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3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统 〔Position Evaluation System〕、绩效评价系统〔Performance Appraisal System〕与薪酬管理系统〔Pay Administration System〕。
岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心 ： 　　对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位〔Position〕管理、绩效〔Performance〕管理与薪酬〔Pay〕管理这“3P〞，却占据了中心地位，成为实施科学管理的根底，成为人力资源管理的核心。 　　岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析与岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，那么应根据企业开展状况对现有的岗位与流程进展优化；第二步是进展岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务与工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容标准明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进展岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的根底，其工作质量的上下决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项根底性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。 　　绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经历丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其及奖惩挂钩，及薪酬挂钩，及企业方案与战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业开展提供动力。 　　薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。〞对企业而言，薪酬是企业的运营本钱，本钱不能超出员工创造的价值，否那么企业就会亏损。企业如何进展薪酬管理，反响了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。 　　人力资源管理中的3P，彼此严密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的根底，是做好绩效管理与薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
　劳动者有以下情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一） 在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二） 严重违反用人单位的规章制度的；

（三） 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四） 劳动者同时及其他用人单位建立劳动关系，对完本钱单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五） 因本法第二十六条第一款第一项【〔一〕以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；〔二〕用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；〔三〕违反法律、行政法规强制性规定的。】
规定的情形致使劳动合同无效的；

（六） 被依法追究刑事责任的。

劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；
劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；
三年以上固定期限与无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。
同一用人单位及同一劳动者只能约定一次试用期。
以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。
试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进展重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

怎样制定合理的薪酬方案
首先进展薪资调查，看看同行业的薪资水平， 第二步：工作分析；岗位价值评估 　　第三步：岗位分层级 　　第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总与 第六步：计算年薪与月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度。

绩效考核的方法
一、相对评价法
　　〔1〕序列比拟法 　　序列比拟法是对按员工工作成绩的好坏进展排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要到达的工作标准。将一样职务的所有员工在同一考核模块中进展比拟，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 　　〔2〕相比照拟法 　　相比照拟法是对员工进展两两比拟，任何两位员工都要进展一次比拟。两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1〞，相对较差的员工记“0〞。所有的员工相互比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 　　〔3〕强制比例法 　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类〔最好、较好、中等、较差、最差〕进展考核的方法。
二、绝对评价法
　　〔1〕目标管理法 　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进展考核的一种绩效考核方式。在开场工作之前，考核人与被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限完毕时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进展考核。 　　〔2〕关键绩效指标法 　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门与员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为根底进展绩效考核。 　　〔3〕等级评估法 　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格〞等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进展评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 　　〔4〕平衡记分卡 　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个角度进展评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握与控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
　　〔1〕全视角考核法 　　全视角考核法〔360°考核法〕，即上级、同事、下属、自己与顾客对被考核者进展考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，那么可以得出一个全面、公正的评价。 　　〔2〕重要事件法 　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件〞，这里的“重要事件〞是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进展整理与分析，最终形成考核结果。 　　绩效定量管理法正是在不同的时期与不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进展总目标的分解与责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标与分目标的完成。因此，作为部门与职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进展支持、部门员工对部门进展支持的立足点出发。同时公司的领导者与部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标与个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心与指导下级完成工作任务。
常用的绩效考核方法
一、简单排序法
　　〔一〕简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……〞的顺序。 该方法的优点与缺点。 　　〔二〕简单排序法的操作 首先，拟定考核的工程。 第二步，就每项内容对被考核人进展评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核工程的序数相加，得出各自的排序总分数及名次。
二、强制分配法
　　〔一〕强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进展，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 　　〔二〕强制分配法的适用性
三、要素评定法
　　〔一〕要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核与定量考核结合起来的方法。 该方法的优点及缺点。 　　〔二〕要素评定法的操作 　　〔1〕确定考核工程。 　　〔2〕将指标按优劣程度划分等级。 　　〔3〕对考核人员进展培训。 　　〔4〕进展考核打分。 　　〔5〕对所取得的资料分析、调整与汇总。
四、工作记录法
　　工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点与缺点。
五、目标管理法
　　〔一〕对于目标管理的认识 　　1．目标管理的含义 目标管理法〔MBO〕是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者及下属之间的双向互动过程。 　　2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 　　〔二〕目标的量化标准 目标管理要符合“SMART〞
确定工作要项
根据 工作说明书
确定考核的标准
根据工作要项
考核实施
根据考核标准
下
考核面谈
次 根据考核结果
制定绩效改良方案
考
核 根据面谈
绩效改良指导
根据绩效改良方案
图1-1 考核的根本程序
①确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进展，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
②确定绩效标准：绩效应以完成工作所到达的可承受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的根底，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进展分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用过失数量来衡量，并分出等级
（2） 评价实施： 360绩效考核
〔4〕制定绩效改良方案：绩效改良方案是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改良方案应包括以下要点：
〔5〕绩效改良指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改良工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头及下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作与绩效改良予以具体的忠告与指导。对绩效改良方案的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改良工作，就是你自己的失职。
年度培训方案的主要内容
　　年度培训方案的内容主要由如下几局部组成： 　　培训目的 　　每个培训工程都要有明确目的(目标)，为什么培训？要到达什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。 　　培训对象 　　哪些人是主要培训对象？根据二八法那么，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进展分组或分类，把同样水平的人员放在一组进展培训，这样可以防止培训浪费。 　　培训课程 　　年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原那么，分为重点培训课程、常规培训课程与临时性培训课程三类其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来开展大计进展的培训，或者是针对重点对象进展的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业缺乏。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。 　　培训形式 　　培训形式大体可以分为内训与外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。 　　培训内容 　　培训内容涉及管理实践、行业开展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工那么以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。 　　培训讲师 　　讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师与内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。在设计年度培训方案时，可以确定讲师的大体甄选方向与范围，等到具体培训时，再最后确定。 　　培训时间 地点　　年度培训方案的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不及日常的工作相冲突为原那么，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开场一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成与人员水平的真正提高。 　　培训费用预算 方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。
培训效果评估
岗位分析的程序

岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段与完成阶段，这四个阶段关系十分密切，
它们相互联系、相互影响。
〔一〕 准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下：
〔1〕 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；
〔2〕 向有关人员宣传、解释；
〔3〕 及工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；
〔4〕 组成工作小组，以精简、高效为原那么；
〔5〕 确定调查与分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
〔6〕 把各项工作分解成假设干工作元素与环节，确定工作的根本难度。
〔二〕 调查阶段
是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容与工作人员等主要方面作一个全面的调查。具体工作如下：
〔1〕编制各种调查问卷与提纲；
〔2〕灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参及法、实验法、关键事件法等等。
〔3〕广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；
〔4〕重点收集工作人员必需的特征信息；
〔5〕要求被调查的员工对各种工作特征与工作人员特征的重要性与发生频率等作出等级评定。
〔三〕 分析阶段
是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征与工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体工作如下：
〔1〕 仔细审核收集到的各种信息；
〔2〕 创造性地分析、发现有关工作与工作人员的关键成分；
〔3〕 归纳、总结出工作分析的必需材料与要素。
〔四〕 完成阶段完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了到达此阶段作为目标的，此阶段的任务就是根据标准与信息编制"工作描述"与"工作说明书"。
工作说明书主要内容
　　一、根本资料〔岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期〕 　　二、岗位职责。主要包括职责概述与职责范围。 　　三、监视及岗位关系。说明本岗位及其他岗位之间在横向及纵向上的联系。 　　四、工作内容与要求。要是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。 　　五、工作权限，为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须及工作责任相协调，相一致。 　　六、劳动条件与环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 　　七、工作时间。包含工作时间长度的规定与工作轮班制的设计等两方面内容。 　　八、资历。由工作经历与学历条件两个方面构成。 　　九、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格与体力两项具体的要求。 　　十、心理品质要求。岗位心理吕质及能力等方面要求，应严密结合本岗位的性质与特点深入进展分析，并作出具体的规定。 　　十一、专业知识及技能要求 　　十二、绩效考评，从品质、行为与绩效等多个方面对员工进展全面的考核与评价。
核定用人数量的根本方法〔重点〕
〔一〕 按劳动效率定员〔二〕 按设备定员〔三〕 按岗位定员〔四〕 按比例定员〔五〕 按组织机构、职责范围与业务分工定员
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