20130511输煤项目管理与施工组织设计.doc

项目管理及施工组织方案

1.1项目管理
1.1.1项目目标
通过项目管理团队对项目全过程安全、质量、进度、费用等方面的控制，保证项目顺利投产。
质量目标：设计、施工质量全部合格，符合国家、行业相关规范要求；单机试车、联动试车开车一次成功，工程建设过程中不发生重大质量安全事故。
工期目标： 18个月完成全部工程，包括完成工程的土建及设备安装施工、采购、试运行、竣工验收成功并进行投料试车等全部工作和服务。
职业健康、安全目标：工亡事故为零；有害作业点污染物处理率：100%；特殊工种持证上岗率：100% ；安全教育培训率：100%。
环境目标：废水定点排放率达100% ； 固体废物定点排放率达100% ； 加强施工现场环境管理和监督，不发生重大环境污染事故、节能降耗。
服务目标：业主投诉或抱怨答复处理率100%；业主书面向我方最高管理层重大投诉次数为0。
1.1.2项目管理组织机构
我方通过组建专职的项目团队，进行本项目的设计、采购、施工和开车工作内容，完成项目承包合同规定的工作范围、服务范围及其工作内容，并顺利通过输煤系统的性能考核。我方深知项目团队人员选择的重要性，参与本项目设计、施工的工程师都是从工作多年、具有丰富实践经验的人员中选拔。
项目部主要部门（人员）岗位职责：
（1）职位：项目经理
项目经理全面负责项目实施的组织、领导、协调和控制，负责与业主联络与沟通，并向项目团队传达业主的要求及变化。
负责督促、检查、指导各类经理的工作，协调采购、施工、开车之间的工作与关系。
组织相关部门和专业人员，对项目实施过程中存在的问题采取纠正措施，落实与项目实施有关的质量改进目标和要求，对项目的质量、进度和费用以及环境、职业健康和安全管理全面负责。
（2）技术负责人
负责项目工程技术管理工作。
组织工程的设计交底和图纸会审参与项目管理实施规划的编制及修订工作。
主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。
主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。
负责承建项目的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。
核定工程分包商的施工方案，督促其配合总体方案的实施。
（3）设计部
负责项目设计工作，根据项目总体计划，按时提出各单元设备和材料的采购清单，积极与采购经理配合，落实供应商提供的设备安装资料，组织施工图设计，按计划提供给现场，并在技术上给予支持和服务。对设计过程中的质量、进度、费用负责。
（4）采购部
负责项目采购的实施，负责合格供应商的资格评审、选择、考评管理；编制询价文件（招标文件）的商务部分，组织对报价的评审（评标）；编制设备、材料采购的合同文件，组织采购合同谈判和签约，并对供应商生产供货情况进行监督管理、协调和控制，负责设备的监造、检验；负责设备、材料运抵现场之后的开箱检验，协调解决设备、材料的质量问题、缺陷修补等事宜。
（5）施工部
在项目技术负责人的带领下，负责项目施工的具体实施。
负责施工现场的设计交底，组织设计可施工性分析；负责审查分包商提交的施工组织设计和重大施工方案，协调处理施工现场的技术问题；负责各种变更的技术评审，参与起草分包合同中的有关技术条款，负责现场总图管理、竣工图管理等。
协助编制招标文件、拟订分包合同条款；负责调配施工现场管理人员；负责对现场施工执行情况的监督、检查和指导，组织并提供项目费用测算所需的施工方面的资料。
负责项目施工进度计划编制和施工进度的管理，负责管理现场施工工期的索赔。
监督检查现场设备、材料的领用，配合采购部管理经批准在现场采购的设备或材料，发现问题及时提出预警；负责接收管理采购部提供的设备或材料。
（6）开车部
负责项目开车的实施，对开车过程进行管理、协调和控制。
负责编制项目开车计划，指导业主编制试车方案；指导和检查开车准备工作和开车前的安全检查，参加并指导开车，处理开车中发生的问题。
负责编制培训计划，组织培训服务；负责编制开车操作手册和程序文件，协助业主组织开车人员熟悉开车程序、开车方案以及安全规程等。
（7）HSE部
负责项目的职业健康、环境保护、安全工作，编制项目安全管理计划，组织和督促检查项目部员工（含分包队伍）的安全教育；负责职业健康的监督管理，定期、不定期组织项目安全检查；参加安全事故的调查与处理。
1.1.3沟通与协调
为了使项目实施过程规范有序、信息畅通、职责明确、处事迅速，项目团队的联络和项目协调分为对内协调和对外协调。
（1）项目部与业主的协调界面
提交项目报告
项目部将编制开-小带式输送机输煤系统实施过程中的进度报告等各类报告报业主审核后组织实施。
召开项目协调会
项目部将组织各相关经理、供应商、分包商、监理等相关单位和人员每周在项目部召开设计、采购、施工等专题协调会，会议将邀请业主单位的相关人员参加。其他的各种专题会议（如设计审查、采买检验、HSE等）将根据项目的实际情况以及相关工作的要求，不定期举行。项目部将通过协调会的形式向业主汇报工程进度、质量、安全等状态，协调项目建设中存在的相关问题及解决措施，并对下一步的工作进行安排，以及其他相关事宜。会后，项目部起草会议纪要，报业主备案。
（2）项目部与监理、第三方检验机构的协调界面
项目部与监理公司及第三方检验机构的协调通过各相关经理进行，在项目经理的组织下，配合监理公司、第三方检验机构等进行相关的监理、试验、检验等工作。
（3）项目部与供应商的协调界面
项目部与供应商之间的工作协调通过采购经理与供应商代表进行协调。
（4）项目部与分包商的协调界面
项目部与分包商之间的工作协调通过项目经理、施工经理、控制经理、质量经理、HSE经理等与分包商代表进行协调。
（5）项目部与质量、环保、安全监管部门的协调界面
项目部与质量监督站、环保、安全监管等地方政府部门之间的工作协调通过项目经理、质量经理、HSE经理等进行协调。
1.1.4质量控制
1.1.4.1质量目标
总体目标：工程质量全部合格，具体目标为：
工程设计：工程设计成品出院合格率 100%
采购过程：物资供应合格率 100%
施工过程：工程施工单位工程质量合格率 100%
开车过程：系统单机试车、联动试车开车一次成功
服务质量：业主投诉或抱怨答复处理率 100%
1.1.4.2质量控制标准
为落实以上质量目标，我方本工程的工程质量控制质量标准为：
1)合同文件中明确的有关工程质量控制标准；
2)业主和监理工程师的指令；
3)国家和行业有关工程质量的控制标准；
4)质量体系中过程控制标准。
5)业主和监理人的质量管理文件。
我方将在工程设计、采购、施、开车、质量保证期服务等项目全过程严格对质量进行管控。
1.1.4.3质量检验、试验
为了有效监督并保证施工质量，施工过程的无损探伤检验、理化检验和土建检验，由第三方检验机构负责进行。
第三方检验按照相关的法律法规和标准、规范对施工用材料、施工中间和最终成品进行检验，提交规定的检验报告、合格证等文件，并作为项目的施工竣工文件提交给政府部门或业主。
需要由第三方检验的项目，未经第三方检验合格，不能投入使用。第三方的检验并不解除我方对项目的任何责任。
需要由政府有关部门进行检验、检疫、审查、审批、备案的设计文件、设备和材料、危险品运输以及政府有关部门对施工过程的监控和验收、投产监控和验收等，我方按规定进行办理。
1.1.4.4设计质量控制
设计质量直接影响设备材料采购、施工和开车，也影响工程项目投产后的连续、稳定和安全生产，因此，设计质量是工程项目质量管理中的最根本因素。为确保设计质量，根据质量管理体系，采取相关措施保证设计质量。
（1)资源保证措施：确保工程设计过程中使用的仪器、设备都处于有效状态，确保输出数据的准确性；及时调配设计人员，确保设计人力资源。
（2)设计过程控制：项目设计总负责人在项目总负责人的领导下，对设计全过程进行控制、监督和检查；设计各专业执行院质量体系文件和项目质量计划，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。各部门主任工程师、设计负责人对项目设计负有质量责任，即有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量体系文件和项目质量计划的情况，及时发现质量问题，并参与研究解决，以确保项目质量的实施。重大技术方案采用会议评审方式，由项目设计总负责人组织，专业技术委员会成员、主任工程师、设计负责人、设计工程师参与。
项目设计总负责人在实施设计质量控制中，切实做好设计计划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认和设计变更等各项工作。
在项目设计过程中严格执行事前指导、中间检查、成品校审的“项目三级管理”制度，以确保项目设计的先进性、可靠性、安全性和高标准的设计质量。加强各专业间的统一、协调、配合与沟通，互提资料准确及时；把好设计、印刷、出版等专业负责人的审查质量关，将差、错、漏、缺等常见问题消除在各自责任范围内，杜绝脱节或相互矛盾，保证提交设计文件的质量。
（3)设计质量奖惩：一旦出现设计质量问题，按照我方的绩效管理办法进行奖罚；对及时发现他人和自己质量问题的设计人员，给予奖励。
（4)设计服务：做好配合工作，为工程实施提供优质的现场服务。我方组建设计服务组以项目设计部名义常驻工地，在施工期间可及时快捷地派遣设计人员进行现场服务工作，尤其在卸煤槽、半地下式储煤仓、网架施工、大型钢结构安装和设备安装期间派遣设计代表驻场指导。
（5)设计变更控制：任何设计变更在实施之前，必须进行识别和记录，项目设计总负责人对其进行审核、修改和确认设计变更，包括设计变更对最终产品及成本产生的影响。变更评审的文件及相关必要活动记录由项目设计总负责人安排文控工程师归档保存。
（6)联络会议和审查计划
1）审查计划
所有关键图纸和文件由业主工程师与我方设计人员共同审核，设计评审会议须在业主代表共同参与下召开，业主工程师在合同约定或双方认可的框架范围内，针对图纸和文件提出意见。
除了例行的设计文件审查，我方还将安排不少于两次设计审核会议，我方应向业主报告其已完成设计的审查计划，包括与制造、安装设施有关的部件、设备、系统的设计文件或程序文件，业主参与我方的设计审查，并召集关于某些特定设备、系统的设计审查会。
业主在合同约定范围内有权审查、评审、批准或拒绝批准所有的设计图纸和设计文件。
2）审查程序
所有的设计文件在提交业主审批前，我方将完成内部的校对、审查、审核和批准程序，对所出具的设计文件负责。在设计阶段，我方的注意力集中在各设计控制点上，如设计原则、适用标准、规范，设计界面，输入/输出的确认。
我方按照设计进度计划完成的设计文件并以合同约定的形式提交给业主。
我方将积极配合业主的图纸审查工作，并采取一切措施确保设计文件满足合同及招标文件指定相关技术规范、法规要求，同时向业主及时反馈审查意见的落实情况，保证审查结果得到有效的执行。
1.1.4.5采购质量控制
（1）评估供应商
除特殊设备外，每一种设备至少推荐三个供应商。供应商清单由业主和项目经理共同评审，通过后方可执行。
根据《供应商评审管理规定》，对供应商进行综合评审，而不是单纯依据报价，确定供应商。供应商评定的主要内容有：设备制造资格或专利技术、装备能力、质量体系、地理位置及运输条件、设备的规格系列范围是否符合采购要求、设备生产规模、设备的使用情况及售后服务、设备销售情况等。
（2）报价评审
技术文件评审由设计部门负责。技术文件审查的主要内容是：规格性能是否满足请购单要求、技术文件是否齐全和满足要求、技术经济指标的先进性等。评审人应根据报价能否满足设计要求作出“优先推荐”、“推荐”或“不推荐”的结论。
商务文件评审由采购部负责。商务文件审查的主要内容是：商务报价中价格所包括的范围、设备材料和技术文件的交付日期、货款的支付要求、各种杂项费用、交货地点和双方的责任。评审人应根据报价能否满足设计要求作出“优先推荐”、“推荐”或“不推荐”的结论。
采购经理在项目经理的授权下，负责报价综合评审。综合评审时，除考虑技术评审和商务评审的意见外，还要综合考虑各种可能影响选择的潜在和间接因素。当技术评审意见和商务评审意见出现重大分歧时，提交给项目经理裁定，报业主进行审查。
（3）召开供应商协调会
经过报价评审确定中标供应商后，采购部可根据需要召开供应商协调会。
设计部和采购部分别制定会议议程，与会议通知一起发往中标供应商。会议主要是全面核对询价文件；核对并落实报价评审对报价书提出的要求；中标供应商应确认完全了解并同意采购方的意图和要求。如无异议，可通知供应商中标。如有需进一步说明或确认的事项，则以书面答复。
供应商协调会会议纪要及双方书面确认的事项作为采购合同附件或纳入合同条款。
（4）合同签署
经过上述程序，即可与中标供应商签订采购合同，或以传真或信函方式通知供应商中标。采购合同按照装置划分，不同装置的设备、材料分别订立采购合同。
（5）催交要求
采购催交工作由文档催缴和产品催交组成。为了使供应商及时提供满足设计需要的产品，文档催交从合同签订之后就开始执行。对供应商每半个月至少用电话或传真的催交一次，产品发出之前的半个月之内，至少每周催交一次。同时要求供应商及时提交每月的进度报告。一旦进度延迟，对供应商的协调工作立即执行，催交工程师按照合同填写详细的催交进度计划，并每月向项目经理和采购经理提交填写的催交记录。
（6）检验要求
为了满足业主技术上的质量要求，安排有经验的检验人员，根据设备关键性等级及检验、试验程序的规定，确定不同类型设备、材料的检验原则和范围，划分不同请购设备和材料（MR）的检验等级。
检验等级划分及检验方式的具体规定见表5.3-2。
表5.3-2 检验等级划分及检验方式的具体规定
检验等级
检验方式规定
等级0（重要性等级IV级及其它）
现场开箱检验
等级1
出厂前最终检验和放行单
等级2（重要性等级III级）
参加详细检验计划中规定的过程中停止点的检验活动，参加出厂前检验工作，审阅出厂前厂商质量文件，发布放行单定
等级3（重要性等级 I 和II级）
在等级2的基础上，增加检验人员非定期地访问制造厂，对制造过程加以监控，对检验文件进行审核
等级4（重要性等级 I 和II级）
在制造过程中，长驻制造厂
（7）不合格产品的控制
不合格产品可以分为两类：一类是次要的不合格产品；另一类是存在较大的不合格情况需要返工，这两类都需要再次检验。采购经理负责对主要不合格产品采取适当的措施，并向质量经理报告进一步的纠正和预防措施。
检验过程中发现不合格品时，要求制造商或供应商填写不合格品单，并对有不合格问题的设备作出标记。对暂时无法解决的问题，要求制造商停止制造、供应商停止供货，待提出返修方案并征得质量经理同意后，才能继续加工。对不合格品的处理作出“报废”让步使用”、“返修”的处理结果。检验工程师填写不合格品报告。
（8）运输要求
运输工程师负责相关协调工作，提前做出调查研究，以确定切实可行的运输计划，以保证产品安全及时地到达目的地。
（9）现场移交
到达现场的设备和材料应符合采购产品检验管理规定并有相关的检验记录，才能转入移交程序。
1.1.4.6施工质量控制
（1）建筑工程采用的主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备应进行现场验收，凡涉及安全、功能的有关产品，应按各专业工程质量验收规范规定进行复验，并应经监理工程师(建设单位技术负责人)检查认可。
（2）各工序应按施工技术标准进行质量控制，每道工序完成后，应进行检查
（3）相关专业工种之间，应进行交接检验，并形成记录。未经监理工程师(建设单位技术负责人)检查认可，不得进行下道工序施工。
具体施工质量控制措施见施工组织方案部分。
1.1.5进度控制
项目开工后，我方结合合同约定工期，根据项目各单元、各专业之间的进度衔接，以及明确项目设计、采购、施工、开车的目标日期，确定重要里程碑，然后依据里程碑计划，编制项目总体进度计划，报业主审批后执行。
在完成关键设备的里程碑计划后，根据关键设备订货时间和提供设计条件的时间，确定施工和安装的时间，最后确定关键设备到交货及施工现场的时间，依次进一步深化完善总体进度计划并形成开-小带式输送机输煤系统的总体进度计划。
根据承包商的使用经验，本项目应用project软件，采用赢得值原理进行进度控制。在项目进度检测方面，严格按照业主批准的进度测量里程碑（检测标志）和检测层次的权重分配作为进度检测的计算项目进度依据，运用加权值进度控制，及时、真实、定量、准确地确定实际进度与目标进度的偏差，及时分析原因、采取措施和及时纠偏，弥补形象宏观控制的盲目性，达到计划进度控制最佳效果状态。
组织参与项目各单位和部门检查资源配置情况，逐级落实，定期对项目进行监督检查。
（1）项目整体进度执行情况
检测周期：每月20日前检测1次。
检测方式：各相关经理每月20日提交上月计划的各工作包的实际完成情况以及本月工作包计划，并报进度工程师和控制经理；控制经理组织进度工程师和相关经理或相关工程师分析进度计划执行情况，当出现偏差时，必须分析原因，提出解决措施报项目经理。
（2）项目设计进度执行情况
检测周期：每周检测1次。
检测方式：各专业负责人每周提交本专业上周计划的各工作包的实际完成情况以及本周工作包计划，并报进度工程师和控制经理；控制经理组织进度工程师和相关专业负责人分析进度计划执行情况。当出现偏差时，必须分析原因，提出解决措施报项目经理。各周工作完成情况汇总编制每月的完成情况，并上报每月报告。
（3）项目采购进度执行情况
检测周期：每周前检测1次。
检测方式：采购经理每周提交上周计划的采购包的签约和履约情况以及本周工作计划，并报进度工程师和控制经理；控制经理组织进度工程师和相关采购工程师分析进度计划执行情况。当出现偏差时，必须分析原因，提出解决措施报项目经理。各周工作完成情况汇总编制每月的完成情况，并上报每月报告。
（4）项目施工进度执行情况
检测周期：每月、每周检测1次。
控制与检测手段：
l 根据业主批准的项目总体计划对项目实际状态进行连续的监控和分析。任何延迟或影响计划结果的作业和变更要进行研究和分析；
l 建立严格的进度计划会商和审批制度；对进度计划执行情况进行考核和奖惩；定期更新进度计划，及时调整偏差；通过季度、月度及的进度计划滚动编制与控制，实现对工程进度计划动态控制；对总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的；
l 参加业主召开的进度协调会，并通报上进度完成情况，人力、机具投入情况，下月进度计划安排和人力、机具安排，同时正式发布进度报告并提交给业主；
l 每月向业主发布三月的滚动计划；
1.1.6费用控制
在项目实施过程中，费用人员对项目实施过程中实际发生的费用和预算费用定期进行比较，对差异及时核对。
按照采购管理流程及相关工作程序进行采购管理，对关键设备和项目经理认为有风险的采购，需报业主和院领导批准。
严格执行付款方式。项目实施过程中，严格按照总承包合同、业主的相关规定以及财务管理制度的要求，通过合同、制度、表单等多种形式规范项目实施过程所发生的各种款项。
所有对项目实施的进度和费用产生影响的变更必须经过业主审查后方可实施，对于业主代表要求提出的变更报价，项目部将从主动考虑降低工程、维修和实施的费用，或者改善业主实施该工作的效率和资金的投入，或者作出其他有利于业主的措施的角度出发，拟定根据业主的程序文件对计划作出具有可实施性修改的变更报价单，报业主审查。
对于项目实施过程中的重大设计变更，项目部将组织相关部门对其进行研究论证后，重新立项，报业主审查批准后实施。
1.1.7职业健康安全和环境管理
1.1.7.1 HSE目标
l 工亡事故为零，重伤事故为零；
l 隐患整改率：100%
l 有害作业点污染物处理率：100% ；
l 特殊工种持证上岗率：100% ；
l 安全教育培训率：100% 。
l 废水定点排放率达100% ；
l 固体废物定点排放率达100% ；
l 加强施工现场环境管理和监督，不发生重大环境污染事故、节能降耗。
1.1.7.2 HSE培训
（1）培训范围
所有参与本项目的人员都必须参加其所在行业或建设管理部门的安全管理培训。HSE培训资料将下发给项目现场的项目团队成员、代理、分包商和供应商及其员工。
（2）HSE培训的内容
1）安全用火、安全用电、高处作业和施工机具等有关规定，并结合施工季节进行季节性施工教育。
2）安全导向和安全导入课程
3）事故预防培训
4）每周安全讨论
5）安全意识培训
6）业主要求的其他安全培训
（3）特殊培训
要求从事电工（气）、锅炉、放射、压力容器、金属焊接、起重、吊装作业、车辆驾驶 、脚手架工程、爆破及国家行业规定相关的特殊工种作业的人员，必须参加政府有关主管部门组织进行的专业性安全技术教育培训，经考核合格，取得特种作业操作证，方可上岗工作。
特种作业人员按当地政府部门的有关规定，定期参加培训和复审，成绩要有记录。
（4）发生事故和违章后再教育
发生事故后按照“事故四不放过”的原则（即事故原因没有调查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大职工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过 ）对员工进行HSE教育。
发生重大或恶性未遂事故时，组织有关人员进行事故现场教育，吸取教训，防止类似事故发生。
业主、监理检查发现违章后，立即参加业主或HSE部组织的违章再教育，并承担因此引起的延误工期的损失。
（5）HSE培训的考核
所有HSE培训均作出书面记录，所有参加培训的人员必须通过考试，成绩优秀者给予相应奖励，未经业主HSE经理预先批准，员工将不得参与本项目。
1.1.7.3开工许可
当工程施工属于危险作业，当进行常规操作或者其他的危险情形时，必须经过开工许可，开工前提交书面工作申请，说明作业时间、地点、作业内容、作业工具、每次作业人数、人员姓名、作业程序、作业要领和安全措施，工作许可证必须有明确的工作地点范围和工作时间范围，如原领取工作许可证的人员不能当班或作业条件、环境已经明显改变，则最初的工作许可证自动失效，应根据变化重新签发新的工作许可证。
所有人员必须按照工作许可证的作业程序和要求进行作业活动，不允许有任何违犯，以下作业必须申报安全专项措施，经项目部审批后开作业票才能施工。
（1）动火许可
（2）有限空间进入许可
（3）动土许可
（4）起重吊装作业。
（5）高处作业
（6）临时用电作业
1.1.7.4HSE监督与检查
项目开工后，及时组织有关人员进行检查。检查的范围是：HSE各项工作的开展情况、责任制的落实情况、各项防范措施的落实情况、HSE管理程序的执行情况、防护用品的配戴情况等。
现场HSE监护人每天对施工现场各个环节进行全方位、全过程、全天候的检查、监督和管理。对现场的HSE检查完成后形成书面的检查报告并备案。
对在检查中发现的问题（隐患）须按定时间、定整改措施、定责任人的原则进行整改，对在规定的时间内未整改完的，按有关规定处理。
1.1.7.5现场应急预案、事故急救和处理
现场建立应急救援机构，当施工过程中发生自然灾害，建筑物、构筑物倒塌、火灾、爆炸、物体打击等事件时，应实施应急管理。

1.2施工组织方案
1.2.1施工准备
1.2.1.1组织准备
在开工前一周， 建立现场项目管理部门织机构，分包商管理团队到位；组织施工管理人员学习合同、项目管理程序；
向业主HSE管理部门报送施工人员名单，并参加HSE知识培训，考核合格后才能进驻施工现场。
1.2.1.2技术准备
（1）认真作好图纸自审工作，积极与业主、监理单位联系图纸会审和设计交底，为后续施工创造条件，认真组织编写施工组织设计、作业指导书和技术交底文件，组织安全技术交底，使各道工序顺利进行。
（2） 准备和熟悉与工程的有关规范规定、标准、图集、安全和施工技术。开工前，现场施工开工前首要的准备工作为施工测量。
（3）根据业主提供的测量控制坐标点和高程水准点，布设导线网，并绘图、验算复核后报请监理工程师和业主总图管理专业工程师签认，合格后即以此控制网作为首级控制及依据。
1.2.1.3资源准备
（1）根据施工进度安排做出工料分析，提出成品半成品加工定货计划单，做好材料物资采购运输，经现场取样检验合格后使用。
（2）物资进场，按照计划要求组织，按不同规格、型号，并按平面布置的规定妥善保管和存放。
（3） 设备施工机具的准备
按照计划要求将工程需要的设备、施工机具组织进场，对施工机械设备进行检查和试运转，施工机械设备必须达到完好标准，并按平面布置的规定安装调试、存放和保管。
（4）根据施工进度计划安排专业工种劳动力进场，准备开工。
1.2.1.4临时设施建设与通过权
做好水、电、路通讯畅通，并做好外部协调工作，保证通过权有效，适当做好场地平整，搭设施工临建。
1.2.2施工进度计划
1.2.2.1施工进度计划安排
根据招标书要求，开标时间为2013年5月16日，项目暂定开工时间为2013年6月30日，设计、施工、采购、安装、调试总工期为18个月，土建施工2014年6月30日完工，设备安装调试2014年12月30日完成。（具体开工时间以业主合同约定为准。）
具体见施工里程碑计划和施工网络图和横道图计划。
1.2.2.2施工进度保证措施
（1）进度计划保证措施
1）完善的计划保证体系
建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系将以日、周、月和总控计划构成的工期计划为主线，并由此派生出一系列技术保障计划、商务保障计划、物资保障计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障计划，在各项工作中做到未雨绸缪，使进度管理形成了层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。
A、采用科学的三级网络编制施工总控计划
本工程的进度管理将采用P3E/C项目管理软件进行三级网络计划管理，一级网络根据工程总工期控制工程各阶段里程碑目标（由业主决策层提供）；二级网络根据各阶段分项工程的工期目标控制分解成分部的目标（由业主项目管理部门提供）；三级网络控制（由承包商编制）指导每日主要工序生产，利用三日前锋计划控制日计划和周计划。通过对关键线路施工编制标准工序，建立计划统计数据库，利用项目管理信息系统对工期进行全方位管理。
B、制定派生计划
工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备订货、劳动力资源、机械设备资源等派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有备而来、有章可循。
2）进度计划的编制要求
施工进度计划为整个计划体系的三级计划，以项目总体进度计划为基础，结合项目分包情况，指导和要求各个分包方分别编制次级施工进度计划，其内容包括工程进度甘特图、机械设备配置计划、人力资源配置计划等。施工进度计划由各分包方项目经理组织编制，报项目部施工经理、控制经理和项目经理批准后执行。项目实施计划变化超过二级施工进度计划范围，必须经项目部批准后，才能进行调整。
3）进度计划的检查与控制
A、控制与检测手段
l 根据业主批准的项目总体计划对项目实际状态进行连续的监控和分析。任何延迟或影响计划结果的作业和变更要进行研究和分析；
l 建立严格的进度计划会商和审批制度；对进度计划执行情况进行考核和奖惩；定期更新进度计划，及时调整偏差；通过年度、季度、月度及周的进度计划滚动编制与控制，实现对工程进度计划动态控制；对总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的；
l 每周参加业主召开的周（月）进度协调会，并通报上周（月）进度完成情况，人力、机具投入情况，下周（月）进度计划安排和人力、机具安排，同时正式发布周（月）报并提交给业主；
l 每月向业主发布三月的滚动计划；
l 每周向业主发布三周的滚动计划；
B、检测周期
每月、每周、每日检测1次。
4）分包商施工进度计划管理规定
工程开工后，各承包商必须提交工程月进度报告、周进度报告以及三月滚动进度计划和三周滚动进度计划。业主对各分包商的施工月进度报告和周进度报告的编制要求如下：
A、编制内容：
施工月、周进度报告编制内容为：各分包范围内的工作（工程）计划、存在问题、建议以及需要解决的问题等几个方面进行编制。报告分文字和表格两部分，报告试样由项目部控制部门制定。
B、编制范围：
施工月进度报告和周进度报告，要求分别编制上月（周）、下月（周）和再下一个月（周）的三月（周）滚动计划。
上月（周）编制的内容主要是检测上月（周）计划完成情况，分析原因，提出解决问题的办法。
下月（周）和再下一个月（周）的进度计划编制是编制上月（周）的依据，总进度计划的编制应符合整个项目的进度计划安排。
C、时间要求：
编制报告内容涵盖时间：
施工月进度报告编制内容涵盖时间为：本月26日至下月25日。
施工周进度报告编制内容涵盖时间为：本周五至下周四。
要求报告提交时间：
施工月进度报告：每月20日提交给项目部。
施工周进度报告：每周二下午提交项目部。
提交方式：
报告提交必须提交纸质报告三份和电子版(格式WORD\EXCEL)。电子版提交专门设置的公共邮箱。
（2）针对工程施工各阶段特点，项目部将分阶段采取各种措施对施工进度计划进行控制：
1）施工准备阶段
分包商在施工准备（含工程项目各部位开工前的准备）阶段必须做好以下事项，使各方面工作均达到开工条件和满足施工进度的需要：
A、施工人员（包括管理、执行、试验和检测人员）的准备；
B、施工机具的准备；
C、施工物资的准备；
D、三级质量检查点的确认；
E、施工规范、施工标准和施工资料的准备；
F、施工技术方案和施工技术措施的编制及上报；
G、施工图纸会审和施工技术交底的工作的准备；
H、开工申请报告的准备。
2）施工实施阶段
项目部根据本项目自身的特点和施工要求，对施工的各个阶段进行进度计划控制。主要包括以下内容：
A、每日进行现场旁站和项目抽查；
B、组织三方共检工作和发现问题后的整改监督；
C、讨论和批准施工方案；
D、与政府监督机构的联络和协调。
3）加权值进度动态控制
加权值进度控制又称数理进度控制或量化进度控制，即将各类施工计划内容以加权值形式量化形成加权值计划及“S”曲线，在施工过程中随时与实际完成的加权值进度计划及“S”曲线比较，及时、真实、定量、准确地确定实际进度与目标进度的偏差，及时分析原因、采取措施和及时纠偏，弥补形象宏观控制的盲目性，达到计划进度控制最佳效果状态。
项目部将在施工过程中采用加权值进度动态控制方法对分包商施工进度计划进行控制
4）优化资源配置
项目部要求施工单位确保各方面资源协调配合，编制项目的人力资源计划和施工机具使用计划每日上报，确保满足施工计划进度的需要
项目部将每天在施工现场对施工单位的实际施工进度进行协调和监督，汇总和对比分析，发现问题及时提醒施工单位。同时，在每周的施工协调会上将出示这些记录并协助施工单位查找原因和纠偏。
5）加强对施工单位施工计划的控制和管理
A、施工单位项目经理向各专业工长下达施工任务时，应以书面形式对分部工程阶段工期给予详细说明。
B、各专业工长依据施工进度计划和生产经理下达的阶段性任务计划，在向班组下达任务的同时明确工程量和完成的具体日期。
C、每周召开一次生产碰头会，用以检查任务完成的情况，并调整相关计划，布置新的任务。
D、根据总工期的要求，分阶段、分部位认真做好施工进度计划安排，各种原材料的供应计划，机具配置计划，劳动力计划等，严格管理，合理安排，如有不当及时调整。
1.2.3 施工管理组织机构
1.2.3.1施工组织机构
项目部施工经理在项目经理的领导下对本工程进行全面的施工管理。各分包商分别成立各自分包项目经理部，合理组织施工，并实行项目经理负责制，在施工经理的领导下对本分包工程进行施工管理。
（1）精干高效，功能完备，分工明确。项目部施工经理抓全盘施工管理工作，分包商项目经理抓本分包工程施工生产及与其它单位的协调，专职安全副经理抓施工安全，总工程师抓施工技术。
各分包项目经理部下设计划财务部、安质环保部、工程管理部、物资设备部、综合办公室、工程试验室，作为该分包项目的管理层。
（2）项目部由上至下分为管理层和作业层，管理层管“面”，即进行生产、质量、安全、文明施工的综合管理。
作业层管“线”，各作业队各尽其职，各负其责，进行专业化作业，实行专业化管理。
（3）各管理层次要紧密配合,互相协作，确保施工正常进行。
1.2.3.2组织机构的设置
本工程施工经理由多次承担过类似工程、具有丰富工程管理经验的壹级建造师担任。
各分包项目经理应具有丰富工程施工经验的壹级项目经理担任；专职安全副经理由具有丰富工程安全管理经验的人员担任。
分包项目总工程师由具有丰富工程施工经验并具备相应理论知识的高级工程师担任。
施工组织机构图，见图1.2.2-1施工组织机构图
图1.2.2-1施工组织机构图

施工经理

进度管理工程师
工程管理工程师
技术管理工程师
材料管理工程师
各分包商施工经理
各分包商队伍

1.2.3.3施工管理人员
（1）施工经理
负责项目施工的实施，对施工过程进行管理、协调和控制，对施工过程中的质量、进度、费用以及环境、职业健康安全管理负责。
（2）技术管理工程师
负责施工现场的设计交底，组织设计可施工性分析；负责审查分包商提交的施工组织设计和重大施工方案，协调处理施工现场的技术问题；负责各种变更的技术评审，参与起草分包合同中的有关技术条款，负责现场总图管理、竣工图管理等。
（3）工程管理工程师
协助编制招标文件、拟订分包合同条款；负责调配施工现场管理人员，协调各分包商之间的关系；负责对现场施工执行情况的监督、检查和指导，组织并提供项目费用测算所需的施工方面的资料。
（4）进度管理工程师
负责项目施工进度计划编制和施工进度的管理，审核施工单位编制的滚动计划；负责施工进度计划的执行情况的检查、分析、预测，编制进度执行情况报告；负责管理现场施工工期的索赔。
（5）材料管理工程师
监督检查现场设备、材料的领用，配合采购部管理经批准在现场采购的设备或材料，发现问题及时提出预警；负责接收采购部提供的设备或材料；每月提交设备材料使用情况报告。
（6）各分包商施工经理（或分包项目经理）
各分包商施工经理对所承包工程的施工管理负全面责任，按施工经理的统一调度组织所承包工程的生产
施工管理人员的素质要求
参与本项目管理的工程师都是从事工作多年、具有丰富实践经验的工程师中选拔参与该项目实施过程的人员，项目施工管理团队由参加过国内输煤系统类似工程EPC实施项目，具有较为丰富实践经验的人员组成。项目部将根据项目进度和工作的需要，安排相应的专业人员参与，参加本项目的关键人员，必须满足以下条件：
（1）具有5年以上的工作经验，并具有类似工程的经验。
（2）已经掌握各类项目管理软件。
（3）具有良好的沟通能力。
（4）能充分理解和应用项目部和业主的管理程序和规定，直到项目的实施。
（5）挑选的现场项目团队人员在项目实施阶段的身体条件能够满足要求，并能与业主保持良好