胜任力模型下的招聘与选拔.doc

基于胜任力模型的管理人员招聘与选拔

[摘要]当前，我国许多企业由于对管理人员胜任力模型不了解，在招聘与选拔中面临着许多难题。本文分析了管理人员招聘与选拔中存在的问题，结合胜任力模型的相关理论，建立了基于胜任力模型的管理人员招聘选拔系统，以期为企业在管理人员的招聘选拔提供借鉴方案。
[关键词]胜任力模型；管理人员；招聘与选拔

随着经济的发展，当今社会的竞争主要是人才的竞争。二八定律告诉我们，在企业20%的员工创造80%的效益，20%即核心员工。在人员的配置中，最重要的是要保证这些人员的人岗匹配。管理人员就是这20%的一部分，他们在组织中必不可少并影响着企业的生死存亡。而企业想要获得合适的管理人才，招聘是其最重要的途径。但如何确定人才招聘中评估和选拔的标准，使之能够全面衡量应聘人员外显的知识、技能，以及隐含的动机、自我概念、特质等，是企业在招聘与选拔中面临的难题。胜任力模型则提供了一个整合人力资源功能及服务的适用工具和方法。基于胜任力模型的招聘与选拔能使企业在招聘时更有针对性。
但是，目前我国很多企业缺乏对胜任力模型的了解，不知道什么样的人才能胜任管理岗位，在招聘中往往依靠工作分析和面试官的经验来选拔管理人员。这样的招聘模式导致企业在管理人员的招聘与选拔中出现了许多问题。
一、目前企业在管理人员招聘与选拔中存在的问题
企业在招聘与选拔管理人员时存在的问题是各种各样的本文主要分析由缺乏对胜任力模型了解所带来的问题，下面是通过分析总结的三个主要问题：
（一）管理人员招聘与选拔的准确性低
在管理经典《管理的实践》一书中，德鲁克先生指出，企业在选拔管理者的时候，大约3个中有一个是准确的，也就是说准确率在33%左右。半个多世纪过去了，几个数据在今天的企业依然有效。然而，就国内企业的平均水平而言，这个数据还没有超过30%，尤其是很多民营企业，在管理人员的招聘与选拔中准确率很低。它们招聘的成功率在20%左右，也就是说招5个人，半年内就流失4个。
这份数据让我们看到，准确率低是管理人员招聘中的一个大问题。小鸭公司是一家以生产洗衣机为主的电器公司，曾经创造了许多国内同行难以企及的辉煌。主导产品市场占有率1998年还保持在27.2%，居国内同类产品之首，1999年9月，公司发行人民币普通股9000万股，11月在深圳上市，2003年4月被转成ST股，2004年4月被重组。事实上，自从上市开始，小鸭的高层管理团队就进入了频繁的更替期。2002年6月三名副总经理被迫辞职，同时销售经理继任副总，但在当年11月就被迫辞职了。从1999年起产品的市场占有率逐渐降低，股价更是跌的不像话。小鸭公司只是众多企业中的一个代表，在中国，目前很多企业都存在这样频繁换管理人员的现象。为什么要频繁的换管理人员呢？肯定是因为选到的人不能胜任岗位要求，然而我们可以看到，由于招聘与选拔的准确率低会给一个公司带来多大的影响。
（二）招聘与选拔缺乏科学统一的标准
在传统的招聘过程中招聘与选拔管理人员更多的是通过自身主观理解来考察候选人，造成由于不同招聘人员的理解差异造成招聘与选拔的标准不一致，甄选的标准更多是看候选人是否符合企业招聘负责人自身的要求。
一般中国企业目前的管理人员招聘面试是这样的：像闲谈式的对话，从面试官和应聘者都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个应聘者意料之中的问题，然后应聘者也是不紧不慢的做出回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试不如说是聊天，双方可能都聊的很开心，但是到最后彼此都没有了解。
下面是一家企业的招聘中发现这样的评分结果：如表1

表1 某企业招聘评分结果表

仪表气质
应变能 力
学习能力
团队合作能力
人际交往能力
语言表达能力
分析判断能力
抗压能力
考官A
6
4
5
6
6
7
5
8
考官B
7
9
7
5
5
5
5
4
考官C
6
5
9
8
8
8
7
4
各项能力的总分为10分，考官根据应聘者表现对其打分。
从上表中不难看出，考官对同一应聘者的看法有很大的差入，评分标准缺乏稳定性，影响了整体评分结果的可靠性和公平性。面试中考官对岗位也不了解，当然就不存在针对管理人员特征提出问题，无法考核到想要了解的素质。面试时没有压力，但是面试的效果不佳，招不到想要的人员。
（三）管理人员招聘只注重知识、技术和经验忽略了情商、深层能力和素质
大多数的企业在招聘管理人员的时候会有很多硬性的规定，如工作经验几年以上、学历要达到什么要求等。这在冰山模型中是表层的部分，即浅层的知识和技能范畴。现在的招聘与选拔系统注重知识、技术和经验，但知识渊博、技术能力较强或经验丰富的人不一定就是绩效优秀者。这种招聘在一开始就强调应聘者所需具备的技能、技术背景或工作经验，而没有去区分应聘者的情商、深层能力等。只注重工作内容的信息，忽略行为方式、价值观等内隐特征。
最常见的招聘方式是按照工作说明书来选人，罗列出工作内容，制定好资格要求最后选出能完成此项工作的人。这是根据工作来选择人，选出来的人也许能做这项工作，但是不一定能把工作做好。要将管理工作做好，最需要的就是被用人者忽略的深层能力和素质。作为管理人员，知识技能这些并不能预测未来的绩效，决定管理者能否胜任的是他们所具有的深层素质。例如，客户服务部经理的职位描述提到“该职位要管理和培训生产员工”。但却没有提到客户服务部经理需要哪些胜任力才能管理和培训生产工人。该经理可能要具备指导和计划的能力、出色的沟通能力、能够给予和接受反馈等胜任力。
传统的招聘通常是以工作为主导，根据工作的要求条件等找合适的人来做。仅仅以工作分析和应聘者过去的工作经历作为考察对方是否具备岗位所需要的知识、经验与技能，这种招聘方式缺乏对应聘者未来绩效的预测与判断。而基于胜任力模型下的招聘与选拔则主要是以人为主导，除了对应聘者做传统意义上的考察和评价以外，还要依据应聘者所具备的能力素质对其未来绩效的指引作用来对应聘者进行综合地评判。
二、管理人员胜任力模型分析
（一）麦克里兰胜任力模型
胜任力模型是一种新兴的人力资源评价分析技术，它最初是为解决美国国务院选拔外事情报官员的难题而开发的一套理论。美国哈佛大学心理学家麦克里兰，经过长期研究，提出了该理论及其分析和评价方法。后来这种方法运用于企业，成为人力资源管理的重要方法。世界500强企业中已有过半数的企业在使用该模型。我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”。
麦克里兰将各种胜任力比喻成水中漂浮的一座冰山。如图1所示：

图1 麦克里兰冰山模型
水上部分代表浅层的特征，如知识、技能等。深层的胜任力特征，如价值观、态度、自我形象、个性、品质、内驱力和社会动机，这是决定人们的行为及其表现的关键因素。
（二）斯班瑟管理人员胜任力模型
在麦克里兰胜任力以及冰山模型研究的基础上，1993年斯班瑟列出了能预测大部分行业工作成功的20个胜任力，主要分为六大族：成就族、帮助与服务族、影响族、管理族、认知族以及个人效能族。
斯班瑟以36种不同的管理职务模式为基础通过大量的调查，研究出了管理人员的通用胜任力模型。如下表2所示
表2 管理人员的通用胜任模型
权重
胜任特征
6
影响力、成就欲
4
团队协作、分析思维、主动性
3
带队伍
2
自信、指挥、信息搜集、团队领导、概念思维
阈限要求
组织权限意识、建立人际资源、技术专长
管理人员胜任力模型研究历史也算久远了，但是在我国企业的运用却较少。除了缺乏对胜任力模型的了解外，模型本身缺乏实践指导和操作性。对中国企业现实的考虑也不够，与中国本土的适应性差。本文针对这个问题，结合上述斯班瑟的研究成果，从企业出发分析了现今企业需要的管理人员出发，探讨出一套更为现实的模型。
（三） 基于我国企业现状的胜任力模型实证研究
（1）研究方法与研究假设
本研究采用文本分析法，即从搜集的文本资料中归纳数据并加以分析，根据斯班瑟的研究成果得出结论。为增强该研究的信度和效度，进以下假设：在招聘广告中某个关键词出现频率越高表明企业对这些特征关注度越高，可以认为该特征已成为通用素质模型。在本研究中选取的关键词从斯班瑟的管理人员胜任力模型中取得，并进行提炼和总结。
（2）样本获取
通过对长沙人才网等人才网搜索不同企业的管理人员招聘需求，搜集各企业发布的招聘信息，总样本100份，从发布的招聘信息中提取有效内容进行分析。本研究的有效样本共计100份。
（3）样本分析与建模
本次研究的目的是找出能够代表管理人员胜任力特征的关键词语，进而建立起管理人员的胜任力模型，以此来知道管理人员的招聘选拔工作。根据对样本中频繁出现词汇或短语进行词频统计，在统计中发现，企业对学历要求、经历要求、影响力、成就欲、团队协作、主动性、分析思维这几种素质提及的次数较多，另外如自信、创新意识、抗压能力也有少数企业提到。通过对100份样本资料的整理、分析，得到了一组管理人员胜任力频次及频率分布，如表3所示。
表3 管理人员岗位胜任力频次及频率分布
岗位胜任特征
频次
频率%
学历
83
83
经验
79
79
影响力
80

80
成就欲
64
64
团队协作
74
74
分析思维
45
45
主动性
50
50
从表3中可以看出企业对管理人员要求最重要的五大特征依次是：学历、影响力、经验、团队协作、成就欲。其中学历和经验属于外显的素质，即冰山以上的知识和技能部分。在招聘中很容易衡量。影响力、成就欲和团队协作属于隐性特征，这些特征对管理岗位至关重要，在招聘中往往要通过相关的方法和工具才能识别。管理人员的胜任力模型如图2所示。
水面

图2 管理人员胜任力的冰山模型
三、胜任力模型在管理人员招聘与选拔中的应用
在建立了胜任力模型后，我们要将它应用于管理人员的招聘与选拔。用以解决在上文中我们所提到的：管理人员招聘与选拔的准确性低；招聘与选拔缺乏科学统一的标准；只注重知识、技术和经验忽略了情商、深层能力和素质等问题。针对这些问题，在参考管理人员的胜任力模型后，总结了三个具体策略如下：
（一） 建立管理人员胜任力模型各要素的评分标准
管理人员招聘与选拔缺乏科学统一的标准，这是很多企业普遍面临的难题。针对这个问题，我们建立了管理人员胜任力模型各要素科学统一的评分标准。
管理人员胜任力模型的要素主要包括外显的学历和经验，以及内隐的影响力、团队协作和主动性。对于外显的学历和经验比较容易识别，学历我们一般通过文凭来了解，而经验也能从候选人的申请表中得出。所以我们这里主要针对内隐素质来建立评分标准。
管理人员胜任力模型各要素的评分标准，含胜任力要素的定义、能力等级、常用提问、规范评语。下面我们以在管理人员胜任力模型中最重要的影响为例力进行说明，如表4所示
表4 影响力的评分标准
影响力
能力定义
能力等级
用一种他人乐于接受的方式，改变他人思想和行动的能力
1分 没有劝说影响他人意图
2分 有意图但无特别行动
3分 简单的劝说，无针对性
4分=标准 特意做使他人满意的行为
5分 复杂有策略的影响，用有针对性且适宜行为达到目标
常用
问题
你通常是怎样来赞赏别人的？
你很在意别人对你的看法吗？
在别人不赞同你的观点时，你是怎样做的
评语
1分很低， 2分较低， 3分一般， 4分较高， 5分很高
（二） 管理人员胜任力模型对招聘者的要求
目前很多企业在招聘中只注重知识、技术和经验忽略了情商、深层能力和素质，这是由于招聘者本身的局限性所带来的。根据胜任力模型来招聘和选拔管理者者，必须要有符合要求的面试官作为保证。
胜任力的内隐性为企业招聘合适的管理人员带来了一定的难度，同时也对招聘者提出了更高的要求。要求招聘人员应具有三只眼睛：第一只眼睛能识别候选人的智商，即应知应会知识技能等方面。这些属于显性特征，较易识别；第二只眼睛关注候选人的情商，即个人特质，如协调能力、沟通能力等方面，这些属于隐含特征识别难度相对较大；第三只眼睛要挖掘候选人的灵商，即心灵深处的动力之源，包括动机、自我概念等，这些特征隐含很深，识别难度大，同时对后续绩效产生影响大。
（三） 胜任力模型在管理人员招聘与选拔流程中的实施
管理人员招聘与选拔准确率低，是企业在招聘与选拔中最大的问题。要提高准确率就要将胜任力模型贯彻到各个流程中，如上面所说的标准的统一化、招聘者的要求等。只有每个环节都做好了，才能解决准确率低的问题。
基于胜任力模型的人员招聘流程一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。下面主要就胜任力模型在管理人员招聘中具体实施进行分析。
这一步的主要任务是执行甄选面试以及使用适当的人才评价工具对应聘者作出甄选决策。首先是根据应聘职位的胜任力模型确定该岗位的能力素质要求，管理人员所需的素质在上文中有提到。这个胜任力模型不适用于所有企业，企业应根据具体情况而有所侧重或者修改。但是管理人员所需素质大体就是那几项，即学历、经验、影响力、团队协和主动性；接下来是要确定测评的基本形式和工具。选择用什么样的测评形式和工具一般由招聘职位的性质以及测评的指标来确定，一般情况下是对各种工具的综合应用。对于管理人员招聘一般采用评价中心方法。测评的形式和工具确定下来以后，接下来开始具体实施测评与数据收集。在测评过程中，要注意做到客观化和标准化，要保证收集到的数据能够公平、真实反映应聘者的状况。测评结束后还要对素质测评的结果进行详细的分析。最后一步就是根据测评分析的结果做出甄选招聘的最终决策。
四、结语
要将胜任力模型应用到管理人员的招聘中，还需要结合相对完善的测评方法，才能实现模型的作用，否则模型的建立会变得毫无意义。在笔试、应聘申请表的设计与筛选、面试等方面要严格把关，切实用胜任力模型的分析结论指导实际招聘。
通过将胜任力模型运用到管理人员的招聘过程中，可以帮助企业选准人，实现人、职位和企业的匹配，增强招聘的信度和效度。但是胜任力模型建立后不是一成不变的，只有根据实际情况的变化不断修改胜任力模型和于此相关的环节，才能保证其正常效用的充分发挥。

参考文献
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