项目部组织机构设计对施工项目影响.docx

目录
1引言 1
2项目组织设计的原则 1
2.1目标统一原则 1
2.2整体性原则 2
2.3管理跨度适中原则 2
2.4统一指挥原则 2
2.5责权利平衡原则 2
2.6分工协作原则 2
2.7集权与分权相结合原则 3
2.8执行与监督职能分设原则 3
2.9精干高效原则 3
2.10弹性原则 3
3案例 3
3.1线性结构 3
3.1.1项目经理 4
3.1.2.施工经理 4
3.1.3.线性结构存在的问题 4
3.2混合结构 5
3.2.1人力资源问题 5
3.2.2混合项目组织结构 5
3.2.3混合结构存在的问题 7
3.3矩阵式结构 7
3.3.1世界市场造成的影响 7
3.3.2矩阵式项目组织结构 7
3.3.3矩阵式项目组织的管理优势 9
4结语 10
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项目部的组织机构设计对施工项目的影响
摘 要
本文通过对不同项目组织结构的分析与组织结构的调整变化的分析来阐述在不同的组织结构下施工项目的走向与影响，说明了项目组织结构对一个项目的不同影响与重要性。
关键词：组织结构；影响变化。
1引言
对一个施工项目来说，项目经理部是一个项目的大脑与心脏，用来全权处理项目上的大小事宜与对项目进行调整变化，控制进度、质量与成本。而一个合适的施工组织结构就显得至关重要，是实施项目管理的的基本手段，经过对人工、资源、设备与时间的合理分配，来达到促成项目正常完工的目标。项目组织结构的形式会因为初期的资金储备与设计而进行不同的选择，不同的组织机构模式会对施工项目造成不同的影响，合理的组织结构模式会让项目更顺畅的进行，以达到最合理的工期，最少的成本。
2项目组织设计的原则
组织是人们为了达到某个目的而组建的，然而现实总有的组织能高效率、低成本的实现组织目标，而有些组织则不能达到预期的目标，更甚者会影响项目的顺利施工。项目组织设计的基本原则为以下几条。
2.1目标统一原则
任何一个项目组织，有其特定的任务与目标。要使一个组织高效运行，各参加者必须有统一的目标。

项目参加者应就总目标达成一致；
在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标；
在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目各方参加者都满意；
为了达到统一的目标，项目实施过程必须有统一的指挥、统一的指导方针与政策、统一的管理规则；
项目组织的建立应能考虑到项目的特殊性，能反映项目实施过程中各参加者直接的合作、项目任务与职责的层次、工作流、决策过程与信息流。
2.2整体性原则
项目组织设计要以系统论的思想为指导，将项目组织看成一个整体。
2.3管理跨度适中原则
进行项目组织结构设置时，必须要考虑适中的管理跨度，要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目成算术级数增长时，主观领导需要协调的关系呈几何级数增长，其公式为
C=n[2n-1+n-1]
C为需要协调的关系数，n为管理跨度
2.4统一指挥原则
项目的独特性、约束性与成果不可挽回性都要求项目管理应有统一的指挥。因此,项目组织也要遵循统一指挥原则。
2.5责权利平衡原则
在委以责任的同时，必须委以自主完成该任务所必需的权力，并享有相应的利益，这个原则要求各级部门责任要明确、权力要恰当、利益要合理。
按照责任轻重、工作难易程度、工作量大小、承担风险程度与最终的工作业绩给予相应的报酬或奖励。
2.6分工协作原则
既有分工又有协作，项目组织才能形成一个整体,组织才有效能与效率。
2.7集权与分权相结合原则
该集中的权力要集中起来，该下放的权力就授予下级。
2.8执行与监督职能分设原则
在组织设计时，应将外部监督人员与内部执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。
2.9精干高效原则
以能够完成项目的全部工作任务为原则,设置有限的职能部门，相应配备项目管理人员，并尽量精简组织结构，避免多余的岗位及人员，使每一岗位有合格的人员担任职责,才能确保项目组织高效运行创造较高的工作绩效。
2.10弹性原则
项目组织机构不应是一成不变的，它随项目的进展，所涉及范围的大小，子项目的多少与所需专业领域不同，组织机构有所不同。
3案例
某企业在洛阳高新技术开发区投资建设一个大型工业园项目，总体投资13亿元人民币，项目周期约为5-7年，占地980亩。出于该工业园为未来重点生产发展基地，建设周期长的因素，整体项目变更了多种组织结构。
3.1线性结构
在项目的初期阶段考虑到只是进行基础设施的建设，而且在项目的伊始阶段大部分人员并不熟悉，配合之间并不默契，所以选择了线性结构。
职能人员
职能人员
职能人员
安装施工经理
土建施工经理
项目经理
职能人员
职能人员

3.1.1项目经理
项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系与全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划与执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织与控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
3.1.2.施工经理
施工经理必须有能力妥善处理不同供需之间的界面协调与过程交接，然后根据总体进度计划与阶段性计划提醒相关的各方面职能人员进行自己的相关工作与各部门之间的协调，协助进行资源的合理分配，一般情况下会把土建与设备安装分成两个经理，全部由项目经理俩统一管理。
在线性结构里，各单位能过各司其职，每一个分部分项工程的主管都能够完成自己的工作，并由上级分配资源、劳动力与工序的安排，并且可以统一进行质量的控制。
3.1.3.线性结构存在的问题
线性结构简单的管理模式适用于初期与相互之间并不熟悉的人员之间的施工，但是也并非每一个部门都会满意上级对自己分配的工作与资源分配，某些时候施工经理也会抱怨各部门之间的协调困难，或者其他人员的经验不足导致自己的工作没有完成，项目经理也会在分配工作中遇到不服从工作安排的困难，而且指令传达给下级，再由下级传达给下级之间会有具体工作安排精度的失真，但是不通过施工经理传达优惠引发管理混乱，在某些方面会产生重叠与不同的命令，会使下级在工作中产生困扰。而且这样的管理路径不止一条，专业之间的交叉更迭会让问题复杂化，从而降低工作效率。
3.2混合结构
3.2.1人力资源问题
因为在第一期的工作中取得不错的进展，赢得了业主的肯定，所以在二期工程中该公司也拿到了两个项目的施工合同，业主的要求是对每一个项目都要有一套固定的项目管理班子。但由于该公司在其余建设项目上还有工程，所以在固定班子的要求上有所困难，在面临这份合同的时候就开始着手准备借调招聘与补充安排实习生来参与该项目。
3.2.2混合项目组织结构
大部分参与过一期项目的人员还留在二期项目中，这也为工作的持续进展赢得了宝贵的支持。因为通过一期的工作，这些人员已经对业主的要求与现场非常熟悉，还有就是通过参与一期的工作，这些人员也取得了业主的信任与认可，再配合新进人员可以完成二期工程。
施工经理
合约商务主管
执行项目经理B
职能人员
职能人员
职能人员
合约商务主管
土建主管
项目执行经理A
电气工程师
机电经理
合约商务经理
项目经理

在某种意义上来说，上述的组织结构并不是单纯的第一阶段的合并，虽然A、B的内部管理依旧是线性组织结构来管理，任务的传达模式也没有改变，每个职能人员也依旧是遵循着上级一个管理路径来工作，职能人员负责的工作范围、指标要求与一期工程也没有本质的区别，但机电工作从两个项目中分离出来。这使得机电经理变成了一位职能化经理，二者的不同点就是他不是单纯的给予A、B两组执行经理物资与人力资源，而是把A组与B组的机电工作合并作为新的独立项目进行施工管理，从未直接汇报给项目经理，在下属的相关职能人员都有了明确的分工与管理对象，从而可以有计划地对目标工作进行检查考核。
根据业主的要求，除了在竣工验收资料上会有不同外，在项目管理工作内容的展开以及进度计划资源的分配与设备的采购上都可以看做是一个项目的内容。在A、B两个业主合同中，两个项目的机电工作内容与要求的时间进度是差不多的，例如给排水管道的安装与想去的照明。从项目的资源投入角度来考量，如果一定要按照业主的要求来安排就会超出可利用的合力资源，在经过与项目经理讨论后再与两位分项经理的研究，结合业主方生产工艺设备的进场要求，把一个项目的最早开始与另一个项目的相关工作的最晚结束明确为同一工序的施工持续时段，可以最大限度的保证人力资源、施工设备资源的平稳投入，箱底了工程管理的复杂程度，减少了一些额外的不必要成本的投入。
在这种组织结构的分解下，总体项目人员的投入相比阶段并没有成倍增加，并且降低了项目执行经理的协调量，从而使得新入职人员良好地完成了角色转变，为了下一阶段的转变提供了管理与人员上的准备。
3.2.3混合结构存在的问题
然而在二期工作中，也并不是全面的顺利，但也不是混合结构模式的问题，主要问题是在两组中安排了较多的实习生与新入职人员，所以相应的施工经理在工作指导方面投入的时间比之前犹有过之。由于合同商务管理方面基本设置了两层，导致项目生产管理这方面上的管理人员在合约商务意识培养方面有所缺失。由于在利用这个组织结构管理分解管理指责的时候，早已注意到着这整个整体项目过程中，机电方面的工作在关键线路上的内容明显占支配地位，从而借此完成了土建工作的内容。在进度安排与资源分配给予了足够的重视，取得了不错的工作结果。
3.3矩阵式结构
3.3.1世界市场造成的影响
在世界大形势的影响下，油价不停的上升，所以业主决定加快建设进度，从而给公司带来更大的收益，所以在利益的驱动下该建设公司又与业主签下了几个建筑合同，所以在这种情况下新进了一批人员，大部分没有参与过该工程的建设，不过充分补充了人力资源。
3.3.2矩阵式项目组织结构
因为上述的种种原因，决定整合项目人员形成专业职能部门，从而建立矩阵式项目组织结构
业务实施代位
业务实施代位
业务实施代位
业务实施代位
执行经理
执行经理
执行经理
执行经理
合约商务经理
项目经理

在上述表格的中，在竖着的表格中显示的是业务单元格，表达的是按照项目合同进行划分，在横向方向设置的是不同专业的职能部门，这就对各个业务实施单元给予了专业的支持。矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列与完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。业务实施单元与主要负责项目的施工管理，职能部门主要面向业务实施单元提供资源支持，不过负责机电安装的部门虽然划分到了职能部门，但该部门的工作重点还是要协助相关的业务实施单元进行机电方面的施工管理，如果放在业务实施单元则会导致战线过长，会不利于机电经理的协调工作与管理。不过该模式具有双道命令系统，两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵与项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。合约商务部门在这种组织结构中增加了一个新功能，例如组织市场范围内的投标报价内容。
3.3.3矩阵式项目组织的管理优势
①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；
②兼有职能式与产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；
③加强了横向联系，专业设备与人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；
④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
采用矩阵式组织结构不仅可以帮助合约商务人员在整合基础上扩厂业务功能之外，还明确了其他项目生产要素的优化方向。物资采购可以再手机所有项目的物资需求信息基础上，统一安排采购生产，统一的把零碎整合成整体，利用数量上的优势在市场上寻求合理低价。技术部通过收集整合整个项目的技术方案，技术措施，从而检查质量问题，总结不合格的产品，从而得出不合格的原因进行分析，总结出预防办法，为以后得施工进行打下基础，做好预防。相比于一期与二期，在矩阵式组织结构中，安全人员很大程度上脱离了对业务实施单元的所属关系，对特定项目提供施工安全解决方案与措施，这也是他们处在只能支持角度所必须旅行的义务，反过来对现场安全工作开展过程中的检查与监督执行的工作职责，使他们不再受制于业务实施单元的项目执行经理，限制了个别执行经理一味的追求生产进度或者减少成本而疏于对安全的重视，这就把安全管理落到了实处，而不是流于表面的形式工作。
矩阵式组织结构在这个市场最大的贡献表达在人力资源使用效率的充分发挥上，因为业务单元的相关责任人与职能部门人员在项目组内协同工作，增加了横向交流，双方都有相互学习的机会，有利于个人的能力发展与对经验的累计，在职责工作上的人事安排，会综合考量每个职员的经验，能力，从而结合项目特点，做到物尽其用。
在这个结构里，责任工程师与有关职能部门职员的工作划分上表达得淋漓尽致，如果责任工程师责任工程师与执行经理没有特殊要求的话，职能部门职员在节点上的工作内容是以自己部门规定的相关界面为基准的。执行经理进行节点控制，他可能认为工程师经验相对丰富，在技术方案不用技术部的额外支持，但他可能到安全部门去沟通，希望相关安全管理人员在下一步的管架安装方案上帮助工程师提供一些专业意见。
4结语
项目从开始到结束的生命周期中，项目部的结构会随着时间的进展而开始不同的结构，生命周期约长，可能变化的结构就越多，本文根据施工项目管理的基本理论，在相关调查与实证分析的基础上，通过理论与实践相结合的方法，对施工项目进度影响因素及组织结构进行了研究，结合工程项目，对该项目进行现场调查，找出了进度的关键影响因素，提出了相关建议及措施；对该项目组织结构进行了模糊选择，指出在某些时间段某些特定的结构模式是适合该项目的最佳组织结构。
通过对比分析我们可以了解到，模式之间都能互相适用，这是各个管理模式最主要的特点。而各个管理模式之间是存在差异的。但是在诸多的项目模式当中，业主还是倾向于矩阵式模式。其中一点原因是矩阵式模式在新入职人员多，工作量大的特殊情况下更好用。他们在管理协调工作方面更在行，所以业主为了弥补自己在某些专业知识上的不足与缓解工作方面的压力，通常会把项目管理工作交给他们来做。而且还会对施工单位之间的沟通效率会起到提升作用。