宏洋集团绩效考核推进方案.docx

第一章 总 那么
第一节、考评目的
为了有效监视员工，不断提高工作效率及工作质量，提高公司管理水平，公司决定建立全覆盖、多层次的绩效考核体系，为了保障绩效考核的公平性，建立工效挂钩、奖优罚劣的考核机制及评估体系，特拟草本方案。
第二节、考评的根本原那么
以岗位职责及工作标准为根底，结合各部门内部现有岗位管理实
际情况，以工作方案、工作日志等为依据，客观评价员工的综合表现和岗位绩效，并及岗位升降、岗位调配、人力资源开发、培训教育、薪酬奖惩及评先评优严密联系起来，努力营造积极向上的良好竞争气氛。
第三节、考评周期
考评周期以季度为单位，每季度考核一次。
第二章 考评形式
第一节、考评对象
考评对象分为单位负责人考核和部门经理考核，考评对象及考评主体参见下表。
考评对象
考评主体
总经理
董事长
副总经理/子公司负责人
总经理
部门经理
副总经理/子公司负责人

第二节、考评形式
1. 试用期员工不参及考评，岗位发生变动的员工在考评当期和下一
次考评期内不参及考评，考评档次系数取1。
2. 考评由总经理主持、各单位负责人具体负责、人力资源部协助进
行绩效考评，包括考评工作的方案、组织、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作；绩效过程控制、绩效评分、绩效沟通及反应由被考评人的相关考评者执行，考评结果由人力资源部汇总；总经理对人力资源部提交的考评结果进展审批生效后，由人力资源部执行考评的奖惩事宜。
第三章、指标说明
第一节、关键绩效指标〔KPI〕
1. 关键绩效指标采用定性及定量向结合的原那么，指标及考核标准由
各单位负责人、部门主管和人力资源部共同设定，关键性工作指标是员工必须完成的工作内容〔至少要概括员工工作内容的80%〕。
2. 关键绩效指标提取需坚持以下原那么
具体的：切中考核目标，适度细化，随人员岗位变化而变化。
可度量的：所有的指标或数据均应具备可获性。
2.3可实现的：指标设置需根据公司现有状况，在被考评人付出努力
后可以实现的。
2.4现实的：指标的设置必须是可以证明或可以观察到的指标。
2.5有时限的：指标设置需有时间限，并关注产出效率。
3.针对不同的考评对象设置不同的考评表，具体见范本。
第二节、态度指标
1. 主要是考察员工在标准化、制度化、流程化建立中的奉献和员工
忠诚度、执行力、服从意识、职业操守情况对员工的考评情况进展加减分。
2. 根据岗位不同设置不同的考核指标，具体见考核范本。
第三节、各项指标权重设置：
关键性指标比重为80%、态度指标比重为20%
第四节、否决性指标：
否决性指标即“一票否决制〞是有员工不可触碰的高压线，员工一旦违反，当期考评成绩降为E。
1
无正当理由拒绝承受领导安排工作，经直接或上一级领导教育仍不改正的。
2
累计发生三次未能按照要求及时完本钱职岗位任务或领导交办任务〔事先向领导讲明原因，同意调整的除外〕，给工作造成直接影响的。
3
*本职工作范围内，因个人主观原因，未能及时向领导汇报、处理，贻误工作，给公司经济效益造成重大损失的，或严重损害公司形象的。
4
*因员工发生诚信问题给公司造成重大负面影响的。
5
违反社会治安处分条例规定，受到公安机关治安处分的。
6
违法乱纪受到刑事处分的。
7
贪污受贿、职务犯罪或经济犯罪。
8
考评期内累计旷工超过3天。
9
考评方案规定的其它岗位否决性指标。
第五节、指标设置
部门月度目标
公司月度目标

公司年度目标
分解
岗位月度目标
班组月度目标
公司季度目标

季度目标
分解
岗位季度目标
班组季度目标
部门寄度目标
公司年度目标

年度目标
分解

企业战略开展目标
﹛
部门年度目标

班组年度目标

岗位年度目标

第四章、 考评实施
一、成立公司绩效管理委员会：由公司总经理担任绩效管理委员会组长，人事行政副总担任副组长，各集团各单位副总以及子公司负责人、人事经理担任组员。
组长

副组长

业务单位负责人
集团直属部门副总
人事经理

。。。。。。。-----------

二、对公司现有组织架构进展梳理，明确权责以及各中层、高层人员的职责。
三、对公司参加考核的人员做培训，主要解决为何进展考核、考核的目的、考核的方法、如何设定考核指标等，关键让员工明白绩效考核并不是为了扣钱，而是帮助员工改善工作。
四、进展绩效考评方案的讨论，并修正方案
五、各部门设定关键性绩效考核指标、评判标准，并有考核委员会讨论指标以及评判标准设置的可行性。
六、绩效考核试运行并修正方案。
七、全面推进考核方案
八、绩效考核推进方案
5/21-6/15
5/11-5/20
4/21-4/28
4/16-4/20
指标设定
组织培训
调研、工作分析
考核方案拟定
成立委员会〔发动〕
方案讨论
指标及标准讨论
试运行
4/1-4/15
4/29-5/10
6/16-6/25
修正并全面导入
7/1-7/30
8月

第五章、绩效反应及辅导
第一节、绩效沟通
1. 在考评过程中，直接上级有责任及被考评者就被考评者的工作
业绩、工作能力、作态度的评价结果进展沟通、确认，并协商确定被考评者今后工作的改良方向及改良方法。
2. 人力资源部有责任就考评方式、考评内容、评分方式等及各考
评者进展沟通，防止考评中出现过失。
第二节、绩效反应
1. 反应内容：
绩效考评结果统计出来后，各考评人根据考评对象的绩效表现
及考评对象进展绩效沟通，以帮助考评对象找出缺乏之处，加以改良。
2. 考评申诉
2.1在考评过程中，员工如认为受到不公平对待或对考评结果
感到不满意或有权在考评几个公布后7个工作日向绩效管理委员会提出申诉并讲副部抄送人力资源部
2.2员工向申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部
负责将员工申诉统一记录备案，并将申诉的内容组织相应主管进展审查，将处理结果通知申诉者
第三节、绩效辅导
单位负责人在绩效考评过程中应该协助员工提升完成关键
绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中及他人的工作发生冲突或及公司整体利益产生矛盾的情况。奉献经历和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。
第四节、绩效改良措施
绩效考核完毕后，由各单位主管、部门主管针对被考评档次为D和E的员工制定绩效改良措施，并指定绩效辅导员；由人力资源部监视绩效改良措施的落实及实施。
第六章、考评结果及运用
第一节、考评结果

考评得分
≥90
≥75，<90
≥60，<75
≥40，<60
<40
考评等级
A
B
C
D
E
档次比例

2.员工考评结果为以下标准：
考评得分
≥90
≥75，<90
≥60，<75
≥40，<60
<40
考评等级
A
B
C
D
E
奖金系数

第二节、结果运用
1．薪酬
绩效考评最终结果及薪酬直接挂钩，包括月度绩效工资。
2．晋升：绩效考核的结果作为年度人员晋升的依据。
年度考评等级在C或C以上的员工才有资格获得晋升；年度考评成绩为A的员工优先晋升。
年度考评成绩为E，其所在部门负责人有权决定该员工是否
留任。
3.培训
各单位会同人力资源部对各个员工的得分情况进展统计，找出
薄弱环节，提出合理建议，进展有针对性的培训。