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公司人力资源部年度工作总结
2024年，人力资源部在上级集团和总公司的坚强领导下以及分管领导的悉心指导下，人力资源部全体上下工作人员团结一致、齐心协力，认真贯彻落实上级的各项决策部署，全力推进年度重点工作，有序做好日常工作，并取得了一定成效。现将一年来的工作总结如下：
一、基本情况
集团总公司在册员工共173人，其中管理人员43人，技术人员130人（含第三方劳动派遣人员30人）；分公司在册员工52人，其中管理人员12人，技术人员40人。管理人员按照年龄结构层次进行划分，50岁以上有3人，40岁至49岁的有30人，30岁至39岁的有5人，30岁以下的有5人。按照年度招聘人员计划，我司目前剩余编制15人，其中管理人员仍需补充5人，技术岗位仍需补充10人。
二、主要工作
（一）完成年度考核和人才培养计划。一是开展绩效考核，组织2023年度的绩效考核工作。通过设定合理的绩效指标与考核规则，对员工工作表现进行客观评价，强化了绩效考核的激励导向作用。严格按照既定目标，在1月前完成了绩效薪酬和其他项目的发放工作。二是做好人才培养计划。结合工作实际，对总共公司和分公司开展了全面的人才盘点工作。通过深入的分析与评估，精准掌握每一位员工的优势与短板，并针对短板制定年度培养计划，以跟班学习、换岗学习等方式，逐步提升员工的职业技能，为员工的职业发展提供了方向，激发了员工队伍的活力与潜能。三是完善考核机制。根据上级公司下发的年度工作计划，与各部门进行深入沟通，制定并细化各部门的年度工作目标及责任，确保目标具体化和可实现。通过层层优化绩效考核机制，更有效地传导了业绩压力、压实了业绩责任，激发了员工的积极性和创造力，推动了公司年度事业计划的顺利实施。
（二）强化责任担当，保障合法权益。一是压实工作职责。针对“三旧”改造项目涉及的历史遗留问题和群众上访事件，我司迅速成立工作专班，制订了周密的工作方案、接待流程和应急预案。通过多次接待沟通和信息登记，累计协调解决问题38件，劝退上访人员52人。同时，为减省人工成本，工作专班多次深入研究政策，制定相关的拆迁方案和群众容留点。截至目前，该项工作取得了阶段性进展，完成了项目总进度的80%，各项工作得到了上级集团和地方政府的充分肯定和高度评价。二是维护群众的合法权益。针对“三旧”改造项目，存在不同程度社保、住房公积金应缴未缴的情况。在接到上访人员的申请后，严格按照程序依法依规做好材料收集、沟通协调等工作，确保个人缴费基数、补缴年度等信息无误。截至目前已落实15人社保补缴、7人住房公积金补缴相关工作，有效保障了员工的合法权益，避免了因权益问题而引发的信访舆情风险，有效保障工程的进度。三是降低劳动争议风险。通过深入调研，采取定期检查和侧面了解等方式，全面掌握总公司和分公司的劳动用工情况。在做好思想劝导和维稳等工作，有效解决了欠薪讨薪、拆迁款未到账、群众安置无地方等问题，避免了群体性争议事件的发生。
（三）严控人力资源成本。一是落实工资总额管理，按时发放薪酬福利。准时发放工资并通薪酬系统同步发送待遇明细。截至当前，总公司工资支出2954.89万元；分公司工资支出354.97万元。二是依法依规缴纳社保公积金，落实企业年金分配。2024年，社会保险费由集团公司缴纳部分的共1800.42万元（其中：总公司约1205.40万元，分公司约595.02万元）。住房公积金由公司缴纳部分的共691.07万元（其中：赛马公司约461.07万元，赛马会约230.00万元）。企业年金分配到个人账户共418.66万元（其中总公司380.35万元，分38.33万元），计入企业账户共105.81万元。
（四）优化人力资源配置，构建和谐劳动关系。一是调整人员结构。进一步优化人员配置结构。特别是针对“三旧”改造项目这项年度重点工作，进行了人员安排的重点倾斜。对“三旧”改造项目专班增补了50名熟悉场地且沟通协调能力强的成员，并对专班2名成员进行了岗位调整，以更好地适应“三旧”改造项目工作的需求，确保工程项目能搞按时保质保量完成。二是积极做好沟通交流工作。与公司各分管领导、各部门负责人以及员工保持经常性沟通与反馈，及时了解其思想动态、工作和生活状态，确保在劳动关系管理方面能够及时解决各种问题，营造良好和谐的劳动氛围，维护稳定的劳动关系管理。通过采取精细化管理，达到了减员不减效的目标，同时也避免了劳动用工的法律风险。
（五）强化人才队伍建设。一是用好轮岗交流机制，激发工作新动能。针对公司人员普遍在同一岗位任职时间较长、缺乏多岗位历练的情况，组织开展业务跨度较大的跨岗位交流，让员工在多岗位上磨炼成长。全年先后选派26人次到上级集团及分公司交流轮岗，并参与电白“三旧”旧改项目，进一步挖掘员工的潜力，提升了专业技能和增强了跨部门协作能力和解决问题的能力。二是规范选人用人工作。严格执行干部选任相关程序，严把考察关、酝酿关和决定关，提拔部门经理4人。落实干部能上能下机制，免职降级处理2人，撤销1个部门，对2名管理人员落实退出机制，调整了16名员工工作岗位。三是多措并举抓好培训。组织了3次专业培训，拓宽视野，提升综合素质水平。安排了10人次接受继续教育，提升学历层次。落实新入职员工培训制度，确保每位新成员都能迅速融入团队，为公司的持续发展注入新鲜血液。四是强化组织联动能力。始终坚持“工作重心在现场，问题解决在现场和检验成效在现场”的工作原则，不断加强对“三旧”改造项目现场管理和监督力度，制定详细的工作计划，倒排工期，明确值班人员工作职责，形成工作合力。自改造项目工作开展以来，共组织值班人员达320人次，解决问题67个，拆迁补贴72万。
三、存在问题
（一）人力资源管理缺乏中长期发展规划。未能为公司的发展和决策提供专业的参考意见，未能为其他部门的长远发展提供专业的支持和咨询以及指导。
（二）人力资源管理理念还没有深入人心。人力资源管理制度和流程还没有顺利的在日常工作中得到贯彻执行，跟中层和基层管理人员的使用要求还有距离感。
（三）公司的绩效考核工作还比较粗放。考核工作指标比较简单和单一，没有真正的发挥用绩效管理来引导管理人员和员工，把他们的关注点和行为统一到公司的发展方向和目标上来的作用。总公司和分公司之间绩效考核方案比较独立，对绩效的评估缺乏统一的价值指导和方向指导。
（四）缺乏系统的、长期的培训体系。规划培训工作虽然在长期进行，但培训的深度、广度需要进一步加强。培训的效果需要评估并通过评估改进培训工作。
四、下一步工作计划
（一）劳动关系方面。持续跟进“三旧”改就项目相关工作。对存在特殊情况的申请执行人，制定个性化的处理方案，确保特殊情况的申请执行人得到妥善处理。积极与街道、住建、消防等部门联系，确保工作现场安全、有秩序。向法院申请退回执行款，按照相关程序和要求办理缴款手续，对执行款的退回情况进行跟踪和确认，确保款项的及时退回和妥善处理。
（二）人才发展方面。根据上级对公司下达的年度绩效考核方案，组织开展年度绩效考核和人才盘点工作，充分发挥绩效考核的导向和激励作用，强化绩效考核和人才盘点结果应用。制定完善的员工培训和发展计划，针对不同岗位和员工的需求，提供有针对性的培训课程和实战机会。
（三）完善体系方面。结合上级和地方政府的要求，积极主动对标对表修订完善人力资源相关制度并加强贯彻落实，进一步营造公平公正公开的选人用人环境，进一步提升人力资源管理的整体水平。
（四）队伍建设方面。结合公司发展实际，以创新发展、优化结合等工作理念，抓紧人才培育，建强工作队伍，促进公司成功转型，进一步优化人员配置，盘活用工存量，提升用人效率，促进人才向一线、核心、重要紧缺岗位流动。深入摸排分析全体员工的思想、工作和生活状态，制定相关工作方案并推动落实，以起激励作用，助力公司进一步发展。