高级采购师专业能力总结重点.doc

高级采购师综合题.
1. 试述供应商绩效指标体系建立的方法与内容。
答：在制定评价指标体系，需要突出重点，要对关键指标进行重点分析，并尽可能的采用实时分析与考核的方法；同时，要注意绩效度量范围能够涵盖不同企业的不同生产范围，由于供应商供应的产品不同，绩效考核要求也就不同，因此，需要有针对性的考核指标。
1、质量指标，供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等。
2、供应指标，它是同供应商的交货表现以及供应商的企业管理水平相关的考核因素，其中主要的准时交货率、交货周期、订单变化等。
3、经济指标，供应商考核的经济指标总是与采购价格与成本相联系。与质量及供应指标不同的是，质量与供应客户通常每月考核一次，而经济指标则相对稳定，具体考核点的价格水平、报价过程、成本的降低情况、付款等。
4、支持、配合与服务指标，同经济指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核，没季度一次，相关的指标有反应与沟通、表现合作态度、参与公司的改进与开发项目，售后服务等。

案例题1.
问题1:在进行供应商选择之前，需要考虑哪些战略方面的问题？（8分）
答：1、自制与外包采购的选择。这是企业生产体系构造与供应战略形成中关系到企业整体战略的重大问题。
2、单一供应商与多家供应商的选择。这受多种技术经济条件、采购规模、管理与人为等的影响。
3、国内供应商与国际供应商的选择。这由比较优势与国内外价格差、企业国际化程度、零售业企业定位与目标客户群、采购商品品质要求、交易成本与物流成本等多种因素决定。
4、直接采购与间接采购的选择。直接采购即在没有中间商介入的情况下完成采购，这取决于供应商的渠道策略与本企业的采购规模与能力。

问题2:分析进行采购洽商时程序评估中应注意哪几个方面？并请给与阐述。（12分）
答：采购洽商程序评估应注意三个方面。
（一）、采购洽商程序评估。
1.评估谈判计划与方案是否完整、可行。不同类型的谈判对谈判计划又不用的要求。
2.审查谈判班子的组成是否合理。其中：关键要看谈判组长（或主谈）是否胜任。
3.评估洽商谈判议程的安排是否妥当。商务谈判议程的安排是谈判开局阶段的重要部分，它决定谈判效率。
4.评估采购决策程序是否合理。
（二）、采购洽商的技巧与策略评估。主要是评估采购洽商中所运用的技巧与策略是否妥当与有效。
（三）、采购洽商结果的评估。
1.评估采购洽商内容的全面性、确定性与合理性。
2.评估采购洽商结果与预期目标的一致性即洽商是否达到了预期理想目标，如果未达到预期目标，说明原因。
3.评估谈判的安全保密工作。谈判中的企业商业机密保护非常重要，企业需要通过制度约束与保密意识的培养做好谈判中的保密工作。

案例题2.
问题1：
问题2：麦德龙的采购新政在实施的过程中可能会遇到什么困难？（8分）
问题3：选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准是什么？（11分）
答：（1）采购需求的通用性。经营单位对购买产品所要求的通用性越高，从集中或协作的方法中得到的好处就越多。这就是为什么大型公司中的原材料与包装材料的购买通常集中在一个地点（公司）的原因。
（2）地理位置。当经营单位位于不同的国家或地区时，这可能会极大地阻碍协作的努力。实际上，在欧洲与美国之间的贸易与管理实践中存在较大的差异，甚至在欧洲范围内也存在着重大的文化差异。一些大型公司已经从全球的协作战略转为地区的协作战略。
（3）供应市场结构。有时，公司会在它的一些供应市场上选择一个或数量有限的几个大型供应商组织。在这种情况下，力量的均衡肯定对供应商有利，采用一种协同的采购方法以在面对这些强有力的贸易伙伴时获得一个更好的谈判地位是有意义的。
（4）潜在的节约。一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感，在这种情况下，购买更多的数量会立刻导致成本的节约。对于标准商品与高技术部件都是如此。
（5）所需的专门技术。有时，有效的采购需要非常高的专业技术，例如在高技术半导体与微芯片的采购中。因此，大多数电子产品制造商已经将这些产品的购买集中化，在购买软件与硬件时也是如此。
（6）价格波动。如果物资（如果汁、小麦、咖啡）的价格对政治与经济气候的敏感程度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。
（7）客户需求。有时，客户会向制造商指定他必须购买哪些产品，这种现象在飞机工业中非常普遍。这些条件是与负责产品制造的经营单位商定的，这种做法将明显阻碍任何以采购协作为目标的努力。
　　除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证与促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。
　　当然，集中采购与分散采购并不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候他们会采用集中的采购组织，而在几年以后也许他们选择更加分散的采购组织。

问题4：试述企业降低采购成本的方法主要有哪些？（5分）
答：

案例题3.
问题1：试结合案例材料，总结诺基亚与爱立信在飞利浦芯片厂发生火灾后，在采购环节管理的差异。（14分）

问题2：谈谈在供应商管理中你对供应商数量选择这个问题的认识。（6分）

案例题4.
问题1：请说明与供应商建立战略联盟关系的过程。（15分）
答：确定采购战略联盟的合作内容、层次与水平
　　1）、初级采购战略联盟关系。这种采购联盟关系具有以下特点：
　　A 很少组成跨职能或跨地区的工作小组；B 很难对生产流程进行再造
　　C 重点是降低风险与成本；D 参与的职能经理有限
　　E 通过采购价格的降低衡量采购战略联盟的成功；F 与业务或职能目标联系最少
　　G 较低的组织直观性。
　　2）、中级采购战略联盟关系，具有以下特点：
　　A 建立联盟关系的原因交一般； B 与职能目标直接相关
　　C 对生产流程进行了再造； D 由综合职能或跨地点小组整理整个流程
　　E 绩效目标包括成本、质量、配送与周转时间
　　3）、高级采购合作与联盟关系。具有以下特点：
　　A 联盟关系支持企业战略战略需求
　　B 以关键人物的交流为特征
　　C 联盟关系得到高层管理者的关注与首肯
　　E 通过以技术开发作为重点，涉及自主品牌开发等
　　F 以新市场的进入与新技术的开发作为评价采购战略联盟成功的战略绩效指标
　　G 广泛采用跨职能或跨地区工作组形势的合作，以解决复杂的采购与供应战略问题
　　（2）确定采购联盟的基本组织原则
　　1）按采购额确定职责权利的原则；2）实行法人盟员制；3）自愿加入的原则
　　4）、实行信息公开的原则；5）区别对待与开放向结合的原则
　　（3）起草采购战略联盟协议；（4）决定采购联盟的组织形式
（5）选择联盟管理者，开展必要的培训；（6）建立与供应商进行定期审阅性会晤的机制

问题2：运用所学知识，结合案例，归纳美国本田公司的采购经验。（15分）
答：一、建立总成本模型。
1、本田对成本建模的关注开始与其对成本管理的高度重视。还有一个顾客满意顾客至上的管理理念。同时关注供应商的成本控制的方法。
2、供应商彼此共享成本模拟数据。主要值得是：本田会帮助供应商找出降低成本的方法。
二、与供应商建立起商业伙伴关系，主要表现在：本田是以有组织以及制度化的方式，不断改善与供应商的关系，对供应商的帮助，并不收取任何费用，这是一种自我服务，以确保长期与供应商的双赢关系。同时，也不放弃对供应商的绩效评估。
三、利用供应商进行创新，主要表现在：供应商的早期参与与设计方面，保证了本田在新产品的开发阶段应商同步，保证了本田市场响应时间较短，从而提高了市场竞争力。

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