影响因素的根底上,采用定性与定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测;4制订人力资源供求协商平衡的总坟墓与各项业务方案,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施;5人员规划的评价与修正。7、人力资源预测的内容与原理:内容:需求预测、存量与增量预测、构造预测、特种人力资源预测。原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理。8、人力资源需求预测的影响因素:1顾客需求的变化(市场需求2生产需求(或企业总产值3劳动力本钱趋势(工资状况4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6每个工种员工的移动情况8旷工趋向(或出勤率9政府方针政策的影响(工作小时的变化、退休年龄的变化、社会平安福利保障9人力资源需求预测阶段的工作程序:1根据工作岗位分析的结果确定职务编制与人员配置;2进展人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;3将上述统计结果与部门管理者进展讨论,修正并得出现实的人力资源需求量;4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进展统计,得出未来的人员流失状况;5根据企业开展战略规划,以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量;6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况与未来的人力资源需求量进展汇总计算,得出企业整体人力资源需求预测。10、人员需求方案公式:方案期内员工补充需求量=方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数11、比率转换法公式:方案期末的员工数量=(目前的业务量+方案期业务的增长量/目前人均业务量*(1+生产率的增长率12、工作定额分析法公式:人力资源需求量=企业方案期任务总量/定额标准*(1+方案期劳动生产率变动系数(变动系数12313、岗位定员法公式:定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总与/岗位作业时间标准14、设备看管定额公式:设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间定员人数=方案需要同时开动的设备台数/设备看管定额15、劳动效率定员法公式:劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总与定员人数=方案期班平均工作任务总量/劳动定额16、人力资源需求定性预测:经历预测法、描述法、德尔非法(又称专家评估法,1提出预测目标与要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。2简明扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。3修改预测结果,充分考虑有关专家意见。4进展最后预测,在第三轮统计资料的根底上,请专家提出最后意见及依据。17、人力资源需求定量预测:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法(分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。18、影响企业专门技能人员需求的参数有:企业战略、组织构造、销售收入、产值产量、总资产、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率与废品率等。19、计算工种定员人数公式:需求人数=方案定额工时总数*(1+废品率/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率20、企业人员供应预测的步骤:1对企业现有的人力资源进展盘点,了解企业员工队伍的现状;20分析企业的职务调整政策与历年员工调整数据,统计出员工调整的比例;3向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;4将上述的所有数据进展汇总,得出对企业内部人力资源供应量的预测;5分析影响外部人力资源供应的各种因素(主要是地域性因素与全国性因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预测;6将企业内外部人力资源供应预测进展汇总,得出企业人力资源供应预测。21、人力资源内、外供应预测的分析方法:1人力资源信息库,从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息,能确切反响员工的流动信息。针对不同人员可分为:技能清单、管理才能清单。2管理人员接替模型3马尔可夫模型22、马尔可夫模型的根本思想是:通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供应情况。当出现短缺现象时,应提出以下具体对策:1查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率;2加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管;3采取多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。23、企业人员的供需平衡三种情况:人力资源供求平衡;供大于求;供小于求。当供大于求时,要根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象的发生:1将符合条件,而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2如高技术人员出现短缺,应拟定培训与晋升方案,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘方案。3如短缺现象不严重,且员工愿意延长工作时间,那么可以根据劳动法规定,制定延长工时适当增加报酬的方案。4提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器代替人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工方案。6制定聘用全日制临时用工方案。当供小于求时:1永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并关闭某些臃肿的机构。3鼓励提前退休或内退。4加强培训工作,提高员工整体素质。5减少工作时间,降低工资水平。6降低工作完成量,降低工资水平。第二章招聘与配置1、员工素质测评的根本原理、类型、原那么:原理:个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理(包括:工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。类型:选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原那么:客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2、员工素质测评量化的主要形式:一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化(权重。3、素质测评标准体系:1要素:标准、标度与标记;2构成:横向与纵向构造;3类型:效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。4、知识测评的方法:认知目标由低到高分为6个层次,依次为:知识、理解、应用、分析、综合、评价。5、能力测评的方法:一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评6、素质测评的准备、实施、调整、分析:准备阶段:收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法(通常采用4个指标:即效度、公平程度、实用性与本钱。实施阶段:测评前的发动、测评时间与环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段:1引起测评结果误差的原因:测评的指标体系与参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练缺乏;2测评结果处理的常用分析方法:集中趋势分析(常用的有算术平均数与中位数、离散趋势分析、相关分析、因素分析;3测评数据处理。综合分析测评结果阶段:1测评结果的描述:分为数字与文字描述;2员工分类标准有2种:调查分类标准与数学分类标准3测评结果分析方法3种、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型与根本程序:类型:1根据面试的标准化程度,可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。2根据面试实施的方式,可分为单独面试与小组面试。3根据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试题目的内容,可分为情景面试与经历性面试。程序:1面试的准备阶段、制定面试指南 B、准备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官。2面试的实施阶段、关系建立阶段 B、导入阶段 C、核心阶段 D、确认阶段 E、完毕阶段。3面试的总结阶段、综合面试结果B、面试结果的反响C、面试结果的存档。4面试的评价阶段,总结经历,为下一次的面试设计做准备。8、面试的常见问题与实施技巧:常见问题:面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见(第一印象、比照效应、晕轮效应、录用压力。实施技巧:充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进展阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通9、构造化面试的步骤:1构建素质模型、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进展人格测验,总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进展综合,列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进展分级,构建素质模型。2设计构造化面试提纲、拟定素质测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,形成问卷。C、将问卷发给该岗位的局部员工,进展预测,检验其有效性。D、编写构造化面试大纲。3制定评分标准即等级评分表。4培训构造化面试考官,提高构造化面试的信度与效度、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经历C、要求考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德与修养5构造化面试及评分;6决策10、行为构造面试的实质、前提与要素:实质:1用过去的行为预测未来的行为2 识别关键性的工作要求3 探测行为样本。前提:1 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。2 说与做是截然不同的两码事。要素:1 情景,即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2 目标,即应聘者在这情景当中所要到达的目标。3 行动,即应聘者为到达该目标所采取的行动4 结果,即该行动的结果,包括积极的与非积极的结果,生产性的与非生产性的结果11、群体决策方法:1建立招聘团队,由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经历丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2实施招聘测试,根据招聘方案进展各种测试,如笔试、面试。3作出聘用决策,根据评分表中的排名结果作出决定。12、无领导小组讨论的概念、类型、原理与优缺点:概念:是指由一定数量的一组被评人(69人,在规定时间内(约1小时就给定的问题进展讨论,讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。类型:1无情境性讨论与情境性讨论。2不定角色讨论与指定角色讨论。原理:把人的素质从里到外大致分成为内在素质(态度、动机、价值观等、知识与技术、外在行为三局部,其中内在素质只能通过外在行为来衡量。优点:1具有生动的人际互动效应;2能在被评价者之间产生互动;2讨论过程真实,易于客观评价;3被评者难以掩饰自己的特点;4测评效率高。缺点:1题目的质量影响测评的质量;2对评价者与测评标准的要求较高;3应聘者表现易受同组其他成员影响;4被评者的行为仍然有伪装的可能。13、无领导小组讨论的操作流程:1前期准备、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组;2具体实施阶段、宣读指导语(标准 B、讨论阶段(观察与讨论;3评价与总结:考官从以下几方面评估、参与程度 B、影响力 C、决策程序 D、任务完成情况 E、团队气氛与成员共鸣感14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理与流程:类型:1开放式问题 2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。原理:1联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性。流程:1选择题目类型2编写初稿3调查可用性4向专家咨询(咨询内容、题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评者的能力。B、如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡。C、题目是否需要继续修改完善5试测(题目的难度、平衡性6反响、修改、完善:参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果16、员工招聘时应注意的问题:1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要无视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现时机6注意不忠诚与欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身形象第三章培训与开发1、培训规划的主要内容(11项:目的、目标、对象与内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法教师与方案的实施。2、制定培训规划应注意的问题:1制定培训的总体目标;2确定具体工程的子目标;3分配培训资源;4进展综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进展平衡B、企业正常生产与培训工程之间进展平衡C、员工培训需求与师资来源之进展平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进展平衡E、培训工程与培训完成期限之间进展平衡。3、教学方案的设计原那么:适应性原那么、针对性原那么、最优化原那么、创新性原那么。4、制订培训规划的根本步骤:1培训需求分析 A、目标明确员工现有技能水平与理想状态之间的差距、方法测评现有成绩,估计它与理想水平的差距。2工作岗位说明 A、目标收集有关新岗位与现在岗位要求的数据、方法观察查阅有关报告文献。3工作任务分析 A、目标明确岗位对于培训的要求,预测培训的潜在困难、方法对将要涉及的培训进展分类与分析。|4培训内容排序 A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序、方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进展排序。5描述培训目标 A、目标编制目标手册、方法任务说明与有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工。6设计培训内容 A、目标根据培训目标确立培训具体工程与内容、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7设计培训方法 A、目标根据培训工程的内容选择培训方式方法、方法采用经历总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。8设计评估标准 A、目标选择测评的工具,明确评估的指标与标准、方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标与标准进展初步评价。9试验验证 A、目标对培训规划的评析,发现其优缺点,并进展改进、方法征求多方意见或进展实验试点进展诊断,找出议题并修改完善。5、培训课程要素、设计的原那么与程序:要素、课程目标 B、课程内容 C、课程教材 D、教学模式 E、教学策略 F、课程评价 G、教学组织 H、课程时间 I、课程空间 J、培训教师K、学员。原那么、培训课程设计要符合企业与学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应表达企业培训功能的根本目标,进展人力资源开发。程序、培训工程方案(企业培训方案课程系统方案培训课程方案B、培训课程分析(课程目标分析与培训环境分析C、信息与资料的收集、可咨询客户、学员与有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容确实定(内容的选择内容的制作内容的安排F、课程演练与试验G、信息反响与课程修订6、培训课程内容的根本要求:1相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的开展趋势;2有效性这是判断培训水平上下的一个重要标准;3价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。7、课程内容制作的考前须知:1教材的内容不能多而杂;2但凡培训师讲授、表达的内容,教材不必重复;3教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能;4应将课外阅读与课堂教材分开;5教材应简洁直观,按照统一的格式与版式制作;6制作时用“教材制作清单进展控制各核对。8、企业外部培训师的优缺点、开发途径:优点、选择范围大,可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次,引起企业重视E、容易营造气氛,获得良好的培训效果。缺点、企业与其缺乏了解,加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏了解,可能降低培训专职培训师C、参谋公司聘请培训参谋D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找9、企业内部的培训师的优缺点:优点、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、本钱较低。缺点、不易在学员中树立威望,影响学员参与度B、内部选择范围小,不易开发高质量的教师队伍C、对待问题受环境影响,不易上升高度。10、教师的选配标准、具备经济管理类与培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所涉及的问题有实际工作经历C、具有培训授课经历与技巧D、能熟练适用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习的能力G、善于在课堂上发现并解决问题H、积累与培训内容相关的案例与资料I、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热情与教学愿望。11、企业管理人员一般培训:1知识补充与更新;2技能开发;3观念转变;4思维技巧。12、培训效果与评估的根本概念、形式、作用/内容与具体步骤:概念:培训效果是指企业与受训者从培训当中所获得的收益;培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。形式:非正式评估与正式评估建立性评估与总结性评估。作用/内容:培训前作用1保证培训需确认的科学性;2保证培训效果测定的科学性;3确保培训方案与实际需求的合理衔接;4帮助实现培训资源的合理配置。内容:1培训需求整体评估2培训对象知识、技能与工作态度评估3培训对象工作成效及行为评估4培训方案评估。培训中作用:1保证培训活动按照方案过行2培训执行情况的反响与培训方案的调整3可以找出培训的缺乏,归纳出教训,以便改进今后的培训,同时能发现新的培训需要,从而为下一轮的培训提供重要依据4过程监测与评估有助于科学解释培训的实际效果。内容:1培训活动参与状态监测;2培训内容监测;3培训进度与中间效果监测评估;4培训环境监测评估;5培训机构与培训人员监测评估。培训后作用:1可以对培训效果进展正确合理的判断,以便了解某一工程是否到达原定的目标与要求;2受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身;3可以检查出培训的费用效益,评估培训活动的支出与收入的效益如何,有且于使资金得更加合理的配置;4可以较客观地评价培训者的工作;5可以为管理者决策提供所需的信息。内容:1培训目标达成情况评估;2培训效果效益综合评估;3培训工作者的工作绩效评估。13、培训效果评估的根本步骤:作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的;制定培训评估的方案 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具;收集整理与分析数据;培训工程本钱收益分析;撰写培训评估报告;14、培训效果的四级评估及特点:反响评估、学习评估、行为评估、结果评估。反响评估优点:易于进展,最根本普遍的评估方式。缺点:学员的感情因素较高;学习评估优点:对学员有压力,使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、精心地准备课程与讲议。缺点:评估所带来的压力导致报名不踊跃,所采用的测试方法的可靠度与可信度有多大,测试方法的难度是否适宜对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。行为评估优点:可以直接反映培训效果,可以使领导及直接主管看到培训效果,使他们支持培训;缺点:实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰。结果评估优点:可以消除高层主管投资培训的疑虑、支持培训;缺点.时间长b.相关经历少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系。15、制定培训评估标准的要求:相关性、可靠性、区分度、可行性。16、五种培训成果的评估:1认知成果,测量受训者对根本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉与掌握的程序;2技能成果,评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所到达的标准;3情感成果,测量受训者对培训工程的态度、动机以及行为等方面的特征;4绩效成果,评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序;5投资回报率,投资回报率=培训工程收益/培训工程本钱*100% 投资净回报率=(培训工程收益-培训工程本钱/培训工程本钱*100%17、培训评估报告的撰写要求与步骤:要求:注意承受调查的受训者的代表性,防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化与粉饰评估结果必须观察培训的整体效果以免以偏概全必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,防止打击有关培训人员的积极性。当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。要注意报告的文字表述与修饰。步骤:导言概述评估实施的过程说明评估结果解释评论评估结果与提供参考意见附录报告提要第四章绩效管理1、绩效考评效标的概念与类别:概念:效标即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或组织的绩效应该到达的水平要求。类别:1特征性效标:即考量员工是怎样的一个人,侧重点是员工的个人特质。2行为性效标:其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作。这类效标对人际接触与交往频繁的工作岗位尤其重要。3结果性效标,其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何2、行为导向型的主观与客观考评方法:主观:排列法、选择排列法、成比照拟法、强制分配法与构造式表达法。客观:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法与加权选择量表法。3、结果导向型绩效考评方法:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。4、综合型绩效考评方法:图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。5、合成考评法的含义及特点:含义:合成考评法是将几种比拟有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进展考评的一种方法。特点、它考评的是一个团队而不是某个员工。B、考评的侧重点具有双重性,既考虑岗位职责与现实任务,又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。C、表格简单便于填写。D、考评量表采用三个等级,即极好、满意、不满意。6、日清日结法的含义与步骤:含义:日清日结法即法( ,是指全方位地对每人每天每事进展清理控制,做到“日清日毕、日清日高。实施步骤、设定目标 B、控制 C、考评与鼓励。海尔坚持“一个核心与三个原那么,一个核心指市场不变的规律就是“永远在变的法那么。三个原那么是:闭环原那么(原那么;比拟分析原那么;不断优化原那么。7、构造式表达法:属于行为导向型主观考评的方法,它是采用一种预先设计的构造性表格,由考评者按照各个工程的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行,但可靠性与准确性不高,考评结果受主观因素影响。8、强迫选择法:是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的工程中选择一项(有时两项作为单项考评结果。可防止趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用,因结果不会反响给员工。9、短文法:属结果导向型方法。能减少偏见与晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现,开发其技能,而不能用于员工间比拟及人事决策,适用范围很小。10、成绩纪录法:结果导向型方法,适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家,使时间、人力等本钱较高。有很强的适用性与有效性,特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用,效果将更好。11、劳动定额法:结果导向型方法。12、图解式评价量表法,属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质与特点,选择与绩效有关的假设干评价要素。其次,以这些评价因素为根底,确定出具体的考评工程(指标,每个工程分成59等,并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性,简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。13、绩效考评活动中可能出现的各种偏误:1分布误差A、宽厚误差B、苛严误差或勉强及格C、集中趋势与中间倾向;2晕轮误差纠正方法:一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进展适当的培训。3个人偏见4优先与近期效应5自我中心效应(比照偏差、相似偏差;6后继效应克制方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面,然后再评价另一方面,最后将每个员工的所有评价结果汇总。7评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因。14、绩效考评指标体系设计的内容、原那么以及具体设计方法与步骤:内容:1适用不同对象范围的考评体系:组织绩效考评体系与个人绩效考评指标体系2不同性质指标构成的考评体系:品质特征型绩效考评指标体系与行为过程型的绩效考评指标体系与工作结果型的绩效指标考评体系。原那么:1针对性原那么2科学性原那么3明确性原那么。方法:1要素图示法2问卷调查法个案研究法4面谈法5经历总结法6头脑风暴法。设计程序:1工作分析(岗位分析 2理论验证3进展指标调查, 确定指标体系4进展必要的修改与调整。15、说明绩效考评标准的原那么、种类与评分方法:原那么:1定量准确的原那么2先进合理的原那么3突出特点的原那么4简明扼要的原那么。种类:1综合等级标准2分解提问标准。评分方法:1单一要素的计分方法2多种要素综合计分法16、考评量表分类:1名称量表2等级量表3等距量表4比率量表17、关键绩效指标的定义、设计目的、选择原那么:定义:关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为假设干个考评指标,然后借用这些指标,从事前、事中与事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进展全面跟踪、监测与反响。个人的绩效。B、对于管理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进展考评,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的需要。C、对于被考评者无论是组织还是个人来说,有利于清晰地知道自己将要做什么,以及将要做到什么程度。选择关键指标的原那么、整体性 B、增值性 C、可测性 D、可控性 E、关联性。确定工作产出的根本原那么、增值产出的原那么 B、客户导向原那么 C、结果优先原那么 D、设定权重的原那么。体系的根本特点、能够集中表达团队与员工个人的工作产出即所创造的价值。B、突出员工奉献率。C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。D、能够跟踪检查团队与员工个人的表现。18、平衡计分卡的概念与特点:概念:平衡计分卡是一种绩效管理的工具,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进展不同时段的考评,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行根底。平衡计分卡从四个角度,即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。特点、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。B、是一种先进的绩效衡量的工具。C、是企业各级管理者与管理对象进展有效沟通的一个重要方式。D、是一种理念十分先进的“游戏规划,即一种标准化的管理制度。19、提取关键绩效指标的程序与步骤:1利用客户关系图分析工作产出 2提取与设定绩效考评的指标: 原那么具体的 可度量的 可实现的 R现实的 T 有时限的 3根据提取的关键指标设定考评标准 4审核关键绩效指标与标准 A、工作产出是否为最终产品 B、多个考评者对同一个绩效指标与标准进展评价,其结果是否具有可靠性与准确性。C、关键绩效考评指标的总与是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。D、关键绩效指标与考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5修改与完善关键绩效指标与标准20、360度考评的内涵与优缺点:内涵:360度考评方法又称全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级与客户(内在、外在以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进展360度的全方位评价,再通过反响程序,到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点:1具有全方位、多角度的特点。2考虑的不仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征。3有助于强化企业的核心价值观,增强企业竞争优势,建立更为河蟹的工作关系。4采用匿名方式,消除考评者的顾虑,保证了评价结果的有效性。5尊重组织成员的意见,有助于创造更好的工作气氛,激发成员的创新性。6加强管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与性。7促进员工个人开展。缺点:1侧重于综合评价,定性评价比重大,定量的评价少,与结合使用,评价更全面。2信息来源渠道广,但并非总是一致。3收集与处理数据的本钱增加。4如处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响员工积极性。21、360度考评的实施程序与考前须知:实施程序:1评价工程设计 A、进展需求分析与可行性分析,决定是否采用360度考评方法。B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2培训考评者3实施360度考评 A、实施考评 B、统计评价信息并报告结果C、对被考评者进展培训 D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善行动方案。4反响面谈5效果评价。考前须知:1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 2应选择最正确时期,在组织面临士气问题,处于过渡期或下坡路时,不宜采用。3上级主管应与每位考评者沟通。4使用客观的统计程序5防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6准确识别与估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7对考评者的个人意见保密,上级评价除外。8不同的考评目的决定考评内容不同,所应考前须知也不同。第五章 薪酬管理 1、薪酬市场调查的概念、种类、作用： 薪酬市场调查的概念、种类、作用： 概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支 付状况的信息，并进展必要处理分析的过程。 种类：1从调查方式上看，可分为正式薪酬调查与非正式薪酬调查 2从主持薪酬调查的主体看，可分为 政府、行业、专业协会、企业家联合会咨询公司及公司企业自己组织 3从调查的组织者看，分为商业性、 专业性、政府薪酬调查 4从薪酬调查的具体内容与对象看，分为薪酬市场调查与企业员工薪酬满意度调查。 作用：1为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2为企业调整员工的薪酬酬制度奠定根底。3有助于掌 握薪酬管理的新变化与趋势。4有利于控制劳动力本钱，增强企业竞争力。 2、薪酬调查的具体程序与步骤： 1确定调查目的：整体薪酬水平的调整 薪酬调查的具体程序与步骤： 策的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政 具体岗位薪酬水平的调整 2确定调查范围 A、确定调查的企业 B、确定调查的岗位 C、确定需要 调查的薪酬信息 D、确定调查的时间段。 3选择调查的方式 A、企业之间相互调查 B、委托中介机构调查 C、 采集媒体公开信息 D、问卷调查通信调查 4统计分析调查数据 A、数据排列 B、频率分析 C、趋中趋势分析 简单平均法、加权平均法、中位数法D、离散分析百分位法、 四分位法E、回归分析法 F、图表分析 法 5提交薪酬调查分析报告包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、 企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 3、确定调查的企业：1同行业中同类型的其他企业 2其他行业有相似相近工作岗位的企业 3与本企业 确定调查的企业： 雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 4在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 5在 经营、信誉、报酬水平与工作环境均符合一般标准的企业。 4、确定调查的薪酬信息：1与员工根本工资相关的信息 2与支付年度与其他奖金相关的信息 3股票期 确定调查的薪酬信息： 权或影子股票方案等长期鼓励方案 4与企业各种福利方案相关的信息 5与薪酬政策诸方面有关的信息 5、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1为了保证工资具有竞争性原那么，到达外部薪酬水平，公司展 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系： 开薪酬的市场调查， 调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一； 为了保证内部公平性原那么， 2 确认工资等级， 需要进展岗位调查、岗位分析与岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3为了表达个人公平原那么，确 保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进展业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面 的内容结合，进展薪酬制度总体设计。 6、员工薪酬满意度调查的根本内容、工作程序：根本内容：1员工对薪酬水平的满意度；2对构造、比 员工薪酬满意度调查的根本内容、工作程序：根本内容： 例的满意度 3对差距的满意度；4对决定因素的满意度；5对调整的满意度；6对发放方式的满意度； 7|对工作本身的满意度；8对工作环境的满意度。工作程序：1确定调查对象：企业内部所有员工 2确 定调查方式：常用的方式是发放调查表 3确定调查内容包括薪酬福利水平、构造比例、差距、决定因素、 调整、发放方式、工作本身与工作环境的满意度 7、工作岗位分类的几个概念：职系细类、职组中小类、职门大类、岗级、岗等。 工作岗位分类的几个概念： 岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进展的划分，从而区别出不同岗位的类别与等级。 职系与职组是按照岗位的工作性质与特点对岗位所进展的横向分类，岗级与岗等是按照岗位的责任大小、技 能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进展的纵向分级。 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门与机构， 而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。 岗位分级与品位分类的区别：1分类标准不同 2分类依据不同 3适用范围不同 11 8、工作岗位分类的主要步骤：1岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为假设干类别。 工作岗位分类的主要步骤： 2岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经历水平等因素，将 它们归