基层餐饮领班的管理基础知识.doc

· 基层餐饮领班的管理根底知识
· 摘要：　餐饮领班，从管理层次来说，处于餐饮管理的最低层，直接面向员工与顾客，对员工进展督导管理，起着承上启下的作用，“官〞微，贵非轻。因此，一些管理学者赋予餐饮督导者领班多元角色作用：是领袖，是讯息传达者，是导师，是裁判，是模范，是咨询者。还有的学者总结归纳出如偏袒下属类、不注意聆听类...
· 　餐饮领班，从管理层次来说，处于餐饮管理的最低层，直接面向员工与顾客，对员工进展督导管理，起着承上启下的作用，“官〞微，贵非轻。因此，一些管理学者赋予餐饮督导者领班多元角色作用：是领袖，是讯息传达者，是导师，是裁判，是模范，是咨询者。还有的学者总结归纳出如偏袒下属类、不注意聆听类、教条类、武断类等十九类忌讳的餐饮领班，等等。这些都是餐饮领导或学者对领班提出的期望与忠告，每一位餐饮领班都应牢牢记取或引以为戒。笔者在为一些餐饮作督导管理培训时，常请教员工“您们心目中的领班终究是个什么样子〞？一些员工从其自身的感受出发，对其直接上司提出了许多很忠恳、很有见地的意见，值得深思。

　　1、餐饮领班主管应有真才，能实干参及研讨的员工一致认为：一个称职的领班，首先应熟悉涉及他〔她〕本职工作的业务知识，有比拟强的操作技能，在这一方面他应该是一个“小专家〞。如果一个领班对他所分管的那些工作的程序、标准与质量检查标准掌握不全面，或操作不熟练，是难以管好其下属的有时甚至会给下属以笑话。

　　喜来登酒店对新员工能力的培训分四个层次：〔1〕承受过培训；〔2〕到达根本所需要的能力；〔3〕到达根本所需要的能力及喜来登客人满意标准；〔4〕到达根本所需要的能力及喜来登客人满意标准，并有效率性。

　　作为领班，从应具备的业务知识与操作技能来说，应能到达上述第四个能力层次要求，即使是刚换岗的领班也应努力尽快到达这一要求。领班不仅要掌握一定的业务知识与操作技能，还应具备一定的管理理论根底。不少领班在给其下属培训中，对某一项工作的程度、标准讲得头头是道，但为什么要这样做？或应注意防止此什么？恰恰讲得很少，培训平平淡淡，员工参训的情绪不高，这是缺乏根本理论素养的一种表现，应努力加以弥补。现在是信息时代，新知识、新技术、新观念、新理论层出不穷，如果不及时俱进，积极学习，可能就要落伍，尤其是那些年纪稍大一点的“老〞领班，不能只守住老本。再说现在我们所面对的顾客，是见识更广、要求更高、消费更理性、也更会挑剔，效劳“上帝〞更不容易，处在管理第一线的领班，必需善于把握新情况，不断研究顾客的新需求，才能带着员工不断进展效劳创新。有的员工说，“还有一个很实际的问题是领班要不要与下属一起干〞？因为有些领班认为：“班内检查已够忙的了，我哪有时间与员工一起干？〞

　　其实，领班能挤出一点时间带着员工干，尤其是在效劳工作的紧急关头，能起到鼓励员工的作用，同时，从一起干的过程中能发现一些问题，有利于改良督导管理。那种只说不做，或只知道训斥下属的领班，要想在其下属面前树立起真正的威信是困难的。

　　2、餐饮领班主管处人处事应公平公正，不搞亲疏有些员工认为：“领班虽职微，但对员工来说是最直接的顶头上司，假设关系不好，‘小鞋’可能就够你穿的了！〞他们对领班的一个共同心愿是：严管不怕，只要处理公正，不“看人对汤〞，大家心理就服。通常，员工对领班意见比拟大的有两个，一是工作分派不合理，二是对问题的处理欠公正。

　　一天一家餐饮客房清扫员对我诉苦说：“今天领班分派我清扫13间房，有些员工干的比我少得多，我尽了最大的努力，拖了好一阵班才清扫完毕，而领班检查房时却抓住我清扫上的一些小毛病不放，罚我重做，我心理真有点不服气〞。这位员工心理不服气是否有道理，仅凭上述恐难定论。不过笔者以为，此领班如果将当天的工作任务、人员分工(包括需要照顾的员工情况)说明清楚，即布置工作尽可能“透明〞，且工作量分配大体合理，我想大多数员工是能通情达理的。由于种种原因，各个员工清扫的进度会不一样，快到下班时，领班适当进展协调，组织员工互帮，表达班组内的团结互助精神，清扫滞后的员工也会从中得到鼓舞与教育。至于领班在查房时对一些细小的毛病抓住不放的问题，应该肯定“严〞是对的，但“严〞应有度，“严处〞应讲究方法。

　　对于重要的问题，尤其是可能会引起顾客投诉的问题，要狠抓不放，严肃处理。据说有家餐饮的质检员查一间房花了40多分钟，查出如墙角地毯上有少许浮灰、纯洁水托盘上有少许水迹、卫生间地面上有少许短发等10多条问题，丢下一张处分单走了。类似这样的处理，当事员工恐难心服，也难以真正起到教育整改的目的。对于清扫员工作中的问题，当班领班不仅事后要检查，清扫过程中也应进展抽查，发现问题及时指出，帮助纠正，加强清扫过程中的质量控制，而不是一味地采取事后“算总帐〞的方法。对于发现具有共性的问题，应进展归纳整理，在第二天班前会上详加评析，以引起大家的注意。对于那些确系责任心不强而引起的重大问题或屡教不改的毛病，不仅要罚他重做，甚至要扣分、扣发奖金，使当事人感到“疼〞。领班及员工能否真诚相处，员工很看重的是领班是否为人正派。有些领班能力与水平虽不很强，但善于及下属坦诚相处，及下属建立起友谊与信赖的关系，使员工积极主动，这种班组的凝聚力一般比拟强。而那些欺软伯硬、搞亲亲疏疏、甚至搞小圈圈的领班，大多数员工瞧不起他，要搞好班组建立何从谈起。领班要赢得员工的心，还有一个重要方面是要尊重员工的人格。

　　不要在员工面前摆“官〞架子，动不动训斥员工。员工大都有各自的专长，领班应诚心地向他们学习、求教，不要以为这会降低自己的身价，恰恰相反你对员工越诚心，员工越会把你当知心人对待。领班要主动做员工的思想工作，员工有不对的地方，在弄清事实的根底上，该批评的那么批评(要适当注意方式)，不要“指桑骂槐〞，更不应动不动向上级打“小报告〞，让上级来“整(压)〞员工，这样员工意见会更大，不利于问题的根本解决。对于犯了错误的员工，要热情地帮助他，而不要挖苦挖苦他；对于提出一些极简单问题的新员工，要耐心地正面作出答复，而不是不屑一顾，从此伤了新员工的自尊心。

　　3、餐饮领班主管应善沟通，会协调沟通，不仅是信息的传递与交换，还包括感情与意见的交流。领班督导效果如何，能否及员工进展有效的沟通是关键。领班如何及下属搞好沟通?员工期望领班们能重点把握以下几方面：

　　(1)重视沟通的双向性。布置工作或及个别员工谈话，应注意多听听下属的意见，拓宽思路与了解员工心理终究在想些什么，即使有时员工的意见并不正确，也应让他把话说完，然后针对不正确局部做些解释、说服工作。

　　(2)应意识到及下属谈话时的态度比谈话的内容更重要。例如员工犯了错误，领班如果从关心、保护出发，即使批评得重一点，员工也会从内心感谢你：如果埋怨、挖苦，即使员工内心认识到错，也会认为你是在借题整人。有些领班还应改变怜惜表扬下属的习惯，随时注意并挖掘员工值得称赞的地方，让被称赞者感到愉快而倍加感动，“关心我者乃我的领班〞。

　　(3)培养倾听下属意见的良好习惯。有的领班自以为高明，对下属的建议往往听不进去，尤其对于那些说话抓不住重点的员工，见了他提意见就心烦；有的心胸比拟狭窄，对于感情不相投的员工提意见，听了一点马上就打断，弄得对方下不了台。这些都不是广开言路的做法。要明白，“一个出色的听者，往往会有一种强大的感染力，他使说话者感到重要，而不致干心灰意懒，欲言又止〞。领班应把改善人际关系的聆听方式作为一个重要课题来研究。

　　(4)讲究沟通技巧，重视语言的力量。协调，是领班督导过程的另一项重要工作，除应重视搞好班组内部协调外，还要善于同其他班组、部门以及上司的协调。那些只顾自己埋头干、而不注意调动各方面积极性的领班，即使干得再苦再累，往往只会落得事倍功半的为难局面。

　　4、餐饮领班主管应头脑灵活，能正确贯彻上级的意图领班对上级部署的工作应能准确领会，认真落实。在贯彻执行中但不应只当传声筒，死背教条，而应结合本班组的实际与接待宾客要求的变化，在坚持效劳质量的前提下，灵活把握，适当调整具体的操作程序与标准，创造性地开展工作，不断丰富班组个性化效劳的特色与自己督导管理的水平。工作中遇到疑难问题，要细心分析、勤于思考，在尽可能满足宾客要求的前提下，及时、果断地作出处理，不要事事等待上级答复后才办，因为那样会延误效劳时机，得罪甚至失去一局部客人。

　　5、餐饮领班主管要勇于承当责任，不掩饰自己的错员工很佩服那些勇于负责、做事敢做敢当的领班。他们对的就坚持，做错了的(包括给员工指导错了的)，就勇于成认自己的不对，勇于纠正自己的错误，不强调客观找借口，更不把责任推给别人。员工工作上出了错，他们不一味地责怪下属，而是从领导的角度多找原因，分析自己应负的责任，从中汲取教训，加以改良。即使是因员工的错误而受到上级的批评，也不把怨气发泄到员工身上。对于有这样的领班，员工大都感到引以自豪。为了鼓励领班发扬勇于负责的精神，餐饮决策者授予他们一定的现场处理突发事件的权力，是完全必要的。

　　管理者既不是工程师，也不是教授，因为工程师是要把复杂的事情简单化，而教授那么是将简单的事情复杂化的过程，因此管理者的角色有时是很难扮演的，基层管理者的工作那么更不是轻而易举的。

　　由于造成管理的三大难题：

　　一是通常下，多数人是自利的；

　　二是一般信息是不对等的；

　　三是往往经营权及所有权两权分立。

　　大企业如此，对基层管理者更是提出了严格要求与严峻挑战。因为基层管理者，尤其是许多企业设立在基层的办事处、分公司或联络点等分支机构的基层管理往往出现的管理危机都由此产生。

　　欺上瞒下的“山间竹笋〞型危机：基层管理者的这种危机类型也正是对应管理三大难题之一的——“通常下，多数人是自利的〞这一论述。

　　这种类型的基层管理人员自恃得到了企业高层或老板的垂青及信赖，开场介入到基层独立的管理当中时，还比拟老实本份，一旦在基层站稳了脚跟，对分支机构各个运营环节有所掌控之后，许多基层管理者的原形开场毕露。他们巧言令色、自私自利，几乎可以及山间竹笋——嘴尖皮厚腹中空相提并论。他们利用自身的这些特点，对上，采取的是欺骗、误导、瞒报、虚报、造假等的行为，以使上级或总部得不到真实的基层情况；对下，采取的谎话、压制、伪装、利诱、矛盾等方式，以到达自私自利的目的。

　　人性的弱点及这种基层管理有机可乘的空隙致使基层管理者中真正能够尽心尽力，忠于职守者几乎是凤毛麟角。对于遭遇管理危机的基层管理者而言，他们自己对高标准，严要求，能赢得部属的尊敬及思念的这种崇高而又伟大的管理者姿态追求已经变成了一种奢望而趋之假设骛。

　　应对：基层管理者由于拥有一定的权力及职责，如果遇到上述危机，那么修练德那么是根本，这也正好迎合了时下的社会及企业“万事德为先，用人德为重〞的要求。而不是因为基层管理者以本身所具备的能力及低劣的欺骗及伪装来管理一个“城中小王国〞，因为假设想人不知，除非己莫为，基层管理者的人格、能力、人际关系是能否得到总部认可，赢得上级器重，获得部属尊重的“试金石〞，毕竟象山间竹笋一样的华而不实与花言巧语寿命太短，终会有被揭穿的一天。

　　唯我独尊的“老爷式作风〞危机：企业管理必须综合使用鼓励、监视、竞争、信息等手段以形成科学的，完善的管理体系来实现高水平的管理。然而由于要解决“一般是信息不对等〞的管理难题，造成了的企业基层管理者在管理过程中使上面看到的现象及现实中存在着很大差异的信息不通畅的老爷作风。

　　这些基层管理人员仰仗手中的权力与领导者的威严，可以听不进任何建议或意见，做什么样的事是上有政策，下有对策，几乎可以一手将自己管理的一片天遮住。常常在部属面前一副吆五喝六，独断专行与我行我素的权威及主宰的老爷作风。并没有将一个分公司、一个办事处、一个联络站当成是企业的、大家的共有的，而是当作是自己释放宣泄、摆弄权术、滥用职权的“城中小王国〞了。

　　同时，将下级对自己的矛盾有意的转移到对公司总部与员工之间的矛盾中来。企业的开展目标、最新信息政策、员工的未来等等也摸棱两可，意义模糊的进展冷处理。信息屏障使员工之间不了解，不知道彼此在忙些什么，也不知道作为管理者的他们在忙些什么。

　　并且，这些基层管理者也不愿意花时间关心部属工作以外的事情，更不会耐心听完部属发言后才表达意见，在部属心目中，他们得到的不是值得去信赖，而是为保住饭碗而不得不去做的“缄口、应与及冷漠〞。

　　而基层管理者的工作是透过他人以完成工作所到达的效果及效率来提升你的领导力与影响力的，这些不是独断专行唯我独尊的强压能够到达的，相反，它是需要准确畅通无阻的信息传递与来自您平常及部属双向沟通以及对他们的关心的才能获取的，这样才使基层管理者的领导力发挥出更大的管理绩效。

　　放任自流的“一盘散沙式〞危机：由于管理难题之三是由于“经营权及所有权两权分立〞所造成的，而作为基层管理者更容易导致这样的不良后果，即基层的分公司也好，办事处也罢，其所有权不管属于国有、民营或集体的，但经营权应该都会落实在基层管理者身上，这样以来，如果相当一局部基层管理者要么瞎管，要么不管，采取放任自流的管理方式，团队或组织内部往往变成“放羊式〞的管理，缺乏严格的纪律性与团队凝聚力，基层管理者充当的是“羊群里跑着的兔子〞角色，滋生的管理危机将会使所管理的团队或组织处境更加危险，从而潜藏暗流而成为一盘散沙。

　　基层管理人员对部属有些要求，反过来，部属对您也会有要求，但不是什么事情都顺着协定好的意思去做，这就是放任自流所造成的组织决断混乱与信用危机。基层管理者不仅要让部属了解单位未来开展方向、任务及目标，同时您要让部属清楚地知道您对他的期望及培养他的方向。要站在对方立场了解部属的状况，同时要做回那只无往而不胜的“领头狼〞，使经营权及所有权保持高度的一致，最终形成一支战斗力旺盛的团队，此时再决定是否坚持或调整变化以及您的初衷及要求。

　　企业管理最终需要回归到“以人为本〞的核心上来，高扬人文精神，尊重人、关心人、理解人，把依法治企及以德治企有机结合起来，把员工个人成长及企业开展有机结合起来，成就员工的人生价值。

　　综上所述，这三种危机是企业在基层管理中，经常也是最为知名的危机，企业管理者应当防止出现，或者出现了应当立即纠正，否那么就会出现千里之堤溃于蚁穴的悲剧。
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