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绩效管理基础知识汇编之一
绩效及绩效管理相关理论
一.绩效及绩效管理
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。
美国巴克沃协会主席罗伯特·巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。即绩效计划、绩效实施与管理、分析评价与激励改善。
二.绩效考核和绩效管理
绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。人们被绩效考核所累,将绩效管理简化为绩效考核,使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可,往往流于形式。造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核与绩效管理,其实两者的区别较大。
绩效管理和绩效考核的比较
区别点
过程的完整性
侧重点
出现阶段
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺
伴随管理活动的全过程
绩效考核
管理过程中的局部环节和手段
侧重于判断和评估,强调事后的评价
只出现在特定的时期
由此可见,绩效考核与绩效管理不是同一概念。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节,但其重要性也不容忽视。
三.绩效管理对组织战略的意义
战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员,按照一定的职责和绩效要求,通过持续的努力和发挥创造性实现。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,有着自身的规律性。一个好的绩效管理系统,不仅是从上向下分解战略的过程,也是自下而上传递组织竞争力的过程。在绩效考核中,组织将核心能力分解成各个层次的
绩效要素,在制定绩效指标的过程中就将企业对核心竞争力的要求体现出来,使得核心竞争力的培养成为全体员工的共同行动。随着外部环境的变化,企业绩效考核计划也随之变动,根据其变化确定绩效系统的发展和改变,以适应环境的变化,适时调整企业的核心竞争力。良好的绩效管理系统不仅有定性的指标,而且有定量的指标,全面反映企业核心竞争力的需要。由于其全面的指标体系,企业很容易识别其能力所需。绩效管理体系是一个系统的循环体系,而且有着持续的改进,企业可以根据绩效考核的结果,运用标杆比较,找到与业界最优企业的差距,从而明确自己的发展方向和战略。
四.绩效管理在企业的主要作用
明确的企业整体战略及目标，有助于经理（主管）们就公司的战略目标或经营目标达成共识，并就本部门、岗位的工作范围建立切实可行的工作目标，确保企业目标的达成；
切实可行的管理工具，员工与其主管通过充分沟通制订一套详细的绩效目标，建立一种常规性的沟通机制，使各部门经理（主管）以明确的条款说明员工在某一期限要达到的工作目标以及衡量标准，同时指明影响绩效的障碍并排除之；
促进员工素质的提高和企业的可持续发展，通过完整的评价/反馈体系，有组织定期地对绩效目标完成情况进行分析与评价，并就评价结果向员工反馈，促进员工素质的提高和企业的可持续发展。
持续的激励改善——将绩效评价结果与企业的激励机制挂钩，以物质利益驱动部门、员工做正确的事，全面提升企业执行力。
五.绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理体系在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置,作为基础环节的能力评价体系和任职资格体系,则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业生涯进行设计。
（一）绩效管理与人力资源管理部门
企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的管理者。显然,绩效管理功能已超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业高层领导及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体操作中承担横向的组织和协调工作。
（二）绩效管理与任职资格体系
任职资格体系是绩效管理的重要基础。通过它确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出,据此制定评估这个职位的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说,任职资格体系提供了绩效管理的基本依据。
（三）绩效管理与薪酬激励体系
目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型,即以职位价值决定薪酬( )、以绩效决定薪酬( )和以任职者的胜任力决定薪酬( )的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中,对不同性质的职位,在不同的薪酬体系中,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资、奖金等。
绩效管理体系与激励体系良好配合才能充分发挥作用。企业可以采取多种多样的激励手段,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范,公司体制的改革,还可以尝试股票期权等现代化的激励方式,激励员工开发潜能,促使组织整体绩效的提高。
（四）绩效管理与人员招聘选拔
在人员招聘或对人力资源进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等。这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”部分的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征。以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效评估则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同,因此应该区分开来。值得说明的是,为了对一个人进行全面了解,这2种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。
（五）绩效管理与培训开发
绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后,主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状,结合被评估者个人发展愿望,与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。
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