优秀班组长技能培训PPT课件.ppt

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期,:_,3,课程中我们共同的遵守,准时上、下课,调整手机到振动或静音模式,参与,-,是学习的最好过程,保持归零心态,积极配合老师、同事、同伴,4,华为公司对员工的公开信,您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。,良好的心态是学习的开始,!,5,公司内部管理,3,层次要诀,决策层要有,思想,管理层要有,制度,执行层要有,力度,6,管理干部必须具备的,10,个基本观念,第一、熟悉自己管辖范围内的业务,第二、找对人，做对事,第三、一定要不停的培养下属,第四、充分用好下属,第五、必须要会安排、会协调、会统筹,第六、必须要有一张“好嘴”,第七、及时掌握信息,第八、要学会同上司打交道,第九、一定不能当着下属抱怨公司,第十、包容心很重要,7,第一、熟悉自己管辖范围内的业务,自己不一定会做，但是一定要懂，知道怎么做；,（当然自己会做最好了8,第二、找对人，做对事,找到好的直接下属，很重要，他是你的翅膀，是你的左臂右膀！,9,用人的几个基本原则（一）,一个人能力差一点没关系，可以培养和给他时间，但是如果他的心态不好，一概不用；,内部选拔（提拔）干部，一定要看他是否有管理潜质，否则会形成两败俱伤的结局，一是他压力大做不了干部，面子有放不下来回到原来的职务上，自己要离职，他会失去一份很好的工作；二是公司失去了一个很好的员工；,一定要提拔有上进心的人做干部，那些“稀泥巴人”是很难“扶上墙”的，就是他要有向上的欲望，但是那些欲望太强的人也要慎重考虑，注意他的人品，那些为了自己的目的而不择手段的人也不可用；,10,用人的几个基本原则二）,公司可以容忍小部分的员工对公司不满，但是绝对不能容忍一个管理干部对公司不满；,公司里的能干人太多，容易勾心斗角，搞得公司乌烟瘴气。但是公司里不能没有能干的人；公司里面有能干的人，一般般的人，也要有些“差点”的人，这样一来才能够让公司的气氛融洽，执行力高，不同的人有不同的用途；,不要随便骂员工或下属，因为他们会在背后说：“我要是有你那么厉害，还当你的下属，早就当你的上级了！”所以下属做的不太好，你应该耐心指导，而不是指责。,11,第三、一定要不停的培养下属,今天培养他能够独立、放心的做事，明天你就可以轻松以下了。,不厌其烦的耐心的培训下属，其实是在提升自身的能力。,12,第四、充分的用好下属,有下属不充分使用，有,4,大罪状：,浪费公司的人才资源；,保守思想不愿放权；,不给下属机会；,工作效率提升不了。,自己累得要死要活的，下属在下面还会偷偷笑你：“活该！”,干部忙得晕头转向，下属闲得无所事事！,13,第五、必须要会安排、会协调、会统筹,管理干部不是去如何做产品，而是如何安排员工或下属去做产品或事情；,在员工或下属去做产品或事情之中遇到问题或者困难，做为干部要去协调和支持他们，协助他们解决问题；,你要站在“高处”指挥，看进度和质量，不能和员工一个“平面”看。掌控进度，抽查质量，统计数据，分析利弊，惩劣奖优。,14,第六、必须要有一张“好嘴”,下面那一样都要求管理干部有一张“好嘴”：,开会讨论；,培训员工；,汇报工作；,指令下达；,平行沟通；,部门、班组协调；,了解“民（员工）情（心情、思想动态等）”,上情下达，下情上达。,15,第七、及时掌握信息,自己部门的，整个公司的等等信息要及时掌握，但是并不可以烂讲话或乱传播，放在自己心里，稍微沉淀一下，在公司没有正式公布前，要守口如瓶，但是自己心中有数；,自己管辖范围内的信息动态要及时掌握，便于采取有利措施和预防事情的发生、发展。如：员工滋事、辞职、罢工等。,16,第八、要学会同上司打交道,配合和支持上司的工作；,心中一定要有上司，但是不能“怕”，应该是“尊重”；,同上司说话一定要注意分寸和语气及措辞；,千万不可“顶撞”上司；,对于上司的错误，要注意方法、方式的单独向他提出，千万要注意场合；,17,第九、一定不能当着下属抱怨公司,任何一个人、一个公司、一个团队、一个部门、一个国家没有问题的，只不过是问题的大小多少而已；,你可以单独向上司或相关负责人甚至公司最高层反应，但是就是不能够当着下属的面抱怨公司，对公司的一些制度、做法说三道四；,你是班组长，你在工作中就会出现“两头受气”的情况，但是不要忘记，你是管理干部了，这是你工作的一部分。承受了你就将慢慢成熟。,18,第十、包容心很重要,一个管理干部，如果“眼里揉不得沙子”，你就做不好干部；,包容不是纵容，判断的一个重要原则是：他所做的一切是否符合公司的要求和是否对公司有利；（就是不要把自己的个人喜好和性情加入到工作中，这样一来就没有互补性，你就会吃大亏的）,包容心可以吸纳很多人才跟你干；你就会越做越大，越做越强，职务就会越做越高了。因为你身边有很多不同的人，所以你就可以解决很多方面的不同问题，其实不是你自己本身的能力，而是你把这些人才的能力整合了、充分利用好了而已。,干部就得跟人打交道，就会有形形色色的人，就不会都合符你的胃口，但是工作上你还得靠他，所以你就得包容他的非原则性的问题。,19,杰出班组长,8.,如何辅助上司做好下属,管理,技术,7.,如何进行有效员工教育,3,.,班组长角色认知,2.班组长的现状,4.现场管理基本常识,及工作技巧,6.,班组长领导艺术,1.班组长的作用,9.,自我成长与提升,5.,生产现场,8,大浪费和控制技巧,20,1.,班组长的作用（重要性,）,衡量企业管理水平高低的一项重要标准是,现场管理,。,班组长,企业管理水平,现场管理,21,1.,班组长的作用（重要性,）,是企业财富创造的直接推动者，对企业不断向前发展起着举足轻重的作用，是员工的直接领导者（领头羊和负责人），是连接上级与员工的桥梁和纽带（兵头将尾）。,22,2,.,班组长管理现状,班组长的现状,“我们的班组长基本上是,做,出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他,带领,一群人做事就有点力不从心了”,技术专才走上管理岗位存在转型问题技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。,23,2,.,班组长管理现状,班组长的现状,新上任的班组长,缺乏管理经验,不知从哪里入手,比较茫然;,做的比较久但继承上任的做法,缺乏全面的或先进的管理手法.(只知道要这样做,不知为什么要这样做),24,3,.,班组长角色认知,3.1何谓管理干部？,在企业中从事,管理,工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源(人、机、材料、经费、场所、时间等)以达成工作的目标。,在组织系统中，,既为上司,，,又为属下,，故须发挥,“承上启下”,的功能。如班长、组长、股长、课长等所谓的主管,。,25,3,.,班组长角色认知,3.2班长的定义:,组织中最基层单位的领导者,一般在生产现场管理15-50名员工生产班别,负责生产计划的实施并保证预期效果的直接领导者.,3.2班组长的使命和任务,26,3,.,班组长角色认知,班组长的使命是,：为了,达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件,高效率地达成自己应承担的组织目标或者分担的业务。包含有：,品质,Q(Quality),成本,C(Cost),交期,D(Delivery),士气,M(Moral),安全,S(Safety,),效率,E(Efficiency),27,3,.,班组长角色认知,班组长的任务是,:,1,、指挥工作。即保质保量完成具体的工作,(,产品及服务的提供,),。,2,、领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。,3、班组长应有的精神准备：,具有发现问题的意识；,经常留意革新的挑战性；,具有不被既定观念约束的柔软性；,基于高敏度的信息管理下的先见性；,根据三现主义（现场、现物、现实）解决问题；,具有与其他人一起运营组织的影响力；,具有高度的专业知识和敬业精神；,一定的社会知识和被人信赖的人品。,28,3,.,班组长角色认知,3.3班组长的角色定位,组织的管理层次,高层管理-战略决策,中层管理-运行控制,基层管理-作业执行,高层,中层,基层,班组长,29,3,.,班组长角色认知,3.3班组长的角色定位,:班组长是基层管理员，直接管理作业,人员，是目标达成的最直接 的责任者。,:班组长是主管人员命令、决定的贯彻,者和执行者，同时是主管与员工沟通,的桥梁。,对企业,对主管人员,30,3,.,班组长角色认知,3.3班组长的角色定位,:,班组长是直接的领导，对员工,作业安排与指导，考核作业能,力和作业成果。,:,是同事，是工作中相互协作与配,合者，也是竞争者。,对员工,对其他班组长,31,3,.,班组长角色认知,3.4班组长应具备的条件(素质),专业知识,倾听能力,组织能力,目标管理能力,问题解决能力,控制,情绪,能力,交流、交际能力,自我约束能力,激励能力,幽默能力,概念化能力,指导员工能力,培养能力,32,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.1现场管理的要点(项目),导演和啦啦队长,合理分配工作,维护下属的自尊,乐观积极,用人不疑,称赞下属,实事求是,认真倾听,关心下属,为下属制造机会,言行一致,让出荣誉,现,场,管,理,的,要,点,33,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.2现场管理的基本原则:,7.产品质量的改善,工作,原则,6.做增值的工作,3,.作业标准化,2.下工序就是客户,8.积极应对变化,4.作业周期的管理,5.彻底消除浪费,1.达成生产计划,34,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.3对班组长的要求:,培育下属-提升技能,走动式管理-现场巡视,积极动手、积极参与-提高效率,客观公正、以身作则-行动感染,掌握专业知识和管理技术自我提升,树立威信赏罚分明-赏罚合理,问题意识-总结提升,主动热情-心胸开阔,35,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.4现场管理三要素:,品质,(,Quality),成本,(,Cost),交期,(,Delivery),36,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.4.1品质管理,1)作业管理(作业指导书/教育训练),2)全员品管(质量与所有人相关),3)品质是制造出来的(检验只能降低品质),4)首件检查,5)制程自检和巡检,6)防错法(简单方法或措施),7)统计分析,8)异常处理,37,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.4.2成本管理,1)消除各种浪费浪费,动作的浪费 不良的浪费,搬运的浪费 在库浪费,等待的浪费 加工过剩的浪费,2)改进质量,3)提高工作效率,4)作业改善,38,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.4.3保证交期,交期:,及时交付给客户合格的产品或为客,户提供服务.,识别客户要求-评估-精益生产-交付,(品种多+数量少),39,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.5目标管理,4.5.1什么是目标管理？,目标,是指要达到的境地或标准。目标可以是具体实现的量化的目标，也可以是抽象的象征性的或定性目标。,目标管理,是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动的总称,。,40,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.5.2为什么要设定目标,没有最好，只有更好！,不怕做不到就怕想不到！,不满足,知足,41,4.现场管理基本常识及工作技巧,目标对个人行为有很大影响，我们把,有目标的行为称为有导向的行为,，,无目标的行为称为盲目的行为,。两种行为的积极性与效果大不相同。,不论企业、组织、个人，有目标才会成功或更成功。,1)使我们产生积极性：,目标是员工努力的依据，它鞭策着每个人行为。实现了这些目标有成就感，若实现了一个又一个的目标，企业文化（企业习惯）会渐渐改变，每个人都积极、努力的争取达到目标,2）目标让大家清晰的看到组织的问题，有目标才有问题。,如：产品抽查合格率95%，是根据工厂现有的资源、人员素质制定的，达不,42,4.现场管理基本常识及工作技巧,到预期的目标则有问题，达到95%是克服了品质管理中种种困难，我们的使命就是不满足于现状，不断改善。,3）有助于我们安排轻重缓急（忙、盲、茫）,企业管理者，特别是主要管理者很容易陷入与主要职责无关的日常事务中去，做了应该授权其部下去完成的事情，而把自己要做的，别人无法代替的工作放在一旁。一个忘记最重要事情的管理者，会成为琐事的奴隶。什么是智慧？智慧就是懂得该忽视什么方面的艺术。,4）目标引发我们发挥潜能,要发挥潜力，你必须全神贯注于自己的优势并且有高回报的方面。一个经理按时按量的交货是某一阶段的主要目标，达到目标后，降低损耗，降低成本，也成为主要目标，也许新产品的开发是主要目标而你的优势又在哪里呢？,5）目标使我们有能力把握现在：,名言：“当你做着将来的梦或者过去而后悔时，你唯一拥有的现在却从你手中溜走了。,”,43,4.现场管理基本常识及工作技巧,6）目标有助于评估进展：,可以根据自己距离最终目标有多远来衡量目前取得的进步,7）目标使我们未雨绸缪,成功人士总是事前决断，而不是事后补救。他们提前谋划而不是等别人的指示。富兰克林“我总认为一个能力很一般的人，如果有个好计划，是会有大的作为。”,目标管理步骤:,设定目标-组织实施-检查结果-循环改进,44,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.5.3如何设定目标?,要点:现状起点,未达成的为目标!,不要多,有改进空 间,可测量,要合理,好目标,公司目标图,部门目标展开图,班组目标展开图,个人目标,要点:量化,45,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.6早会的管理,4.6.1,早会:,是指利用早上上班前3-10分钟的时间,将一个团体人员集合在一起,用来交流信息,工作安排,制度宣达等的一种管理方式.,人员点到 作业指示 生产总结 培训宣传,活动发表 信息交流 制度宣达 唤醒注意,之场所,46,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.6.2早会的作用,1.及时收回员工的心;,2.促进团队精神建设;,3.产生良好精神风貌;,4.提高工作安排效率;,5.提升管理人员能力;,6.养成遵章守纪习惯.,47,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.6.3早会的主要内容,1.发号施令,人员集合;,2.清点人员;(出勤和精神状态确认),3.昨日工作总结;,4.今日工作任务下达;,5.工作要点及注意事项的强调;,6.公司制度宣达,48,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.7,PDCA,循环管理,何谓,PDCA,管理:,是美国质量管理专家戴明博士总结提出的概念,又称“戴明环”.(目前为止可使用所有企业的管理模式),PDCA,含义如下:,P,:plan,D,:do,C,:check,A,:action,循环,PDCA,循环表示如下图:,49,4.现场管理基本常识及工作技巧,A,C,D,P,处,置,调,查,计,划,实,施,再,发,防止,决定目的目标,决定达成目标的方法,应急措施,教育、训练,工作实施,果来检讨,定期以结,检查要因,周而复始,螺旋上升,50,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.8生产准备,生产准备是涉及到各部门的全面性活动,需要各部门配合参与.,4.8.1生产准备中的任务(工作),1)培训员工；,2)制定作业标准文件；,3)预算工具、夹具、劳保用品及相关辅助用品；,4）设备、仪器等选择、安装及调试；,5）工位设定及产能确定；,6）以上之异常发现和反馈。,4.8.2生产准备检查表,生产活动可能千头万绪错综复杂,容易紧张烦恼或没有充分准备-制定“生产准备检查表”进行跟进.(如下表),51,4.现场管理基本常识及工作技巧,NO,检查内容(项目),判定,备注,Y,N,1,是否有作业标准(作业指导书)?,2,有否相关标准或限度样板?,3,物料是否齐全,有否缺料?,4,是否有检验标准?,5,人员是否够用?,6,生产设备是否足够等,等等,52,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.9标准化管理,4.9.1标准化的定义,应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客质量及生产力的最有效工作方式称之为,标准,如管理标准、作业标准。所有执行活动的人员依据该标准进行规范作业并不断完善它，其整个过程称之为,标准化,。,“人治”-“法治”(红绿灯),4.9.2标准的分类及特征,程序类标准(工作程序、作业指导书制度或办法等）,规范类标准（产品规格书、图纸、计划书等）,也可依据5,M1E,进行分类,53,4.现场管理基本常识及工作技巧,标准的特征:,代表最好、最容易或最安全的作业方法；,保存和积累技巧和专业技术的最佳方法；,是衡量绩效的基准；等等,54,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.9.3实施标准化的步骤,制订标准,执行标准,完善标准,文件化、系统化、统一性,职责权限明确,减少或避免问题发生,提高工作效率,降低成本 等等,步骤1,步骤1,步骤1,产生好处,55,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.9.4标准如何执行(执行力),1)下达作业指示;,2)培训及现场指导;,3)检查验收及跟踪确认;,4)标准存在问题修订;,5)不断完善和定期检讨修订.,标,准,如,何,执,行,(执行力),56,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.10 5,S,管理,4.10.1 5,S,之概念,整理,(,Seiri),整顿,(,Seiton),清扫,(,Seiso),清洁,(,Seiketsu),素养,(,Sizke),日文罗马拼音字母为,S,开头故称为5,S,。,57,4.现场管理基本常识及工作技巧,不了解的人认为5,S,太简单,小事情没有什么意义；,虽然工作上问题多,但与5,S,无关；,工作已经够忙的了,哪有时间再做5,S；,现在比以前好多了,有必要再继续吗?,5,S,既然很简单,却要劳师动众,有必要吗?,就是我想做好,那别人呢?,做好了对我有什么好处?,只有把这几堵墙推倒了,则就变成了桥,5,S,实施起来则就顺利多了,5,S,七堵墙,4.10.2 5,S,七堵墙,58,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.10.3 5,S,活动对象(益处),项 目,活动对象,整 理,?,整 顿,?,清 扫,?,清 洁,?,素 养,?,59,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.11 看板管理(目视化管理),4.11.1看板管理定义:将希望管理的项目,通过各种标识牌或管理板显示出来,使管理状况一目了然的管理方法.(提升管理的透明度),传递信息,统一认识,帮助管理,防微杜渐,褒贬优劣,营造竞争,树立形象,加强可户印象,作,用,内容:?,制作要求:?,60,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.12擅用,5,W1H,(,文件/报表/工作安排/报告等),WHAT,-,什么事情,WHEN,-,什么时候(天时),WHERE,-,在哪里(地利),WHO,-,谁(人和),WHY,-,为什么,HOW,-,如何/何种方法,61,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.13擅长数据分析(统计总结),4.13.1基于事实的决策,知己知彼 有调查才,方能百战百胜!有发言权!,杜绝好象/差不多等,62,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.13.2统计手法(,QC,七大手法),1.查检表（检查表、查核表）,2.柏拉图(排列图),3特性要因图(鱼刺图/鱼骨图/因果图/石川图),4.直方图/推移图,5.散布图,6.控制图,7.分层图(层别法),63,4.现场管理基本常识及工作技巧,七大手法口诀,查,检,集,数,据,鱼,骨,追,原,因,柏,拉,抓,重,点,散,布,看,相,关,直,方,显,分,布,层,别,做,分,析,管,制,找,异,常,64,4.现场管理基本常识及工作技巧,月份,項 目,1,2,3,4,5,6,生产总数,100,100,100,100,100,100,不合格数,10,20,17,12,8,6,合格数,90,80,83,88,92,94,不合格率,10%,20%,17%,12%,8%,6%,查检表,65,4.现场管理基本常识及工作技巧,推移图,66,4.现场管理基本常识及工作技巧,柏拉图,即排列图，根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，藉以寻求占最大比率之原因、状况或位置，按其大小顺序排列，再加上累积值的图形.,67,4.现场管理基本常识及工作技巧,特性要因图,為何污點多,人 員,機 器,材 料,方 法,環 境,其 他,68,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.14关键时刻管理,什么时候最容易出现异常情况,对于班组长现场管理人员来说,是管理环节上的重点.,1.开始上班的时候;2.临近下班的时候;,3.新产品首次量产时;4.生产任务紧张时候;,5.放长假的最后时刻;6.互相支援的时候;,7.交接班的时候;8.设备不稳定的时候;,9.员工情绪不稳定时;10.管理人员心情不好时;,11.新人员增加时候;12.工作扫尾的时候.,69,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.15有效的物料管理,4.15.1物料的定义,生产活动中物质的因素之一,是直接或间接构成产,品的组成单元.(可分为主料和辅料),4.15.2物料管理的定义,是使物料处于正常状态,及发生异常时的处理措施.,包括搬运、储存、包装、收发、盘点、追踪等,70,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.15.3物料管理的四个阶段,物料接收管理,物料在库管理,物料配发管理,物料在线管理,4.15.4物料识别形式,身份识别:,物料名称、规格、型号、适用性等唯一性,的资料。,状态识别:,是随时间、工序等的变化的状况表示。如,检查状态标识，生产状态标识等,71,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.15.5,物料管理的方法：,规格名称数量确定,分门别类进行划分,结合物流分区存放,随时做好物料标识,结合物料特点防护,先进先出/专料专用,数字准确定期盘点,72,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.16有效作业方法管理,工艺流程图,作业指导书,工序切换的管理,作业条件变更的管理,作业的目视管理,73,4.现场管理基本常识及工作技巧,4.17机器设备的管理,工欲善其事,必先利其器,如何进行?,744.现场管理基本常识及工作技巧,4.18现场问题改善,4.18.1何谓问题:,要求,(,需要,),与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，,我们可将问题分成两个层次：,(1),异常问题,应该做到,(,得到、达到,),而尚未做到,(,得到、达到,),或不应该发生而发生者，,表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。,(2),改善问题,希望做到,(,得到、达到,),而目前尚未做到,(,得到、达到,),者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。,4.18.2 改善流程:,不符合项描述-原因分析-改善对策-对策效果验证-标准化,4.18.3 5,M1E,全面展开,75,制止生产现场的八大浪费,现场改善的重点之一就是制止生产现场的损失与浪费,制造方面主要表现为制造过早或过多。,加工方面主要指多余或过分精确加式与耗费多余作业时间及辅助设备。前者因实际加工精度过高而造成浪费。后者啬管理的工时及生产用电、油等能源浪费。,动作方面通常的动作浪费包括单手空闲、两手空闲、作业动作过大作业动作突然停止、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换状态、不明技巧、弯腰动作、伸臂动作、重复动作、不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间与体力方面的白白消耗。,维修方面是指因生产中出现不良品而需进行处置时造成的人员、设备与工时的损失，材料损失，额外鉴别、修复与追查的损失、不良品变成废品，需降价处理产品或因耽误出货而致使企业信誉下降等。,5,、生产现场,8,大浪费和控制技巧,76,搬运方面是一种不产生附加价值的动作，应属于浪费之列搬运浪费包括堆积、移动、放置等。动作浪费以及由此造成的物品移动所需时、空间浪费与人力、工具的占用等不良后果。,等待方面因生产计划安排不当、作业不平衡以及生产原料供应中断等原因造成的无谓等待，均在浪费之列。,库存方面因为库存太多，致使不良品、品质不致、故障、计划有误、高速时间过长、能力不平衡等问题全部隐藏，从而耽误问题的解决。,管理方面主要指管理人员在问题出现后采取补救措施时产生的额外浪费，这种浪费因事先管理不到位而造成，做好合理规划，强化控制与反馈，便可避免这浪费现象出现。,77,寻找浪费根源的法,人员方面（,an,）,机械设备方面,(Machine),物料方面,(Material),作业方法,(Methods),78,人员方面（,an,）,身体健康吗？,工作效率如何？,是否遵循标准？,责任心怎样？,是否适合于该工作？,有解决问题的意识吗？,还需要培训吗？,有足够经验吗？,有改进意识吗？,人际关系怎样？,79,机械设备方面,(Machine),设备能力足够吗？,保养情况如何？,是否正确润滑了？,设备布置正确吗？,运转是否正常？,噪音如何？,能按工艺要求加工吗？,设备数量够吗？,工作准确度如何？,是否经常出故障？,80,物料方面,(Material),是否符合质量要求物料设计是否正确？,数量是否足够或太多？,有杂质吗？,标牌是否正确？,进货周期是否适当？,物料运输有差错吗？,物料浪费情况如何？,加工过程正确吗？,质量标准合理吗？,81,作业方法,(Methods),工作方法安全吗？,工序安排合理吗？,工艺标准提高了吗？,工艺标准合理吗？,工艺卡是否正确？,前后工序衔接好吗？,此种方法高效吗？,此方法能保证质量吗？,温度与湿度适宜吗？,通风与光照良好吗？,82,6,、班组长的领导艺术,6.1,树立良好的个人形象,1.着装整齐,富有工作热情;精神饱满;,2.沉着稳重,有理智,不易冲动;,3.善于学习,不断提升自我.,请,您好,谢谢 对不起,再见,83,6.班组长的领导艺术,6.2,公正、客观,1.平等对待下属；,2.不要带有地域歧视、性别歧视;,3.不以貌取人，平等衡量个人能力；,4.尊重他人,同情弱者.,5.善于倾听员工心声,了解员工工作心态,84,6.,班组长的领导艺术,6.3,善于与他人交流,1.何时何地遇到同事打招呼;,2.适时与身边的人做有效沟通;,3.关心工作关心下属生活.,85,6.,班组长的领导艺术,6.4,勇于承担责任,工作分享,1.要勇于承担责任,不要推卸;,2.不要一味职责他人,检讨自己不足;,3.班组取得成绩第一时间和下属分享;,4.并真诚对下属感谢,86,6.,班组长的领导艺术,6.5,领导方式,因人制宜、因事制宜、因地制宜,1),独裁领导,2),放任领导,3),民主领导,4),适应环境变迁，采弹性领导。,5),建立共同愿景。,87,6.,班组长的领导艺术,6.6,领导的方法,1)了解员工心理：,2),听取员工意见，改进工作方法：,3)培养智能和气度：,4)慎重处理员工的申诉；,5)纠正部属的错误；,6)提高部属工作情绪；,7)鼓励成员改变思考模式解决问题,8)建立组织共同的愿景。,88,6.,班组长的领导艺术,6.7,有效的领导要领,1)使部署明确了解其任务与目标,2)引导部属感受工作和生存的意义与喜悦,3)让部属参与相关计划、标准的拟定,4)关怀部属的工作及生活,5)协助解决问题,6)建立部属的自信心7)鼓励部属动脑、自我启发,8)适当授权,9)赏罚分明、纪律维持,10)以沟通、说服代替强制命令,89,6.,班组长的领导艺术,6.8,影响力的来源,法定权力,组织赋予的力量,个人影响力,自动产生的力量,1)较高知识水准,2),与他人友善相处的性格与能力,3),说服别人的能力,4),较多的经验,5),能帮助部属或同事解决问题,6),有能力解决部属或同事间的纷争,7),有能力建立起他人的信心,90,6.,班组长的领导艺术,6.9,激励部属工作意愿的方法,1)提高工作兴趣,2)使确知工作评价,3)促使积极参与工作,4)促使获得满足感,5)改善人际关系,91,6.,班组长的领导艺术,6.10,人的需求(,马斯洛的需求理论,),生存、生理上的满足,归属、被,社会接受,自尊、自爱、与自豪感,安全、就业保障,自我实现使潜力得到充分的发挥,92,7,、培育下属,-,员工学习的能力与企业成长的速度成正比！,企业最大的成本：,是使用未经过培训的员工！,-,新加坡前任总理：李光耀,93,7.1,企业培育员工的特点,培育目的,:,改善绩效,创造价值,;,培育依据,:,根据公司的需求,;,培育教材,:,自定、特设；,培育方式：讲解、演练、案例、讨论；,培育周期：短小、时间宝贵；,培育场所：课堂、现场等；,培育顾虑：想培育成才又怕学成离去！,94,7.2,培育员工的,3,大能力,1.,技术能力,2.,人际关系能力,3.,解决问题能力,95,7.3,培育员工的,8,大思想意识,注重人格的培养；,注重精神教育；,注重专业知识和正确价值观的培育；,要训练员工细心；,要培养团队合作意识；,要重视知识和品德结合；,重视恶劣环境促使成功；,授人以“鱼与授人以”渔“。,96,7.4,培育员工的阶段,第一阶段：入职培训；,（欢迎、同事介绍、介绍公司、规章制度、安全、思想意识等）,第二阶段：岗前培训；,（部门介绍、岗位要求、技能训练、安全、劳动保护等）,第三阶段：在职培训；,（包罗万象但重在提升在职技能，专而精深）,第四阶段：转岗培训；,（认识了解新工作要求，尽快胜任本职工作）,97,7.5,培育员工的实施流程费用预算,明确培训项目,明确培训方式,明确培训时间,指定培训对象,强化培训的持续不断，循序渐进,培训成果分享,培训方法总结和改进,培训效果总体评估,98,7.6,培训员工的常见障碍,我很忙，没有时间；,我熟悉业务，自己做更快；,我必须留一手，以备万一；,教导下属是一件很麻烦的事；,学好技艺的下属很容易攀高枝；,培训下属应该是人事部门的事；,主管,/,经理本身能力不高,将培训教导员工变成指责，甚至处罚；,不知道如何教导下属，但是自己很会做；,为了维护自己的权威，高高在上，不愿教导下属，没有热情；甚至拿下属的错误来抬高自己！,99,8.,如何辅助上司做好下属,8.1,怎样与上司配合工作?,绝对服从上级的前提条件和原则;,了解上司的期望,怎样赢得上司的赏识与依赖,如何与各种类型的上司相处,有个人主见,勇于承担责任,善于思考及解决问题,询问前有带着自己的方法或措施,不可越级汇报,100,8.,如何辅助上司做好下属,8.2,如何面对上司的批评,不能犯不该犯的错误,先检查自己的错误,领导批评不一定是坏事,批评是领导在履行职责;,进行换位思考;,不要计较上司批评方式;,不要推卸责任,知错即改不要消沉,101,9.,自我成长与提升,9.1,自我评价,是自我成长的基础,一般通过管理能力自测的方式进行,实际上是对自己管理观念和管理行为重新审视的过程.,老子云:知人者智,自知者明,胜人者有力,自胜者强9.2,危机意识,怎样不被解雇?,快速成长多面手;专家被雇佣的价值;积极配合;热爱工作;不断进行智力投资.,102,9.,自我成长与提升,9.3,时间管理,9.3.1,时间管理的定义,时间管理是活用的技术,主要包括以下内容:,做自己该做的事,通过方法有效使用时间,让时间过的有价值,103,9.,自我成长与提升,9.3.2,如何做好时间管理,1.做好计划和全过程策划;,2.将工作分等级,轻重缓急,3.由浅入升,由易到难;,4.有效利用最佳时段;,5.有效利用零星时间,等待时间.,6.有效采用电脑/互联网等先进手段;,7.有效利用团队力量,8.强化时间成本意识等,104,9.,自我成长与提升,9.4,自我塑造的方法,工作关系和个人关系划分清楚,要做企业/业界最好的班组长,聪明的人:创造机会,普通的人:把握机会,不理智的人:丧失机会,105,9.,自我成长与提升,9.4,自我塑造的方法,1.树立长远目标,远离舒适区;,2.把握好情绪,调高目标;,3.加强紧迫感,撇开朋友;,4.面对恐惧,直面困难;,5.自我感觉好,加强练习;,6.立足现在,敢于竞争;,7.不怕犯错,自我反省.,106,9.,自我成长与提升,9.5,职业生涯规则,班组长职业生涯发展一览表,职业生涯,纵向,横向,管理角色,技术角色,企业内部,企业外部,总经理,总工程师,部门经理,高级工程师,主管,中级工程师,主任,初级工程师,助理,助理工程师,班组长,采购部门,质量部门,工程部门,行政部门,政府部门,商贸部门,其它部门,107,