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生管物控相关文件

1.产能剖析重要针对哪几个方面？
　　产能的分析重要针对以下几个方面：
　　1、 做何种机型以及此机型的制作流程。
　　2、 制程中使用的机器装备（装备负荷能力）。
　　3、 产品的总标准时间，每个制程的尺度时间（人力负荷才能）。
　　4、 资料的筹备前置时光。
5、 生产线及仓库所须要的场合大小（场地负荷才能）。
2 =
　　生产及物料控制，通常分为两个部分：
　　：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制
：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。[1]
供应、生产、销售物流一体化的核心
2.1主要权限
1． 公司产品政策的参与权；销售计划的知情权
　　2． 生产计划、物料计划审批监督与解释权
　　3． 生产部门或车间生产进度的监督与指导权
　　4． 部门人事调动建议权、工作指挥权
　　5． 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权
　　6． 物料采购进度的监督权
7． 与其他部门支援配合权。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。
2.2各工作岗位说明及考核指标
　　1、部门工作岗位说明
　　“经理” 所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。
　　岗位职责：
　　1． 销售订单及变更的评审
　　2． 生产订单的审查，产销评估和协调
　　3． 负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查
　　4． 临时采购和紧急采购的审批
　　5． 制定产品生产周期
　　6． 分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作
　　7． 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比
　　8． 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作
　　9． 参与供应商的评估和考核
　　10．主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅
　　11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行
　　12．统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况
　　13．教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施
14．完成上级安排的其他工作。
2.3的主要流程
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化。
2）考核流程：这个流程主要说明一个是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
2.4管理做得差，容易造成什么现象？
　　的筹划能力、节制才能及沟通调和能力做得差，容易造成以下现象：
　　1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
　　2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足，只有加班加点赶货，成果有时饿死，有时撑死。
　　3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大批堆积资料和半成品，生产自然不顺畅。
　　4、 生产计划表仅起情势上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产方案基本不起作用，徒具情势。
　　5、 对销售预测不准或对产能剖析不准，不能针对产能进行合理部署，没有空留余地，生产计划的
　　灵活性不强，生产计划变化频繁，紧迫订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
　　6、 规划、生产及物料进度和谐不强，影响交货期，下降公司名誉。
　　7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
生产进程及生产运动掌握的核心功效――计划与掌握
3.生产方案
3.1.生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的部署应注意以下原则：
　　1、 交货期先后原则：交期越短，交货光阴越紧迫，越应部署在最早时间生产。
　　2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到器重。如有
　　的公司依据销售额按法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。　
　　3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应雷同，机器负荷应斟酌，不能发生生产瓶颈，呈现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制作光阴愈长，应重点予以关注。
3.2.主生产计划（ ,简称）
　　意义
　　主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
　　编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。
最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。
　　独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
　　关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。　　
适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在中
　　适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会破坏原有合理的正常的优先级计划的，削弱系统的计划能力。
3.3生产计划与在制品控制
　　1．生产方式下的生产计划与控制
　　准时化生产方式（）的观念 ,可见详解
　　2．在制品占用的控制有效方法——看板管理
　　3．工序设计与设备布置合理化
二，物料管理细化执行
1.物料管理与库存控制
　　1．物料需求计划
　　常备性物料计划制定
　　专用性物料计划制定
　　2．供应商交货跟催与控制
　　采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系
　　3．库存量预测
　　需求变化的原因分析
　　库存积压或缺货原因分析
　　提高预测准确性的途径
　　5．库存控制
　　不同需求特征的物料进货批量的控制
　　6．物料包装与工位器具规划
　　如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具
　　工位器具使用与管理
2.物料计划与仓储管理
　　1．现代生产经验方式对仓储管理的要求
　　以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别
　　目前仓储管理面临的问题
　　提升仓储管理水准的有效措施
　　2．仓储部门职责范围界定
　　企业如何建立物料与生产控制（）体系，合理确定仓储管理机构
　　如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用
　　3．仓储业务流程
　　仓储业务流程及其优化
　　仓储与业务协调及其信息流优化
　　4．企业物料配送
　　为什么物料仓储要开展配送业务
　　传统仓库与配送中心的区别和联系
　　企业物料仓库如何向配送中心功能转化
　　如何建立与相协调的配送体系
　　与看板管理相结合的物料配送运作程序
3.物料需求筹划（）
( )物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。
   制造资源计划（ 简称Ⅱ：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。
　　企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。
　 是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。
　　物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。 [1]
　　 通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存
　　系统的运行步骤
　　（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。
　　（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。
　　（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。
　　（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。
　　（5）通过逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。
　　（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。
3.1基本原理
物料需求计划是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。
3.2的基本条件数据
　　组成基本条件数据主要有：产品出产计划（主生产计划）、产品结构、库存状态。
3.3.产品结构文件
　　产品结构文件（）也叫物料清单，是的核心文件，它在物料分解与产品计划过程中占有重要的地位，是物料计划的控制文件，也是制造企业的核心文件。
3.4.库存状态文件
　　中的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。在运行时，不断更变的是动态数据。下面对库存状态文件中的几个数据进行说明：
　　1、总需求量（）。如果是产品级物料，则总需求由决定；如果是零件级物料，则总需求来自于上层物料的计划发出订货量。
　　2、预计到货量（）。该项目有的系统称为在途量，即计划在某一时刻入库但尚在生产或采购中，可以作为使用。
　　3、现有数（）。表示上期末结转到本期初可用的库存量。现有数=上期末现有数+本期预计到货量-本期总需求量。
　　4、净需求量（）。当现有数加上预计到货不能满足需求时产生净需求。净需求=现有数+预计到货-总需求。
　　5、计划接收订货（）。当净需求为正时，就需要接收一个订货量，以弥补净需求。计划收货量取决于订货批量的考虑，如果采用逐批订货的方式，则计划收货量就是净需求量。
　　6、计划发出订货（）。计划发出订货量与计划接收订货量相等，但是时间上提前一个时间段，即订货提前期。订货日期是计划接收订货日期减去订货提前期。
另外，有的系统设计的库存状态数据可能还包括一些辅助数据项，如订货情况、盘点记录、尚未解决的订货、需求的变化等。
3.5的展开数据
的展开数据主要是生产与库存控制计划与报告，其内容与形式与企业生产的特点有关。
　　主要有以下几个方面：
　　1、计划发出的订单，主要是零部件的投入出产计划、原材料采购或外协件计划。这两种计划是的主要展开数据。
　　2、订单执行的注意事项通知。
　　3、订单的变动通知。
　　4、工艺装备的需求计划。
　　5、库存状态数据。
　　此外，也有一些辅助的报告，比如：
　　1、例外情况报告，如迟到或过期的订货报告、过量的废品与缺件报告等。
　　2、用于预测需求与库存的计划报告，如采购约定与评价需求的信息。
　　3、交货期模拟报告，对不同的产品实际交货期进行模拟。
　　4、执行控制报告，如指出呆滞物品、实际的使用量与费用的偏差报告。
4.能力需求计划
　　尽管的出发点是“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”，但是，实际上基本的并没有能够获得真正的按需准时生产，因为采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此这样的计划是不能真正达到准时生产的。以为基础的计划，经常导致大量库存积压且应对变化较为迟缓。为了解决这样的问题，在物料需求计划之后需要一个能力需求计划，进行能力与负荷的平衡，然后调整物料需求计划，使物料需求计划建立在生产能力基础上，切实可行。
　　能力需求计划的主要任务是：
　　1、将物料需求计划转化为对车间的设备、人力等资源的能力需求（如工时）；
　　2、按照时段和设备组（或工作中心）对所需要的能力进行汇总；
　　3、用能力需求报告或负荷图检查能力与负荷之间的差异；
　　4、提供解决能力与负荷之间差异的措施。 （外协等）
各种生产类型对应的计划特色：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等

三、运营管控流程
①接单
接到订单后，需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包含样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相干材料，确保订单树立与生产，规划时无异常情形。
②物料请购
接到审核后的订单，首先应核对然后进行物料的需求状态分析，盘算出物料的用量〔标准用量=尺度单位用量*计划生产量*(1+设定尺度不良率)〕和材料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认肯定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
③物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验成果，跟踪入库及上线直到订单出货。
④设计变革物料
接到变化通知后，需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全体报废处理。有正式订单需求的要在第一时光下采购订单，注明为设计变革物料请求采购8H内确认供给商的交期。若为重工返修之物料，需立即通知生产单位重工返修后入?。若为限定使用，需依据限定请求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处置。若为继续使用，需控制库存的使用状态，当余量不足一张订单则申请报废处理。
⑤紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供给商交期困难，在下单时需注明原由，同时请求采购4小时内回复，将最终交期知会相干部门。若为漏单，则需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。每周需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异常情况。
⑥订单变化
接到变更订单的通知后，需立即做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料根据恰当情况进行交期延后三个月。
⑦生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果。
⑧交期无法完成
找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，马上知会相关单位的订单的最后交期。
⑨凝滞物料
　　在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存)。
先要知道你有哪些设备，他们的实际产能，还有设备的.
其次，你要知道生产每一件产品要占用固定设备所用的标准时间。
再次，你要知道将来的客户需求和预期，有可能生产什么类型的产品。
最后，把所有的资料综合，把所有的资料综合先要知道你有哪些设备，他们的实际产能，还有设备的.
附件一，名词解释：
=
　　生产及物料控制，通常分为两个部分：
　　：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制
：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）
附件二，：
的含义:主产品进度计划()的概念：根据营销计划、和工艺规程决定成品出厂时间和各种零部件的制造进度。他决定了产成品与零部件在各个时间段内的生产量，包含产出时间、数量或装配时间和数量等。
附件三，：
( )物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。制造资源计划（ 简称Ⅱ：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。
附件四，看板式管理：
        管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语 / 现况板 / 图表 / 电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 
        管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响： 
       1 、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
2 、营造竞争的氛围
3 、营造现场活力的强有力手段。
4 、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5 、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
6 、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
附件五，：
的定义：一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如，除去设备的故障、调整，以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。

附件六，准时制
准时生产方式（ 简称），又称作无库存生产方式（ ），零库存（ ），一个流（ ）或者超级市场生产方式（ ）
概念
有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。综合了单件生产和批量生产的特点和优点，多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。准时生产制的出发点就是不断消除浪费，进行永无休止的改进。
核心思想
　　在准时制生产方式倡导以前世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。
　　准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
　　准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。 准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存······这是一个无限循环的过程。
主要特征
　　精益生产方式的主要特征表现为：
　　(1)、品质寻找、纠正和解决问题；
　　(2)、柔性小批量、一个流；
　　(3)、投放市场时间把开发时间减至最小；
　　(4)、产品多元化缩短产品周期、减小规模效益影响；
　　(5)、效率提高生产率、减少浪费；
　　(6)、适应性标准尺寸总成、协调合作；
　　(7)、学习不断改善。
对生产制造的影响
生产流程化

　　即按生产所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
　　“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
　　为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
　　这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
生产均衡化
　　生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
　　生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，的均衡化生产中无批次生产的概念。
　　标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
资源配置合理化
　　资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
　　从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
　　在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
　　人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
人力资源准时制方式的必要性
　　实现人力资源的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处：
　　1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。
　　2.不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。
　　3.集中力量于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。
人力资源准时制方式的可行性
　　在计划经济体制下，人力资源管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。
　　1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。烽火猎头认为众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使准时制成为可能。尤其在我国，劳动力资源丰富的特点为企业采用准时制方式提供了资源保障。
　　2.用人制度的改革为的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺利实施。
　　3.从国外经验看，准时制在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员提供了帮助。据统计，美国约有20%的中小企业都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种主要方式。
准时制人员的对象
　　按照准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到准时制。根据企业中各类人员的特点和作用我们可以把准时制管理的对象分为两大类：
企业迫切需要的核心人员
　　一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到 .比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。
　　有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人员。这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是 .
企业暂时需要的人员
　　这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用准时制方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用准时制人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的准时制人员规划。
准时制人员的规划
　　准时制技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满足变动的需求，必须做好准时制人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。
　　规划中，首先要确定准时制人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定准时制人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的准时制人员也结束临时聘用。
　　为保证准时制人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源，比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、联系方式、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人员提供参考。
　　在人力资源开发与管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作。
准时制人员的供应商管理模式
　　准时制对于供应商的管理需求为零库存计划，要求供应商生产物料严格按照订单生产，通过这种方式减少供应商的库存成本及浪费。从整个供应链上面体现出“零库存”的概念。
生产中的
　　什么是精益生产 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
　　它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式（）是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
精益生产的定义
　　精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
　　精益生产（ ，简称）：精益生产方式的优