卓越绩效管理模式培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,能够生存与发展下来的，不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的动物。,进化论的奠基人,查理,达尔文,在,物种起源,一书中指出：,公司名称,起始年,国别,主导产业,斯多拉,1288,瑞典,化工,苏米托莫,1590,日本,银行业,劳力士,1785,瑞士,手表,杜邦,1802,美国,化工,宝洁,1837,美国,洗涤,麦当劳,1845,美国,快餐业,格雷斯,1854,秘鲁,化工,奔驰,1870,德国,汽车,AT&T,1885,美国,通讯,强生,1886,美国,医药,希尔斯,1886,美国,百货,可口可乐,1886,美国,饮料业,壳牌,1890,荷兰,/,英国,石油,吉利,1901,美国,日用品,通用汽车,1902,美国,汽车,福特,1903,美国,汽车,IBM,1911,美国,计算机,丰田,1918,日本,汽车,松下,1918,日本,家电,1970,年的世界,500,强,80,年代初有,1/3,破产；,500,强平均寿命为,40,岁；跨国公司平均寿命为,12,岁；中国企业平均寿命为,7.5,岁、民营 企业平均寿命为,2.9,岁；全国老字号,70%,已“寿终正寝”。,企业的寿命,中国企业失败的共同特点,决策浪漫化,用人情感化,行为短期化,管理无序化,问题的提出,?,企业如何提高贯标的有效性？,如何应对企业竞争的压力？,如何寻找企业持久成功,的途径？,？,“,品質”的含义,品众,斤,(,顾客,),斤,(,企业,),貝（贝）,(,经济,),钱,質,人,(,供方,),众,人,(,员工,),人,(,顾客,),什么是质量？您个性化的理解？,供不应求的时代：符合性,供大于求的时代：适用性,质量新时代：狭义,广义,产品,过程,体系,人,1.1,质量概念的演进,ISO9000:2000,质量定义：,一组固有,特性,满足,要求,的程度,产品标准的要求,顾客的要求,相关方的要求,什么的特性,谁的要求,机械,/,物理,/,化学,功能的,/,感观的,/,行为的,/,时间的,质量：,价值、生命和灵魂,卓越绩效模式更关注“需求和期望”,质量概念和质量管理演进的内涵,阶段,管理对象,主要内容,管理的任务,质量检验,产品,全数检验和百分比检验,满足产品标准的要求,统计质量控制,过程,统计过程控制和抽样检验,满足过程控制的要求,全面质量管理,（,TQC,）,控制和改进产品质量的体系,质量管理,满足顾客的要求,全面质量管理,（,TQM,）,企业管理体系,质量经营,满足相关方的要求,符合性质量,适用性质量,经营质量,统计质量控制（,SQC）,质量检验,quality inspection,1900-1930,年代,1930,年代,1960,年代,至今,TQC/CWQC,ISO9000,六西格玛,（,SIX SIGMA）,管理体系与方法的整合,Integration of Management Systems and Approaches,波多里奇质量奖模式,（,MBNQA）,1961,年,1987,年,2000,年后,质量管理发展示意图,Quality Management Development,零缺陷理论,Zero Defect Theory,1979,年,全面质量管理,(,TQM),继承性的发展,successive development,继承性的发展,卓越,改进和创新,控制、预防和保证,检验,卓越评审：申奖/获奖,50%以上,Benchmarking，,超越,竞争,对手,，综合满足五大相关方,要求，取得长期成功,卓越评审：自评驱动改进,30%50%,开展从过程到结果的自我评价,，,识别优势并巩固，识别改进和创新机,会，排序，配置资源予以实施；,循环评价和改进，不断提高成熟度,合格评定：,ISO9001,约30%,提供质量保证，消除贸易壁垒,强调,持续改进,和,满足顾客要求,追求卓越,1.,3,质量管理成熟度的四重境界,卓越绩效模式与,ISO9000,的关系,不同点,ISO9001-2008,GB/T19580-2012,目的不同,旨在增强,CS,五大相关方平衡和谐共赢,主体不同,质量方针、目标,战略规划、发展方向,范围不同,QMS,全部组织,重点不同,过程,既重过程更重结果,方法不同,符合性审核,管理成熟度与绩效水平评审,要求不同,管理技术,管理技术、组织文化,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,1.4,五大利益相关方,理解卓越绩效模式之二：,利益相关方、长短期利益的平衡！,经营质量：五大利益相关方,和谐共赢,第一阶段,努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段,管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段,将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段,管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益。,管理成熟的过程,卓越绩效（质量奖）模式,TQM,体系，用于,构建组织的,TQM；,测评组织,TQM,的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三：,非规定性、开放和发展的管理框架,理解卓越绩效模式之四：,诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需,要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合,格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代,TQM,的框架和测量仪：,为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种,框架,和,评价工具,管理框架,测量诊断仪,卓越绩效模式的两大作用,卓越绩效评价准则框架图,过程,结果,4.2,战略90,分,4.4,资源,130,分,4.1,领导,110,分,4.7,结果,400,分,4.3,顾客与市场,90,分,4.5,过程管理,100,分,4.6,测量、分析与改进,80,分,组 织 概 况,青岛市质量教育培训中心,理解卓越绩效模式之五,：,组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果,中国卓越绩效评价准则框架和分值分配（,2004,版）,4.2,战略,80,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,110,分,4.7,经营结果,400,分,4.4,资源,120,分,4.1,领导,100,分,过程：方法展开学习整合,结果,4.6,测量、分析与改进,100,分,领导作用三角资源、过程、结果三角,评价、改进和创新、分享,领导,战略,资源,过程,管理,测量、,分析与,改进,经营,结果,顾客,与,市场,盛放组织竞争力的木桶,关键在领导,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长、足够密、足够紧，要形成一个没有缝隙的整体！,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立,）：,奖项：制造业、服务业、小企业、,教育业、医疗卫生业,、,非盈利组织,1.5,世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：,奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖,日本戴明奖（1951年设立)：,奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约,80,个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999,年启动,2006,年启动,美国国家质量奖的诞生,战败的日本请来了美国的“军师”,（日本,1950,年，邀美国戴明、朱兰赴日，引进统计质量控制等方法）,20,年的质量改进努力，“侵占”了美国市,场和世界市场,.80,年代初期美国的“警醒”与质量革命,1980,年，,NBC,电视台,日本能，我们为什么不能？,记录片，向美国人介绍了日本以优异的产品质量取得市场竞争优势的奇迹，以及戴明在创造日本经济奇迹中所起到的作用,全美国,1400,万人观看节目，引起强烈反响，该节目录像带发行了数千套，创下历史的最高记录,戴明所在的乔治华盛顿大学举办的戴明讲座由第,1,次的,8,人，第,2,次,18,人，第,3,次,80,人，在一年内达到一次讲座,500,人，到,1993,年戴明,93,岁去世，每年有,2,万人，总人数达到,20,万人，创造了最高的讲座记录。,卓越绩效模式的产生,1982,年，美国总统里根签署的一份生产力文件中指出，美国企业的生产力在下降，其结果是美国产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。质量的重要性对美国企业已是迫在眉睫，美国企业应该了解,TQM,，知道如何入手提升产品质量。,美国政府和企业界人士建议，应设立一个质量方面的奖项，帮助美国企业开展,TQM,活动，提高产品质量、劳动生产率和市场竞争力。商务部部长马尔科姆,波多里奇坚持认为，,TQM,是美国经济繁荣和国家强大的关键因素。,1987,年，里根签署了美国,100,107,号公共法案“马尔科姆,波德里奇国家质量改进法”，波多里奇质量奖创立，用以表彰在,TQM,和提高竞争力方面做出杰出贡献的美国企业。,卓越绩效模式的产生,立法目的：提高质量和生产率,荣誉：,获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。,榜样：,奖励、,认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。,自评：,建立评审标准和指南,（每年更新）,，为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。,共享：,获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。,2,.1,美国,波多里奇国家质量奖的设立背景,不只是,为了获奖！,从,1988,年到,2005,年，已有,1063,个组织申报，,64,个组织获,68,项奖，其中包括摩托罗拉、,IBM,、施乐、波音、西屋电器、,3M,、,AT&T,、,联邦快递等知名公司。培训了约,3000,个评审员。,2002,年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（,CGISS,）,人均销售收入在,1999-2002,期间增长,32%,以上；,过去,3,年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过,88%,。,从,1999,年来,资产回报率达,7%,，而电信工业同期平均是负值。,无害废物的循环利用率达,57%,，自,1996,年来已经减少了,88%,的排放。,两次获奖的,2,.2,美国,波多里奇国家质量奖的成就,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。,我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立,，相当程度地促成了,美国90年代后的发展,，使之,重新,回到世界经济,霸主,的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,2,.3,美国,波多里奇国家质量奖的成就,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。,美国商业部长,埃文斯,美国总统布什,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,2,.3,美国,波多里奇国家质量奖的成就,NIST,对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔,500,指数的平均水平。,199,12000,年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔,500,指数企业平均水平的,2.9,倍，这些企业的投资回报率是,323%,，而标准普尔500企业的投资回报率仅为,1,10%,。,2,.3,美国,波多里奇国家质量奖的成就,4 测量、分析与知识管理,90分,2 战略策划,85分,3 以顾客与市场为中心,85分,6 过程管理,85分,7 经营结果,450分,组织概述,环境，关系与挑战,5 以人为本,85分,1 领导,120分,领导作用三角,经营结果三角,#共7个类目(,Categories)，19,个评分条款(,Items)，33,个方面,(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,关注结果和创造价值,系统的视野,远见卓识的领导,关注未来,促进创新的管理,快速反应和灵活性,组织和个人的学习,重视员工和合作伙伴,顾客驱动的卓越,社会责任,测量、,分析和,知识管理,管理,焦,聚,战略策划,领导,领导和治理结果,财务和市场结果,以员工为本结果,以顾客为中心结果,产品和过程结果,以顾客为中心,以员工为本,绩效结果,（准则类目的的,7,）,系统性过程,（准则类目的,16,）,建立在核心价值观和概念的标准,美国波多里奇卓越绩效准则与核心价值观和理念的关系,基,于事实的管理,欧洲质量奖模式（,The EFQM Excellence Model)1991,年设立的,领导,（10%）,人员,（9%),方针和战略,（8%)合作伙伴和资源,（9%),过程,（14%）,人员结果,（9%),顾客结果,（20%),社会结果,（6%),主要绩效结果,（15%）,手段,结果,创新和学习,最早的质量奖日本戴明奖模式,1951,年设立的,戴明奖模式,经营方针及其部署,新产品开发和工作变革,人的能力开发,质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备,产品质量和工作质量的管理和改进,质量信息的收集分析和,IT,技术的灵活应用,战败的日本请来了美国的“军师”,20,年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场,80,年代初期美国的“警醒”与质量革命：,TQCTQM,美国国家质量奖的立法：,1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,二次大战后的日本与美国,卓越绩效模式的特点,1,、从产品、服务质量扩展到经营的质量,2,、聚焦企业的经营结果,3,、关注企业的比较优势和竞争能力提升,4,、强调持续改进、提高成熟度,5,、提供了可操作的管理方法,卓越绩效准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来,无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架,美国国家质量奖计划主任：哈里,S,赫兹,愿景,过程,结果,我是谁？,我要到哪里去？,我如何做人处世？,获得持续成功,提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值,综合的组织绩效管理方法,过程四要素：,方法-展开-学习-整合,结果四要素：,水平-趋势-对比-重要性,以卓越的,过程,创取卓越的,结果,什么是“卓越绩效”？,条款名称 条款分值,4.1,领导,110,4.1.2,高层领导的作用,50 4.1.3,组织治理,30 4.1.4,社会责任,30,4.2,战略,90,4.2.2,战略制定,40 4.2.3,战略部署,50,4.3,顾客与市场,90,4.3.2,顾客和市场的了解,40 4.3.3,顾客关系与顾客满意,50,4.4,资源,130,4.4.2,人力资源,60 4.2.3,财务资源,15 4.2.4,信息和知识资源,20 4.2.5,技术资源,15 4.2.6,基础设施,10 4.2.7,相关方关系,10,4.5,过程管理,100,4.5.2,过程的识别与设计,50 4.5.3,过程的实施与改进,50,4.6,测量、分析与改进,80,4.6.2,测量、分析和评价,40 4.6.3,改进与创新,40,4.7,结果,400,4.7.2,产品和服务结果,80 4.7.3,顾客与市场结果,80 4.7.4,财务结果,80 4.7.5,资源结果,60 4.7.6,过程有效性结果,50 4.7.7,领导方面的结果,50,卓越绩效评价准则评分条款分值表,九条核心价值观,远见卓识的领导,战略导向,顾客驱动,社会责任,以人为本,合作共赢,重视过程与关注结果,学习、改进与创新,系统管理,卓越绩效准则的理念,卓越企业的实践提练,浓缩的卓越绩效准则,卓越绩效准则的条款类型和层次,两种类型,过程,结果,三个层次,*,2,7-23,（类目,-,过程评分条款构成）,基本要求,-,总体要求,-,详细要求,管理模式包括,9,项基本理念、,6+1,条目的框架结构及由总分,1000,分体现的成熟度及标杆评价方法等。,3.1,卓越绩效,performance excellence,通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。,3.2,使命,mission,组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。,3.3,愿景,vision,组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。,3.4,价值观,values,组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。,也称为宗旨、目的。组织的灵魂所在，,描绘未来,5,年至,20,年的期望图景，定性的准确描述，定量目标支持,我是谁？,我要到哪里去？,组织所拥护和信奉的观念，最重要的和最永恒的信条。,我的行事原则,？,3.,5,治理,governance,在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。,3.,6,标杆,benchmarks,针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。,3.7,关键过程,key processes,为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。,基础工作：一是明确基础，写好组织概述。二是搜集竞争性情报、找准方向。,竞争情报对企业贡献率：微软,17%,，可口可乐,5%,，世界,500,强前,100,名企业均设立竞争情报机构。,标杆分析,10,个步骤：为什么进行标杆分析、对谁进行标杆分析、收集数据和实地调,查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、,执行计划和检测结果、重新标定绩效水平。,企业文化的三重结构,外在表现和载体,精神层,（使命、愿景、,价值观）,制度层,管理制度/体系文件/潜规则,物质层,核心和灵魂,展开、约束和规范,何为企业文化？,企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有,的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目,标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观,）的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志,企业外貌,产品外观、包装,设备特色,厂徽、旗、歌、服、花,文化体育生活设施,厂区雕塑、纪念性建筑,纪念品,文化传播网络,4.1,领导,4.1.1,总则,4.1.2,高层领导的作用,4.1.3,组织治理,4.1.4,社会责任,4.1.4.1,提要,4.1.4.2,公共责任,4.1.4.3,道德行为,4.1.4.4,公益支持,110,分,50,分,30,分,30,分,4.1.2,高层领导的作用,50,分,组织应从以下方面说明高层领导的作用：,a),如何,确定,组织的使命、愿景和价值观，,如何,将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，,如何,在落实组织的价值观方面起表率作用；,b),如何,与全体员工及其他相关方进行沟通，,如何,鼓励整个组织实现坦诚、,双向,的,沟通,，,如何,通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的,方向和重点,；,4.1.1,总则,本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况4.1,领导,110,分,确定的使命愿景价值观，沟通形式,c),如何,营造诚信守法,的,环境,，,如何,营造有利于,改进,、,创新,和,快速反应,的环境，,如何,营造促进组织,学习,和员工,学习,的环境；,d),如何,履行确保组织所提供产品和服务,质量安全,的职责；,e),如何,推进,品牌建设,，不断提高产品质量和服务水平；,4.1,领导,诚信，遵守经营质量环境安全等法规,包括：技术和管理，如：产品工艺材料和原理的改进。管理思想和机制、组织结构业务流程,通过机构业务流程精简及重组技能培训等方法，缩短设计制造服务周期，加快对顾客意见处理。,营造氛围,企业主体，最高领导承担质量安全责任,以顾客为导向、以质量为核心、以文化为灵魂、推进品牌建设,f),如何,强化,风险意识,，推动组织的,持续经营,，,如何,积极培养组织未来的领导者；,g),如何,促进组织采取行动以改进组织,绩效、实现战略目标,，并达成愿,景；,如何,定期评价组织的,关键绩效,指标，以及,如何,根据绩效评价结果采取相应行动。,分为：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险，开展安全、环境、质量、战略、市场等方面风险管理,战略研讨会、管理评审、经济活动、专业例会等，建立产品与服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、领导方面,6,个方面绩效的关键绩效指标测量系统。,例：某公司关键绩效指标测量系统,序号,指标类别,指标名称,单位,1,财务绩效,销售收入,万元,2,利润总额,万元,3,顾客与市场绩效,顾客满意度,%,4,市场占有率,%,5,高端市场占有率,%,6,品牌价值,万元,7,内部过程绩效,铝型材产量,吨,8,综合成品率,%,9,准时交付率,%,10,库存水平,%,11,学习与成长绩效,教育培训投入,万元,13,员工收入增长率,%,14,社会绩效,万元产值能耗,标煤,15,公益支持,万元,4.1.3,组织治理,30,分,如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价,:,a),组织治理如何考虑以下关键因素：,管理层所采取行动的责任；（,管理层应对管理行为负责，包括经营责任、道德责任、法律责任,）,财务方面的责任；,经营管理的透明性以及信息披露的政策；,内、外部审计的独立性；,股东及其他相关方利益的保护。,b),如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。,4.1,领导,形式：自评和上级、同事、下属相关方多视角评价,4.1.1.3,组织绩效的评价,高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力）,定期评审的关键绩效指标,KPI,及近期评审结果,确定并落实,“,二个优先,”,、,“,一个机会,”,（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会,d),如何评价是高层领导绩效？领导,组织运作的仪表盘,关键绩效指标：,KPI(Key Performance Indicator),4.7.2,财务结果,4.7.5,组织的治理和社会责任结果,4.7.3,资源结果,4.7.4,过程有效性结果,4.7.1,顾客与市场结果,卓越绩效计分卡,指标值,学习与成长,目标,指标值,内部过程,目标,指标值,顾客和市场,目标,指标值,财务绩效,目标,平衡计分卡,飞行高度,飞行速度,耗油量,360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。,传统的员工绩效评价：,由直接主管进行的自上而下的评价。,360度评价：,还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价；,一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行；,这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,4.1,领导,4.1.4,社会责任,30,分,4.1.4.1,提要,组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。,4.1.4.2,公共责任,4.1.4.2.1,明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。,4.1.4.2.2,如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。（,方法？）,4.1.4.2.3,说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。,产品安全性可靠性,3C,自愿认证等，环境保护能源消耗资源综合利用清洁生产公共卫生,评估风险，预防控制程序和改进方案,社区调查座谈会，如新建基础设施环境安全公众突发事件等隐忧。如、有害化学品替代，应急预案,4.1.4.3,道德行为,4.1.4.3.1,如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。,4.1.4.3.2,如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。,4.1.4.4,公益支持,如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。,诚信最基本，道德规范作为文化手册部分,培训、实例讲演等沟通形式，签诚信反腐承诺，设有关测量指标监督、考核,文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展、环境保护社会贡献，赢得口碑,4.2,战略,4.2.1,总则,4.2.2,战略制定,4.2.2.1,提要,4.2.2.2,战略制定过程,4.2.2.3,战略和战略目标,4.2.3,战略部署,4.2.3.1,提要,4.2.3.2,公共责任,4.2.3.3,道德行为,90,分,40,分,50,分,战 略,管理五项职能：,计划、组织、指挥、协调和控制。计划职能是企业管理的首要职能。,组织战略本质：,竞争形势的一种定位；,商业模式的一种创新；,高层领导的一种价值观念；,企业管理的一种创新；,企业种的一种行动计划。,战略层次与常见职能战略规划,总体战略,业务战略,职能战略,常见战略规划类别,产品和技术战略规划,企业规模发展规划,技术改造发展规划,市场营销战略规划,人力资源战略规划,财务战略规划,节能减排可持续发展规划,信息化战略规划,企业文化发展规划,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,4.2.2,战略制定,40,分,4.2.2.1,提要,组织如何制定战略和战略目标。,4.2.2.2,战略制定过程,4.2.2.2.1,组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。,4.2.1,总则,本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。,4.2,战略,90,分,收集内外部环境数据、信息，运用预测、估计、选择和设想等方法分析和预见未来,主要步骤计划、职责分工时间安排，高层领导主持，部门参与，建立战略管理员或委托咨询公司,4.2,战略,4.2.2.2.2,如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：,顾客和市场的需求、期望以及机会；,竞争环境及竞争能力；,影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；,资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；,经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；,国内外经济形势的变化；,组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；,可持续发展的要求和相关因素；,战略的执行能力。,例：,PSST,（政治、经济、社会文化、技术）宏观分析，五力模型产业环境分析、,SWOT,（优势、劣势、机会和威胁）分析以及,KSF,（关键成功因素）分析等,新需求变化带来机会挑战,核心技术,机制变化应变能力,新政策，如土地使用,如：金融危机,对生存环境要求提高，人口结构老龄化影响,资源保障,4.2,战略,4.2.2.3,战略和战略目标,4.2.2.3.1,说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。,4.2.2.3.2,战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。,与使命愿景价值观相一致，考虑长短期,体现逐年的目标值,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等特别是竞争对手和标杆的绩效目标,战略目标中内容包括,获利性（净利润）,效率（成本）,成长性（总资产、销售额的增长）,资源使用效率（所有者权益回报率或投资回报率）,供方关系（战略合作伙伴数量、合同履约率）,对股东的贡献（每股收益）,对员工的贡献（员工的福利、工资）,对社会的贡献（税收、提供需要的产品和服务、就业机会）,对顾客的贡献（顾客满意度、顾客忠诚度）,新领域（出口额）,市场领先（市场占有率）,技术领先（新产品产值率）,安全环保（千人负伤率、偱环经济）,管理成熟度（卓越率、创新能力指数）等,某企业战略目标时间表,4.2,战略,4.2.3.2,实施计划的制定与部署,4.2.3.2.1,如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。,4.2.3.2.2,说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。,4.2.3.2.3,如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。,4.2.3.2.4,说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。,4.2.3,战略部署（,50,分）,4.2.3.1,提要,组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。,就是对战略目标进行分解，分层：公司层、业务层、执行层,资源：财务、实物技术、信息、知识、品牌、人力资源,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,战略规划的制定过程,战略规划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标的过程，也是,组织,对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其案例解释。,战略规划制定过程示意图,行动计划,2006,年完成并购，,2007,年完成文化整合，具体的步骤、执行人、进度以及监督人等,配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划,关键绩效指标,R,公司市场占有率2007,年,8%,；,2008,年,12%,到,2008,年，广告驱动的顾客忠诚度和市场占有率增值分别达,3%,和,4%,市场战略目标,市场占有率,2006,：,20%,2007,：,30%,2008,：,38%,市场战略方案,并购,R,公司,实施创新广告方案,4.2.3.3,绩效预测,说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；,如何,将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；,如何,确保实现所预测绩效，,如何,应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。,4.2,战略,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,通过各种渠道收集和预测；,预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,S,（,优势,）,W,（,劣势）,l,设备先进,l,产品技术含量高、档次高,l,有集团产品战略优势的支持,l,规模较大实力、成本优势明显,l,国内营销网络健全,l,品牌知名度高,l,产品生命周期短,l,海外市场营销能力较弱,l,本地供应商及设备不足,l,分包方管理水平较差,l,专家级技术人才不足,O,（,机会）,T（,挑战）,l,中国经济持续增长,l,丰富的人力资源,l,强大的中国产品市场,l,快速发展的本土化供应,l,行业产品发展速度快,l,新的国外竞争者抢占市场l,原材料资源紧缺,l,国家取消出口税收政策,l,与本地文化不太融合,l,竞争对手不断提高产品质量,SWOT：,优势(,strengths)、,劣势(,weakness)、,机会(,opportunities)、,威胁(,threats),案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程,扭转型战略,防御型战略,多元化战略,增长型战略,内部劣势,内部优势,挑战,机会,II,I,III,IV,战略选择评估矩阵,公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长,的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前,采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的,A,产品生产优势，力争成为世,界最大最强的供应商。,企业的常见改进空间,战略制定的科学性、逻辑性不足，如：战略因素从何而来？战略方案与,SWOT,分析的关系？,战略策划与实施两张皮，未形成战略监控、调整的管理机制,公司的人力资源规划针对性不够强，在关键战略方向关键岗位人才的需求、引进、配置、储备等方面缺乏具体的策划,战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划,竞争对手的绩效预测没有做，标杆概念不清楚,战略部署,战略制定,4.3,顾客与市场,4.3.1,总则,4.3.2,顾客和市场的了解,4.3.2.1,提要,4.3.2.2,顾客和市场的细分,4.3.2.3,顾客需求和期望的了解,43.3,顾客关系与顾客满意,4.3.3.1,提要,4.3.3.2,顾客关系的建立,4.3.3.3,顾客满意的测量,90,分,40,分,50,分,4.3,顾客与市场,90,分,4.3.1,总则,本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。,4.3.2,顾客和市场的了解,(40,分,),4.3.2.1,提要,组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。,4.3.2.2,顾客和市场的细分,4.3.2.2.1,如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。,4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。,市场,=,顾客,+,购买力,+,购买欲望，,按不同年龄、性别；南方、北方、城市、农村等。目前顾客和潜在顾客；内部、外部，普通、重点、关键,市场调查：定量调查、定性调查、媒体、广告、访问、电话邮寄等。,按地理人口心理行为，用途、集中分散,顾客群分类及交易特点（供参考）,细分角度,顾客群分类,顾客及交易特点,按地区,本地,对组织的产品、服务熟悉，运费低，关系密切，易于联系,国内,运输成本高、周期长，最好分区建立配送中心就近供货,国,外,（发达地区）,要求高，交货周期长，政策环境不熟，大多通过中间商,（发展中国家）,要求中等交货周期长，政策环境不熟，可设办事处,按渠道,经销商,有资金实力，对品种、价格及扣率十分关心，可列入合作对象,直销终端顾客,订单稳定，对品牌、质量、售后服务有较高要求，付款有时滞后,非直销终端顾客,对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比,按规模,大型,规模大，在行业中影响大，对质量和价格敏感，有长期合作意愿,中小型,规模适中、灵活、选择性强，难以稳定合作,零散型,数量多，需货随机性大，地域分布广，直接销售困难,按层次,高端,对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求,中端,对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比,低端,关注价格和性价比,按关系,稳定交易,长期稳定采购，有发展合作的基础,选择交易,受市场价格影响大，替换采购,潜在发展,新市场、新顾客或竞争对手顾客，要化大力气开发,按顾客所在行业,4.3,顾客与市场,4.3.2.3,顾客需求和期望的了解,4.3.2.3.1,如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。,4.3.2.3.2,如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。,4.3.2.3.3,如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。,相