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人力资源管理

类型

一、 单选题（每小题1分，共20题）
二、 名词解释（每小题5分，共4题）
三、 简答题（每小题5分，共6题）
四、 论述题（12分）
五、 案例分析题（18分）

第一章 人力资源管理概论
1、人力资源的概念
广义地说, 人力资源是指智力正常的人。
狭义上, 有多种定义:
(1 )人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和, 它包括数量和质量两个方面。
(2 )人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口总和。
(3 )人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
(4) 人力资源是指包含在人体内的一种生产能力, 它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源, 它对经济起着生产性的作用, 使国民收入持续增长。
(5 )人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力, 即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。
(6 )人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳务和服务的人。
我们的理解：人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和, 它包括数量和质量两个方面。
2、资源的分类
在经济学上, 资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。当代经济学家把资源分为以下几类:
1 )自然资源: 一般用于生产活动的一切未经人加工的自然物。如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等, 它们有待于人们去开发利用。

(2 )资本资源: 一般用于生产活动的一切经人加工的自然物。如资金、机器、厂房、设备。人们并不直接消费资本本身, 而是利用它去生产和创造新的产品与新的价值。
(3) 信息资源: 指对生产活动及其与其有关的一切活动的事、物描述的符号集合。信息是对客观事物的一种描述, 与前两种资源不同的是, 前两种资源具有明显的独占性, 而信息资源则具有共享性。

(4 )人力资源: 它是生产活动中最活跃的因素, 也是一切资源中最重要的资源,由于该资源特殊的重要性, 它被经济学家称为第一资源(关于这一点将在后面详细论述)。
3、华为的人才观
人才的发展潜力是最重要的。很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验，在招聘简章上经常可以看到对从业年限的要求。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为与众不同，华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长潜力。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。

4、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源
(1)人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。
(2)人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总和。
(3)劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。
(4)人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。

4、人力资源的特征
1、人力资源具有能动性
人力资源与其它资源区别的最根本所在；
人的自我强化，即人通过学习能提高自身的素质和能力；
选择职业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力资源主动与物质结合的过程；
积极劳动，这是人力资源能动性的主要方面，也是人力资源发挥潜能决定性因素。
2、人力资源具有两重性
人力资源同时具有生产性和消费性。
3、人力资源具有时效性
人力资源的形成、开发和利用受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。（青年和老年的体力和智能是不同的，如，记忆力，35—40岁后会衰退）

4、人力资源具有社会性
人是社会群体中的一员，特别容易受到民族文化和社会环境的影响。
个人与个人、个人与团队、个人和组织、个人与企业制度、个人与企业文化等都有会相互作用和相互影响；
人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。
5、人力资源具有再生性
人力资源存在消耗与磨损问题。
生理损耗：靠休息、饮食和新人力资源补充来实现再生；
心理损耗：靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生；
能力损耗：靠个人终生学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生。
5、人力资本
人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。

人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。

5、成功企业的特质
以人为本、尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练

6、人力资源管理的总目标
人力资源管理的总目标：
提高企业的劳动生产率
劳动生产率：企业的生产总量/企业员工总数
提高企业的竞争力：在竞争中立足不败之地

人力资源管理的一般目标：
符合国家的各项法律规定
让合适的人做合适的工作
让员工愿意工作
减少员工的流失率
节约劳动成本

我们的理解：人力资源管理的目标是有效地运用人力资源实现企业的目标。

7、现代管理的核心
管理就是通过别人把事情做成。
管理就是通过别人使活动完成的更有效的过程。
管理就是把别人能干的事给别人做，做别人干不了的事
现代管理的核心是对人的管理

8、企业竞争力包括
产品的创新能力；
在市场竞争中满足顾客需要的能力；
企业资产保值增值 的能力。

9、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
区分标志
人事管理
人力资源管理
管理中心
以事为中心
以人为中心
管理目标
协助组织实现短期利润最大化
培养组织的长期竞争力和生存能力
管理观念
视人力为成本负担
视人力为资源，最重要的资源
部门属性
行政事务部门，无直接效益
战略管理，生产效益部门
管理方式
监督控制为主
员工参与管理，民主决策
使用特点
重使用轻开发，逼人出力
重开发，重素质提高
劳资关系
对抗，冲突
沟通合作，员工持股

10、人力资源管理的职能工作（5P模型）
P1：
组织机构设计，部门岗位设计，岗位分析
P2：
招聘，培训
P3：
绩效考核
P4：
岗位工资，奖励，福利，劳动保护
P5：
员工关系，劳动关系，员工激励，企业文化

第二章 人力资源管理的理论基础
1、 X理论理论

2、四种人性假设理论
经济人假设
观点：
1、管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。
2、管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。
3、在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。
4、以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。
社会人假设
“社会人”又称“社交人”。
这一假设来自霍桑实验。
其最基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
自我实现人假设
1、人的最终目的是满足自我实现的需要。
2、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。
3、人们能够自我激励和自我控制，外部激励和控制会有不良后果。
4、个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。
复杂人假设
1、每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机非常复杂而且变动性很大。
2、人们的需要不是与生俱来的，人在组织中可以形成新的需求和动机。
3、人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。人们在正式组织和非正式组织中分别有不同的动机。
4、人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。

3、双因素理论
由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出。又称“激励保健因素”。
1、激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面。
2、保健因素：公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。
3、、赫茨伯格还指出：与传统看法不同，调查数据表明满意的对立面不是不满意。也就是说，消除了工作中的不满意因素并不必定能让工作令人满意。赫茨伯格提出了二维连续体的存在：
① “满意”的对立面是“没有满意”；
②“不满意”的对立面是“没有不满意”。
4、按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大，因此，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有动机作用。这些因素只能安抚员工，不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的外部因素为保键因素。当它们得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意（或受到激励）。

5、要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意感。
4、强化理论
1、美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获得刺激的一种反映。如果刺激对他有利，他的行为就可能会重复出现；若刺激对他不利，则 他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织目标。
2、强化的具体方式有四种：
（1）正强化
正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强，重复出现。
正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如，晋升、表扬、进修等。
采用间断性的强化比采取连续性强化的效果更好。
（2）惩罚
当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采用惩罚的办法，可迫使这些行为少发生或不再发生。
惩罚的手段包括经济方面的，如减薪、扣发奖金等，以及非经济方面的，如，批评、处分、降级、撤职或免除其他可能得到的好处等。
惩罚可采用间断地或者连续地进行。
（3）负强化
与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。
它通过对什么样的行为会不符合组织目标的的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定使员工对自己的行为进行约束。
负强化与惩罚是相互关联但不同的两个概念。俗语“杀鸡儆猴”形象的说明了两者的联系和区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。
当然，规定本身并不一定是负强化，只有当它使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。
（4）忽视
忽视就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”， “达到无为而治”的效果。
与惩罚一样，忽视也可能使组织或管理者所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化过程并不需要管理者的干预，所以，常称之为自然消退。（忽视、冷处理、自然消退）
3、关于惩罚与负强化：
都针对令人不快或不希望的事件；
惩罚是使不期望的行为变得更不可能发生；
负强化是使期望的行为变得更可能发生。

4、小结
强化理论认为，管理者影响和改变员工行为应将重点放在积极的强化上，而不是简单的惩罚上，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是短暂的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响也不应该忽视。四种行为强化方式应该配合起来使用。
5、马斯洛需要层次理论
心理学家马斯洛提出的需求层次理论，包括以下几个基本观点:
1、人的需要分为五种:
1）生理需要 维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、住所、睡眠和性等；
2）保障或安全的需要避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物和住所等威胁；
3）归属或承认的需要由于人是社会的人，他们就需要有所归属，并为别人所承认；
4）尊重需要人一旦满足了归属需要，他们就自觉和受到别人的尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信方面的满足；
5）自我实现的需要这是最高层次的需要。它是一种把个人能力充分发挥的愿望最大限度地发挥一个人的潜能并有所成就；
2、人的行为受到人的需要的影响和驱动，但只有未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。
3、马斯洛将人的五种需要按照由低到高的顺序，排列成金字塔状的层次结构，并指出只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生较高层次的需要。
4、人的行为是由主导需要决定的。
6、公平理论
公平　这一概念指的是，与其他以类似方式作出行为的人相比,个体是否得到了同等对待．员工会将自己的付出与所得和他人的付出与所得进行比较，如果由此产生了不公平感，将影响到个人以后付出努力的程度。

3、由斯达西· 亚当斯发展起来的公平理论认为，员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较(见下表)。

（1）如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态；
（2）如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。

4、 基于公平理论，当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法:1）曲解自己或他人付出或所得；2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；3）采取某种行为改变自己的付出或所得；4）选择其他的参照对象进行比较；5）离职。
5、一篇研究综述再次有力地证实了公平这一主题，它指出：员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态。其结果可能会提高也可能会降低生产率、产品质量、缺勤率、主动离职率。

6、公平理论认为，只有在公式的左右边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才会得到有力的激励。
7、期望理论
1、 美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果且该成果对个人的具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。
2、人们从事某项工作并达到组织目标，是因为他们相信这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，既满足个人某方面的需要。
3、因此，在一项工作上人们受到的激励的程度，就取决于其努力后取得成果的价值（即效价）与他对实现目标的可能性的看法（即期望值）的乘积。这个目标对他重要与否以及达到目标的可能性。只有这两项的乘积大时，激励力才会大。用公式可表示为： 激励力=效价×期望值
激励力指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。
效价指个人主观作出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价，其变动范围在-100%或+100%之间。（这个目标对他重不重要；达到目标后兑现的可能性。）
期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。（实现目标的可能性）
4、期望理论对管理者的启示：
管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
课后思考题
1、四种人性假设理论的主要内容
2、激励的基本过程

3、马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论、强化理论、公平理论和期望理论的要点

第三章 人力资源规划
1、人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

人力资源规划根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人力资源（数量、质量和结构）的过程。

2、人力资源规划的基本任务
人力资源规划的基本任务是：适才适时适所，实现企业人力资源的最佳配置和动态平衡；
3、人力资源规划的总目标
人力资源规划的总目标是：最大限度的开发和利用企业人力资源，有效的激励员工，提升员工的素质，不断的增强企业智力资本竞争的优势。

4、人力资源规划的作用
在人力资源方面确保企业目标的实现；
规定了在人力资源方面需要做哪些事项；
保证企业所需的人力资源及时到位；
使管理层和员工对达到人力资源开发和管理的目标更加清晰；
是人力资源以及相关方面预算的基础
是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带。

5、人力资源总体规划
人力资源规划包括两个层次， 即总体规划与各项业务计划
人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排（如，总目标: 绩效、人力资源总量素质、员工满意度等）。
6、人力资源规划所属业务计划包括
人力资源规划所属业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升/ 降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。

7、战略性的长期规划

8、策略性的中期规划

9、人力资源规划的程序
调查分析准备阶段
预测阶段
制定规划阶段
规划实施、评估与反馈阶段
10、人力资源需求预测
人力资源需求预测是指企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

课后思考题
1、人力资源规划的概念与作用？
2、简述人力资源规划的程序、内容。
3、简述人力资源供需的平衡的调节措施。

第四章 工作分析
1、工作分析
工作分析( )，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

工作分析( )是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。
2、工作分析的作用与意义&4、人力资源管理其他所有工作的基础
1、为人力资源规划提供了必要的信息（通过工作分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学判断，从而为职位的增减提供必要的信息）
2、为人员招聘录用提供了明确的标准（由于工作分析对各个职位的任职条件做了充分的分析，有明确的标准，减少了主观判断的成分，有利于提高招聘录用的质量）
3、为人员的培训与开发提供了明确的依据（工作分析对各个职位的工作内容和任职资格做出了明确的规定，因此可以根据员工与任职资格的差距进行相应的培训）
4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础（工作分析对各个职位承担的责任、从事的活动、资格要求等做出了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位的相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的公平性）
5、为科学的绩效管理提供了帮助（通过工作分析，每个职位从事的工作以及所要达到的标准都有明确的界定为绩效考核提供了明确的标准，减少了主观评价因素，提高绩效考核的科学性）
3、工作分析包括的内容（两个方面）
关于工作方面的（工作描述）
分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；

关于员工方面的（任职说明）
对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。
5、什么情况下需要进行工作分析
人员定岗定编时；
组织架构调整时；
组织发展变化产生新的工作内容时；
制度发生重要变革或新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时。
6、任职说明书
任职说明书 即任职要求, 说明担任某项职务的人员必须具备的知识、技能、经验以及对工作人员的其他方面的要求等。主要包括以下几个方面。
1、一般要求: 包括年龄、性别、学历、工作经验。

2、生理要求: 包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。

3、心理要求: 包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。
7、工作分析的基本方法
资料分析法
工作实践法
直接观察法
访 谈 法
问卷调查法
8、工作分析的六大要点
1、明确目的2、认清作用3、把握内容

4、理清程序5、方法得当6、力求创新
9、工作分析的过程
工作分析是对工作一个全面的评价过程, 这个过程可以分为四个阶段: 准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系十分密切, 它们相互联系、相互影响。

课后思考题
1、工作分析的概念与作用？
2、简述工作分析的过程。
3、简述工作分析常用方法的优缺点。

第五章 人力资源吸收员工招聘
1、招聘
招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

招聘是企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，从企业的内部和外部获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程，它是人力资源规划的具体实施。
2、员工招聘的过程或程序
确定职位空缺—选择招聘渠道—制定招聘计划—评估招聘效果—回收招聘资料—选择来源和方法

3、内部、外部招聘渠道的利弊
内部招聘

外部招聘

4、招聘的规模
招聘的规模。企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
5、招聘中应遵循的原则
因事择人的原则
能级对应的原则
德才兼备原则
用人所长原则
坚持“宁缺毋滥”原则
6、选拔录用的的过程
资格审查与初选
面试
人员测评
体检
背景调查
人员甄别
人员录用
7、面试的分类
从面试所达到的效果来分类, 则面试可分为初步面试和诊断面试。
从参与面试过程的人员来看, 可分为个别面试、小组面试和成组面试。
从面试的组织形式来看, 面试则分为结构型面试、非结构型面试、压力面试

课后思考题
1、招聘的概念与重要性？
2、简述招聘的过程。
3、简述内部招聘和外部招聘的优缺点。

第六章 企业员工的培训与发展
1、培训与开发的意义
培训与开发有助于改善企业的绩效
企业的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的。
有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能，改善他们的态度。
有效的培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目标、规章制度和工作标准等的理解，提高他们的工作积极性，改善个人工作业绩，进而改善企业绩效。
培训与开发有助于增进企业的竞争优势
激烈的竞争中，企业要谋求生存和发展必须构建自己的竞争优势 。
通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。
培训与开发有助于提高员工的满足感
通过培训与开发，使员工感受到企业对自己的重视和关心。
对员工进行培训和开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高他们的成就感和满足感。
培训与开发有助于培训企业文化
企业家们越来越认识到文化管理是企业管理重要的一个部分。
良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。
企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传和教育。培训与开发就是其中非常有效的一种手段。
2、员工培训和开发的基本程序

3、培训需求分析方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。
资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。
问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。
访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。
4、培训目标的确立及原则
培训目标的确立
培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培训活动结束后应该掌握什么内容。(如，培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6％。)
确立目标的原则：
１、培训目标要与企业长远目标相吻合
２、一次培训的目标不要太多
３、目标应订得具体，可操作性强
5、制定培训计划的具体内容（实施培训）
1、设计培训内容

2、选定培训方法
3、准备培训条件
4、指定培训人员

6、评估培训阶段（或效果）的具体内容
认知结果、技能结果、情感结果、效果及投资净收益。
1、认知结果： 学到了哪些知识，可采用书面测验方法来了解。
2、技能结果：获得了什么样技能以及技能应用的情况。可通过观察和业绩表现来了解。
3、情感结果：包括态度与动机两个方面。
指受训者对培训项目的态度反应。即受训者对于培训设施、培训者及培训内容的感知。可通过问卷来了解。一般是在培训结束时收集学员意见，收集信息包括满意程度、学习动机等。
4、效果、收益：培训给企业带来回报。

7、培训方法
1、案例研究
特点：生动具体，积极参与，总结规律。时间长，要求高，案例编写难。
2、授课(讲座)
培训者用语言、图像或其它形式，传授给受训者训练内容的方法。
特点：成本低，节省时间，效果较好；但沟通单向，缺少受训者的参与和反馈。
3、研讨会
以受训者感兴趣的题目为主，引导受训者讨论。
特点：有人数上的控制；准备相应资料；对人员要求较高。
4、游戏（管理游戏或商业游戏）
特点：实用；参与性高，效果好；成本高。
5、电影
特点：形象直观、可观察过程细节，可重复；内容易记忆，能引起想象。受训者被动接受，无交流与反馈。
6、角色扮演
给受训者提供某种情境，要求一些成员担任地不同角色并出场表演，表演结束后进行讨论。
特点：具有诊断功能、指导功能，给学员锻炼的机会，并提供分析样品；但情境人为性太强，强调个人特色，忽视团队精神。
7、职务轮换法
用于考察员工的适应性和培训开发员工多种能力

课后思考题
1、培训的概念及员工培训的内容；
2、培训与开发的意义；
3、员工培训和开发的基本程序；
4、培训的方法与类型；
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