自考会计毕业论的文结束语.doc

第1章 绪论

1.1 选题的目的和意义
一些企业管理专家认为，成本管理就象一座金矿，蕴藏着巨大的潜力，成本管理是企业战略的一个重要着力点，也是企业战略的永恒课题。在新的生产环境下，企业管理者要确定战略目标，综合考虑企业内外部环境中相关因素，在这个基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划。本文将探讨战略管理思想导入成本管理的过程以及实现两者有机结合的途径。

1.1.1 研究的目的
企业战略是有关企业全局性、未来性和根本性的重大决策，它从全局的高度，既提供内部成本信息，又提供顾客和竞争对手方面的成本信息，为企业决策者进行战略思考，制定和实施竞争战略提供依据，最大限度的促进本企业价值链的改进和完善，以此提高企业长期的竞争力。
为了适应战略管理的需要，就必须将战略管理思想导入成本管理，对传统的成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展。 企业成本管理系统也必须更加动态，以应付快速变化的环境和产品以及生产流程的多样性，即成本管理系统必须通过促进战略管理来支持这种动态环境中的企业管理。这也正是这篇论文的写作目的所在。

1.1.2 研究的意义
当下，新商业环境的出现和战略管理理论的应用拓宽了成本的视野，需要把战略管理的思想和成本管理相结合，利用战略成本信息进行战略选择，在不同的竞争战略下正确组织成本管理，在成本管理中导入战略管理的思想，对保证企业战略决策的正确性有重大意义：
第一，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，企业战略与成本管理是不可缺少的部分，其实质是寻求成本优势(成本领先)，提高企业的竞争力。
第二，有利于建立和完善现代成本管理体系。企业战略与成本管理的结合突破了传统成本管理的局限性，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。
第三，有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。但从战略与成本管理的角度出发，企业采用何种成本战略，取决于企业整个经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
总之，把企业战略与成本管理相结合作为当前成本管理理论与方法研究的重点，既是将战略管理理论和成本管理理论结合起来的边缘领域研究，又是在新的竞争环境下对成本管理理论的进一步深化，有助于现代成本管理理论和方法体系的完善；并将有助于解决当前我国国有企业实施战略性改组普遍面临的战略与成本管理间的问题。

1.2 国内外相关文件综述
1.2.1 国内研究
由于我国战略管理近几年才兴起，我国学者对于战略成本管理的研究起步较晚。1999年，西南财经大学《战略成本管理研究》课题组，在《四川会计》相继发表三篇文章，《论战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义》、《战略成本管理的出发点与应用》、《战略成本管理的新视点》，建立了战略成本管理的理论框架，确定了基本的分析方法。同年，上海财经大学的夏宽云在其硕士论文中研究了战略成本管理的分析方法。2002年，人民大学陈轲在其博士论文中尝试性地确立了战略成本管理的程序。在整体上，我国理论界还处在战略成本管理概念和方法的探讨阶段。一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，形成了战略成本管理。

1.2.2 国外研究
20世纪80年代，英国学者西蒙(Simon)提出战略成本管理(StrategicCost Management)理论，其理论偏重于理论性的探讨，之后美国管理会计学者桑克(Shank)等接受了这种观点后加入美国学者迈克尔·波特(Michel．Porter)的战略观点，于1993年出版了《战略成本管理》的专著，使企业战略与成本管理的结合更加具体化。理论界对企业战略与成本管理的研究是进入20世纪90年代后才开始的。对战略成本管理的涵义存在不同的看法。美国学者杰克·桑克等人认为，企业战略与成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。库柏和斯拉莫得认为，企业战略成本与管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。

1.3 论文研究内容和研究方法
1.3.1 论文研究内容
企业在成本管理工作中，需要在不同的竞争战略下正确组织成本管理，在成本管理中导入战略管理的思想，以实现两者的有机结合 这是现代企业的必然选择。论文分为五个部分，各部分内容如下：
本文第一章介绍有关研究背景与意义、研究目的及国内外的研究现状、以及研究的主要内容。第二章主要是对企业战略中相关因素进行简要分析。第三章是对成本管理与企业战略之间关系的分析。第四章介绍了当代３种成本计量方法对企业战略的支持。第五章通过２家公司的数据指标对比，说明成本管理在我国企业的应用。最后一部分是对全文进行总结，并对今后的研究提出展望。对于全文，可以得出三点结论：第一，新商业环境的出现和战略管理理论的应用拓宽了成本的视野，需要把战略管理的思想和成本管理相结合。第二，利用战略成本信息进行战略选择，在不同的竞争战略下正确组织成本管理，在成本管理中导入战略管理的思想，以实现两者的有机结合，这是现代企业的必然选择。第三，目标成本法在我国企业中的运用有待进一步改进。第四，企业可以采用作业成本法以适应崭新的制造环境。

1.3.2 论文研究方法
本文运用文献分析和实证研究的方法，拟采用以下的技术路线：先提出问题与对文献进行综述，明确研究目的、研究意义和研究内容，然后分别对企业战略与成本管理综述，这部分内容属于理论分析。接着深入企业环境下企业战略与成本管理间的相互联系及应用，然后分别分析了3种成本计量方法对企业战略的支持，最后是通过实际研究数据及例子（邯钢式目标成本管理具体法和宝钢式标准成本管理法间的比较），得出现代企业成本管理在我国企业的应用中的启示与思考。
论文根据对战略性成本动因的分析，从控制战略性成本动因着手加强企业成本控制。一方面，将成本管理导入企业战略管理并与之相融合；另一方面，在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成企业战略与成本管理的结合，适应成本管理的发展趋势。

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第2章 企业战略的基本概述

2.1 产业环境分析
一些企业管理专家认为，成本管理就象一座金矿，蕴藏着巨大的潜力，成本管理是企业战略的一个重要着力点，也是企业战略的永恒课题。在新的生产环境下，企业管理者要确定战略目标，综合考虑企业内外部环境中相关因素，在这个基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划。本文将探讨战略管理思想导入成本管理的过程以及实现两者有机结合的途径。

2.1.1 企业战略定义
现代企业面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者时时刻刻都要考虑企业的战略发展。企业战略是有关企业发展全局性、未来性和根本性而作出的重大决策。

2.1.2 五个基本量分析
哈佛大学商学研究院的迈克尔.波特教授的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域。对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。“五种竞争力量”—分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想。
波特认为企业制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的行业。行业的结构影响着竞争的规则，而一个行业的竞争状况取决于五个基本力量，即潜在进入者、供给方、购买方、替代者和行业内部的竞争者，战略就是要解决这五种力量的相关性及其大小的程度。
（1）潜在进入者的威胁
新的进入者加入一个行业，带有获取市场份额的欲望，带来可观的资源，同时也常常扩大行业的生产能力。其结果导致价格被压低或者导致原有生产者的生产成本上升，利润率下降。
（2）买方侃价实力
购买者讨价还价迫使价格下降，要求更高的产品质量或者索取更多的服务项目，并且加剧了竞争者彼此对立的状态，而这三者都降低了行业的利润，使得竞争更加激烈。波特认为买方侃价实力的强弱取决于市场的特性以及购买者在整个买方中的相对重要性。
（3）供方侃价实力
供应商可能通过提价或者降低所购产品的质量的威胁来向行业中的某个企业施加压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范围，然而公司可以通过战略行为来改善自身的处境。
（4）替代产品压力
替代品就是为提供特定服务的可选择的产品。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品所带来的威胁就是现有的竞争者容易忽略采取一定的保护措施。
（5）现有竞争对手间的竞争
现有的竞争来源于企业的防守战略。现有竞争对手以熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务以及保修业务。
通过对五种竞争力量的分析，确定企业在行业中的合理位置。而战略的实施也会对五种竞争力量产生影响，从而影响到行业结构，甚至可以改变某些竞争规则。

2.2 竞争战略
在与五种竞争力量的抗争中，对于企业而言，更重要的是蕴涵着三类成功型战略思想，它们是：成本领先战略、差异化战略和目标集聚性战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
（１）成本领先战略
成本领先战略是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。一个企业成本较低，意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时， 这个企业依然可以获得利润，一旦企业赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（２）差别化战略
差别化战略是将产品或企业提供的服务差别化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、及其它方面的独特性。差异性战略的实施方式是让顾客感到在一些重要的方面，企业的产品具有独特性，这一独特性往往是高质量。这种感觉让企业可以收取高价，无需大规模降低成本也可击败对手。
（３）目标集聚性战略
目标集聚性战略是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块，如某一类顾客，某一条生产线或是某一地域。这一战略用于选择竞争最弱的市场领域，或企业由于技术或其他形式的差异性而具有很强竞争优势的领域。通过避免直接竞争而取胜，这样做的结果，是企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这三种战略是每一个企业必须明确的，企业通过采用并实施上述三种战略之一而获得成功。企业在以一项战略为主时，很可能同时使用两项甚至更多的战略。

第3章 成本管理与企业战略

3.1 成本管理概述
3.1.1 成本的定义
如同任何被频繁使用的词汇一样，人们在不同意义上使用“成本”一词。在经济学、财务会计和管理会计中，对成本有着不同的表述。
在西方经济学中往往把成本理解为为实现一定的目的所付出的价值牺牲。美国会计学会所属成本概念与标准委员会在1951年将成本定义为：成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲。
财务会计中，成本是根据财务报表的需要定义的，它们由会计准则或会计制度来规定的。美国会计师协会对成本所下的定义：“成本是为获取财货或劳务而支付的现金或转移其他资产、发行股票、提供劳务、或发生负债，而以货币衡量的数额。”在我国财政部制定的《企业会计制度》中，“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。”

3.1.1 成本管理的定义
管理会计和财务会计是现代会计的两大分支。管理会计是为企业管理服务的，它所使用的成本概念与管理学相同，可称之为“管理成本”。最一般的管理成本定义是“为达到特定目标所失去或放弃的一项资源”。
成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用，即管理学意义上的成本，进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。它源于一定的社会经济环境，并由当时社会生产力的发展状况所决定。成本管理被认为是实现战略目标的关键性贡献元素 同时也是各公司众多战略目标中的一个重要部， 成本管理对于所在公司的整体战略目标至关重要，而且现时的经济状况赋予了成本管理和成本透明更高的要求。

3.2 成本管理在战略中的地位
随着人类社会的不断进步和科技水平的不断提高，企业竞争环境发生了巨大的变化，推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。将战略管理思想导入成本管理系统，对传统的成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，成本管理的理论和方法体系包含战略管理理念，就能很好的满足企业战略管理的需求，具体表现为：
首先，提供明确企业战略目标的信息。仅仅关注经营问题的报表已远远不够，企业关键成功因素是多元化的，其中许多与长期问题有关。只有在这些关键成功因素（其中许多关键成功因素是非财务信息）上成功了，企业才能维持其竞争优势。成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息。
其次，维持竞争优势需要长期计划。SWOT分析和价值链分析用于识别企业在行业中的战略定位。
最后，战略性分析方法需要综合性思维，即有能力从跨职能角度识别和解决问题。管理中战略问题日益增长的重要性，激发了成本管理对战略的关注。成本管理为一个战略伙伴，而不是一项简单的记录与报告职能。
现在成本管理系统也必须更加动态，通过促进战略管理来支持这种动态环境中的企业管理。而现代环境中的企业通过战略管理来关注成功的战略指标，包括财务与非财务两个方面，其中很多是非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意度和增长机会，因此成本管理系统必须提供包括财务与非财务信息在内的战略信息。
可以看到现代企业正在开始利用成本管理支持战略目标，成本管理也不再是单纯的管家婆—成本核算和财务报告，它关注的焦点是促进管理，即促进成本及其他信息来支持企业的管理，以实现战略目标。

3.3 实施战略对成本信息的要求
在战略的过程中，信息的地位十分突出。由于企业环境的变化，成本管理的角色变化了，新的生产信息技术、顾客为本、全球市场的增长以及其他变化需要 企业建立战略信息系统，以便有效的维持自己在行业内的竞争优势，这表示成本管理系统必须提供传统成本会计系统所不能提供的信息，包括明确企业战略目标的信息。
成本管理信息的一个重要作用是为控制、激励和补偿经理、员工劳动提供基础，所以成本管理信息最基本的特征是可控性和风险性。
可控性是指当责任人在给定的时期内可以决定成本是否发生或可以显著的影响其发生时，该成本是可控的。
风险性表明管理者的风险偏好对管理控制和经营控制很重要，因为它们对经理行为有难以预料甚至是不利的影响。
除了可控性和风险性外，成本管理需要提供的信息还必须具有以下属性：
（１）准确性。准确性的程度取决于信息使用的目的，对于某种使用目的，只要信息准确得足够作出正确的决策就可以了，没有必要要求信息 100%的精确—事实上，100%精确的信息也是不可能的，而且取得过于精确的信息的成本也是很大的。
（２）及时性。及时性是任何一个好的信息系统所必须的。成本管理要求适时快速地为决策者提供决策所需要的相关信息。信息的时间特征是现时的和未来的，但是这与成本管理也重视历史数据并不矛盾，历史数据是预测和规划未来的的起点，历史信息可以提供反馈和经验信息，从而保证其所提供的现时和未来信息更为客观可靠。
（３）频率。每日每周每月每年都要做决策，决策者因此需要大量的信息。日常决策有日常信息，而一些特别的决策需要特定信息。
（４）形式。由于成本管理是服务于企业的管理，所以提供信息是根据经营管理和决策控制的需要，不受一些外部的规章制度限制，方法和程序具有很大自由度和弹性，尤其是在计算和分析方法上，更是灵活多样，表现为多种科学的相互渗透，以满足经营管理过程中不同方面的需要。

3.4价值链分析
价值链是指构成企业经营活动的一系列行为。由于任何一个企业都可以被看作是由一系列相互关联的行为构成。这些行为对于物料从供应商到消费者的流动过程，而这一过程就是物料在企业各部门不断增加价值的过程。
价值链分析是一种战略分析工具，分析的目标是找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本，借此可以更好的理解企业竞争优势，同时也可以更好的理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。
价值链分析关注的是产品的整个的价值链，从产品的设计 生产到售后服务。分析的基本概念在于认为每个企业都是整个价值链中的某个或某几个组成部分。价值链分析分为三个步骤：
步骤1：识别价值链活动。企业识别出在设计、生产和顾客服务这一过程中企业必须从事的具体增值活动。
步骤2：识别每一项价值活动的成本动因目的在于识别出企业具有现实或潜在成本优势的活动。
步骤3：通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势。
可见，价值链分析在最大程度上使成本管理信息体系产生战略影响。这种模式强调在企业中，价值链模式能确定出具体的关键点，在这些点企业最能有效地使用信息技术，提高竞争力。总之，价值链分析通过发现增加顾客价值及降低产品成本的机会，支持企业的竞争优势。

3.5成本管理信息提供战略帮助的具体应用
前面已经提到，成本管理系统必须通过促进战略管理来支持这种动态环境中的企业管理。平衡记分卡（The Balance Scorecard）是一个很好的运用。
平衡记分卡被认为是 20 世纪 90 年代以来成本管理与实践最重要的发展之一。平衡记分卡开始于美国哈佛大学卡普兰教授（Robert S.Kaplan）和美国复兴全球企业总裁诺顿 （David.P.Norton）等人于 1990 年进行的一个实地研究项目。
平衡记分卡的核心是从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度，全面评价企业的经营绩效。在传统的财务方面，企业要考虑“要取得成功，应向投资者展示什么？”，所以应根据企业的不同发展时期运用不同的指标，例如在生存期采用现金流为主要财务指标。在客户方面，企业关注的是“要实现目标，应向顾客展示什么？”，所以重要的是引起客户购买企业产品的原因，多采用客户忠诚度和客户满意度等指标。在企业内部流程方面，“要投资者和顾客都满意，哪些业务流程需要改进？”改进既包括企业的经营也包括创新。而学习与成长方面，“要实现目标，应如何保持改善和提高的能力？” 这样确立了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构，通过建立一个“学习型企业”。不断的学习与成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好的为企业的顾客服务，从而达到企业最终的财务目标，实现企业的战略。所以平衡记分卡是一个战略对话过程，通过这些财务指标和非财务指标来部署战略并监督战略的实施，而不是这四个维度的简单组合。这样企业通过这种综合的评价体系，将企业的战略（即四个问题的答案 ）表示为一系列的具体目标和业绩评价指标。
平衡记分卡用于连接关键成功因素和战略并监控企业战略目标的实现，是一种行动计划，它是实施由关键成功因素描述的战略基础。由于其战略意义，平衡记分卡包括上述所有的关键成功因素，它们表现在以下四方面：（1）财务业绩 （2）顾客满意度（3）企业内部流程（4）学习与创新。平衡记分卡的每一组关键成功因素都概括了企业战略目标的整体业绩。这四个方面代表了绝大多数企业的战略重点。
平衡记分卡是全面的，因为它包含了所有有助企业成功的关键成功因素。正因为如此，它有助于经理们关注企业的关键成功因素并减缓仅仅重视利润的短视行。平衡记分卡也是前瞻性的，因为它包括了很多非财务的关键成功因素，如质量和顾客服务指标，这些目标一旦实现，将增加企业的未来价值。

第4章 现代管理下的成本计量方法对企业战略的支持

4.1 现代管理下的成本计量方法-作业成本法
现代管理理念和方法在本质上存在着共性，作业成本法、目标成本法、全面质量管理等组成了一个现代成本管理体系，可以将其归纳为：以企业战略为理念指导，以作业成本法和目标成本法为方法论指导，以全面质量管理为提高顾客价值的目标和保障的一个成本系统工程。
1971年美国的斯托布斯 （Stubus）在《作业成本计算和投入产出会计》中首先对作业成本法的基本概念作了较为全面的探讨。
作业成本法产生的一个重要原因是传统成本管理系统存在的缺陷。由于传统成本管理系统已经不能满足新的管理环境对成本信息的需求，所以及时的对传统成本管理系统进行战略意义上的扩展。既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我完善与发展。
传统成本管理系统的缺陷主要表现为以下几个方面：
第一，直接费用几乎只剩下材料费用一项，而且在产品成本中所占比重很低。
第二，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略极不相应。
第三，传统成本管理系统目标是通过最大限度的避免企业各种经营活动的成本来谋取成本的最小化和利润最大化，与企业形成竞争优势的战略目标不一致的。
第四，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理更侧重于“前瞻”。
作业成本法产生的另一个重要原因是当代高新技术在企业的广泛运用以及顾客需求的多样化。这其中作业成本法与企业战略管理紧密相连，其战略运用具体表现有：
第一，成本动因分析。在作业成本法下，作业被看作是企业的成本动因。成本动因是指引起成本发生的驱动因素，是构成成本结构的决定性因素，它具有隐蔽性，因而需要对成本行为进行仔细的分析才能得到。
第二，价值链分析中的运用。通过对企业价值链的作业分析与成本动因分析，区分价值链中哪些是增值作业，哪些是非增值作业，然后通过重组价值链和控制成本动因来消除非增值作业。另外，作业成本法也能够采用同样的方法进行竞争成本结构分析。
第三，客户和市场盈利能力分析。作业成本法按照费用发生的因果关系，将生产、销售和其他环节发生的成本较准确的分配给那些需要提供服务的客户，从而了解各客户和市场对企业赢利水平的影响。同样道理，作业成本法的信息也可以用于评价供应商各个不同方面的业绩。
第四，竞争战略制定中的运用。作业成本法通过先把成本归集到每个作业，然后根据多种成本动因把作业的成本分摊到产成品，较为准确的计算出每批产品应分摊的成本，为产品的精确定价提供了坚实的基础。
第五，超越企业的成本管理。作业成本法按照因果关系来分配购货成本，把购货部门的业绩与企业的竞争地位相联系，更有利于战略意义上的成本管理。
第六，战略业绩评价。作业成本法把采购、生产和销售整个环节的成本联系起来考虑，使采购人员清楚进货质量对企业竞争优势的影响，并为企业提供业绩评价的准确信息。
作业成本法是一种在作业、成本对象、成本动因和作业成果计量的基础上，维持和处理企业资源方面的财务和业务数据系统，使得成本信息更加准确，提高了管理当局的决策有用性，并且通过对用于各种作业的资源进行计量和定价，获取不同决策所需要的相关成本信息。

4.2 现代管理下的成本计量方法-目标成本法
目标成本法从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其逻辑思维是，目标成本=竞争性市场价格-目标利润。因此，目标成本是由竞争性市场价格和目标利润共同决定的，而不是一个简单的成本技术方法。
对目标成本法的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的战略管理思想，主要反映在如下几个方面：
第一，目标成本法的实施意味将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，克服了传统成本只重视制造成本而忽视上游领域成本，有利于明确成本管理的重点，提高生产效率，降低成本水平。
第二，，整个目标成本法的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。这意味着成本管理的重点转移至产品的开发设计。这是因为产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的。譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。
第三，零部件层次的目标成本法旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。
第四，目标成本法带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念。战略管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。目标成本法旨在确定各个层次的目标成本，而各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，有助于增强企业的竞争地位。
比较而言，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控，而目标成本法将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合，在很大程度上保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润，其技术方法的落脚点是事前管理。

4.3 现代管理下的成本计量方法-全面质量管理
企业在竞争中无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。许多管理者已经认识到质量改进的战略意义。
质量的重要性还源于别的因素。质量成本占了预期销售收入的很大一部分。因此，目前普遍的趋势是将质量改进计划整合到企业战略计划中去。企业已经意识到质量是企业成功的驱动力。企业以质量为中心可以拓展市场机会，降低竞争威胁。
质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。传统的质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其他成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量成本。但是企业发现除了制造成本之外，质量成本还包括与支持职能相关的成本，如产品设计成本、采购公共关系和顾客服务，所以把质量成本按质量成本发生的时间归纳为预防、鉴定、内部失败和外部失败四类成本。
宝洁企业对全面质量管理（TQM）下了一个简洁又容易接受的定义：“全面质量（管理）意味着组织中的每一个都要恒久不变地致力于理解、满足并超越顾客的期望”。宝洁对全面质量管理的描述指出了全面质量管理的核心原则，即重点满足顾客需求、不断努力改进质量和全体员工的参与。
全面质量管理的宗旨是要以最少的质量成本获得最优的产品质量。一方面最优的产品质量可能体现产品的差异性，即产品差异化的战略，另一方面较少的成本能使企业取得成本领先的地位。

第5章 企业成本管理在我国的应用

5.1 我国企业成本管理的总体状况
在我国，成本管理水平低、耗费高，经济效益， 一直是制约企业生存和发展的重要因素。这几年我国大部分企业在成本管理上下了很大功夫，也收到了一定的效果。但是，如何评价我国企业成本管理现状，如何将我国企业的成本管理与企业战略思想联系，仍是我们面临的一大课题。
为了解我国企业成本管理方面的情况，从2000年初开始，南京大学会计学系课题组在全国范围内对有关企业的财务负责人进行了一次问卷调查。本次调查主要选取了成本管理的三个方面(成本管理核算的总体情况、材料成本管理和制造费用管理)作为其研究对象，在这里我们仅讨论我国企业的成本管理方法，其总体情况如下：
标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与管理会计教科书中较为流行的所谓现代成本管理方法，从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法 ，8.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法，从行业上看 69.2%的化工企业采用了目标成本法。但是填表的13家化工企业中，没有一家企业采用标准成本法。机械企业最主要采用了计划成本法(比例为72.2%)，其次才为目标成本法(比例为33.3%) ，农垦企业最主要采用的方法是目标成本法(比例为71.4%) ，但是填表的7家农垦企业中没有一家选择采用计划成本。
此外，从资产规模看，资产小于1亿的企业较多的使用了标准成本和计划成本法资产大于1亿的企业最主要采用了目标成本，其次为计划成本，最少采用标准成本。

5.2 我国现行的两种成本管理方法的比较
我国的成本管理模式存在着很大的差异，不同的行业，不同的地区以及不同的资产规模都将对企业的成本管理产生巨大的影响。河北邯郸钢铁集团企业与上海宝山钢铁集团企业的成本管理模式都取得了一定的成功，通过比较这两种成本管理方法希望可以对其他的企业产生一些帮助。
邯钢式目标成本管理具体做法：
（1）从内部结算价格入手，把二级单位推向市场
（2）确定并分解目标成本
（3）严格考核 实行成本否决
（4）严格检查制度 强化物料平衡。
宝钢式标准成本管理具体做法：
（1）成本中心的确定。即成本费用发生、归集和管理的基本单元。衡量其绩效，分清各部责任。
（2）成本标准的制定与修订。即由一个权威机构是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制定，并且制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。
（3）成本差异的揭示、分析及处理。即建立差异处理计算机系统，揭示生产厂和辅助部门的消耗差异和价格差异。并分析差异产生的原因，提出措施。
5.2.1 两种成本管理方法共同之处

第一，两种成本管理方法产生的背景和效果都是在经济体制转变时为适应市场经济和企业发展需要，对成本管理方式进行的探索和创新，并得到了有效的成果。
第二，两种成本管理方法中核算方式的内容都是要使成本核算更真实、客观地反映市场价格，为企业战略提供客观、真实、灵敏的信息和依据。
第三，两种成本管理方法考核方式都划分和确立成本责任中心，采取责任成本管理，按照分权和层次管理的原则，明晰责任。

5.2.2 两种成本管理方法不同之处
第一，成本核算方式不同。邯钢的成本核算是对传统计划成本的改革，使计划成本趋近于市场。宝钢的标准成本制度，对存货的收入与发出均以标准成本记账，至于实际成本脱离标准成本的差异均单独予以核算。
第二，关注“差异”的程度不同。宝钢的标准成本制度能通过及时揭示实际成本偏离预定标准的差异，对产品的实际成本进行日常控制，及时反馈各成本项目不同性质的差异，增强了对成本的敏感性。而邯钢的目标成本管理对实际成本脱离目标成本的差异分析则没有这么细致。

5.3 启示与思考
通过以上分析，如何进一步研究我国企业的成本管理问题，推行有效的成本管理方法，以促进我国企业成本管理与企业战略的联合提供了有以下的思考和启示：
第一，在现代生产环境下，企业对外面临着越来越激，越来越残酷的竞争迫使企业内部的管理进一步向纵深发展。而新商业环境的出现和战略管理理论的应用拓宽了成本的视野 需要把战略管理的思想和成本管理相结合，从战略的高度来审视成本管理。
第二，利用战略成本信息进行战略选择，在不同的竞争战略下正确组织成本管理，在成本管理中导入战略管理的思想，以实现两者的有机结合，这是现代企业的必然选择。因此我国企业在成本管理工作中，必须注意将成本管理与企业战略管理相结合，利用适当的成本管理信息进行战略选择提供决策支持，保证企业战略决策的正确性。
第三，目标成本法在我国企业中的运用有待进一步改进。我国许多中、小型钢铁企业在成本核算和会计处理上都是以计划成本核算，差异成本分配为模式，学习邯钢经验进行的改革具有较大的普遍性和适宜性。但是目前的目标成本法还主要用于企业现有产品的管理方面，企业仍是被动适应市场竞争。
第四，企业可以采用作业成本法以适应崭新的制造环境。面对日益激烈的世界性竞争，企业要想在新市场条件下获取竞争优势，必须不断满足顾客多样化的需求，及时生产出适应市场需要的产品。企业可以采用作业成本法以适应崭新的制造环境。

结束语

从宏观上说，当今世纪世界经济的基本特征是国际化、金融化和知识化，从微观上说，人类社会从工业社会转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大的变化。面对这样的宏微观环境 战略对企业的发展起着重大作用。
战略关注的是企业长期生存和赢利问题，因此必须考虑企业的成本和收益以及企业相对于竞争对手的成本和收益，判定企业的长期赢利能力和企业的效率。因此如何反映企业及竞争对手的竞争力的变化。就需要适当的成本管理信息为企业战略选择提供决策支持，保证企业战略决策的正确性。
在我国，成本管理一直是制约企业生存和发展的重要因素。这几年我国大部分企业在成本管理上下了很大功夫，也收到了一定的效果。但是如何将我国企业的成本管理与企业战略思想联系，仍是我们面临的一大课题。通过对河北邯郸钢铁集团企业与上海宝山钢铁集团企业成本管理的分析，有利于进一步研究我国企业的成本管理问题，推行有效的成本管理方法 以促进我国企业成本管理与企业战略的联合，这也笔者写这篇论文的直接动机和首要目的
由于实践不够，本文存在不足之处，留待以后进一步深入。在这段时间里，余珍老师对该论文的开题报告、提纲以及初稿给出了宝贵的修改意见，在这里表示深深的感谢。

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