公司客户服务管理手册.doc

客户服务管理手册（完整版）

目 录
第一部分 客户服务的概念、发展
第二部分 品牌企业的客户服务模式
第三部分 XX公司客户服务现状
第四部分 XX公司客户服务理念、目标及规划
第五部分 XX公司客户服务阶段性目标

附：客户服务体系支持性文件
1、首问责任制度（WNKF-2007-ZD-0001）…………………………………………
2、信息管理制度（WNKF-2007-ZD-0002 ） ………………………………………
3、回访监督流程制度（WNKF-2007-ZD-0003） …………………………………
4、客户接待流程及作业指引（WNKF-2007-LCZY-0001） ………………………
5、投诉处理操作流程及作业指引（WNKF-2007-LCZY-0002）……………………
6、信息处理流程及作业指引（WNKF-2007-LCZY-0003） ………………………
7、客户回访流程及作业指引（WNKF-2007-LCZY-0004） ………………………
8、以样板间为标准的检验验收复验流程（WNKF-2007-LC-0001）………………
9、产品验收单操作流程（WNKF-2007-LC-0002） ………………………………
10、商品房交验管理流程（WNKF-2007-LC-0003） ………………………………
11、产品集中交付期维修管理流程（WNKF-2007-LC-0004） ……………………
12、售后服务管理流程（WNKF-2007-LC-0005） …………………………………
13、第三方维修管理流程（WNKF-2007-LC-0006） ………………………………
14、补偿款发放管理流程（WNKF-2007-LC-0007）…………………………………
15、质量问题的收集汇编操作流程（WNKF-2007-LC-0008） ……………………
16、会籍申办管理流程（WNKF-2007-LC-0009） …………………………………
17、会籍管理流程（WNKF-2007-LC-0010） ………………………………………
18、商业联盟管理流程（WNKF-2007-LC-0011） …………………………………
19、客户活动方案操作管理流程（WNKF-2007-LC-0012） ………………………
20、客户服务部礼仪规范标准（WNKF-2007-BZ-0001） …………………………
21、样板间验收标准（WNKF-2007-BZ-0002） ……………………………………

第一部分 客户服务的概念、发展
传统意义上的客户服务是指某种产品的售后服务，随着客户服务理念的出现，客户服务职能已经从售后服务向客户关系管理（CUSTOMER RALATIONSHIP MANAGEMENT）转变，它包括售前、售中和售后三个部分，通过客户联系、收集客户信息、了解客户需求、提供解决方案，解决客户存在的问题，满足客户需求，CRM的目的是从顾客利益和公司利润两方面实现顾客关系的价值最大化、从取得市场份额转向取得客户份额、从发展一种短期的交易行为转向开发顾客的终生价值。客户关系管理将摆脱客户服务致力于提供产品售后服务和支持的做法，客户关系管理是以将客户需求转化为产品、竖立企业品牌、提高客户忠诚度为宗旨。
目前，绝大多数的世界500强企业都是以客户关系管理作为公司客户服务体系的宗旨，客户服务体系是各公司业务结构中的一个重要战略要点。

房地产行业中的客户服务体系决大多数是在被动服务中催生出来的，由于客户的报修、投诉、咨询的不断增加，房地产市场竞争的加剧，客户服务的好坏是房地产企业的心病。房地产行业客户服务体系的发展，经历了从产品管理为导向到以客户关系管理为导向的逐渐成熟的过程，主要经历了以下五个阶段：
1、基本型服务阶段：这一阶段是客户服务的初期，客户服务主要定位于售后服务，主要措施是解决客户房屋投诉，并没有一个专门的部门来负责，其主要工作为围绕具体项目内的特定业主群体，提供入伙后的物业服务。
2、被动型服务阶段：客户服务内容主要限定为解决客户投诉，企业客户服务工作的好坏，就是该部门和该部门员工的问题。企业对客户服务还没有得到充分认可。
3、负责型服务阶段：以整合整个企业各个部门的服务资源，建立企业级的客户服务体系，形成统一的面对客户的窗口。
4、能动型服务阶段：以客户服务关系为手段，提供全员、全过程的整合服务，主要以提供个性化的服务，增值服务为特点，以形成企业在服务方面的核心竞争力为发展方向而形成一个全面的客户服务体系。
5、伙伴型服务阶段：以客户服务关系为手段，以客户的合理需求为公司客户服务要求向客户提供提供解决方案，解决客户存在的问题，建立客户与企业的伙伴型合作关系，挖掘客户的终生价值，竖立企业品牌。
从客户服务理念的发展方向来看，客户服务工作越来越受到各企业的重视，尤其是品牌企业和核心竞争力强的企业，客户服务工作已经成为企业文化的延伸、企业品牌的延伸、营销管理的延伸。

第二部分 品牌企业的客户服务模式
房地产企业中一些优秀的品牌公司在客户服务建设方面已经走到了众多房地产行业的前列，他们不论在客户服务理念上还是客户服务体系上都有许多值得其它企业借鉴和参考的地方：
一、 万科模式（根据公开资料）：
（一）、客户服务阶段：
目前，万科公司的客户服务阶段正处于由能动型服务阶段向伙伴型服务阶段转变
（二）、客户服务理念
1、客户是我们永远的伙伴
2、客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由
3、在客户眼中，我们每一位员工都代表万科
4、我们１％的失误，对于客户而言，就是１００％的损失
5、衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度
6、与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
（三）、客户服务架构和管理模式
万科客户服务体系实行距阵式管理模式，在总公司设立客户关系管理中心负责管理客户服务论坛、组织各种客户调查、解答客户咨询、协调处理客户投诉、指导各区域公司客户关系管理中心；在各区域（城市）公司设立客户关系管理中心，设立各地万客会（客户俱乐部）、负责客户信息管理、协调处理投诉、指导各项目客户服务工作；在各项目设立客户服务部，负责各项目售后管理、负责各项目客户信息管理、负责各项目客户关系管理。

总公司
分公司
项目
总经理
总经理

客户关系管理中心
客户关系管理中心
客户服务部

客户关系管理
客户信息管理
售后服务管理
客户信息管理关系管理
各地万客会
协调处理投诉售后服务管理
管理客户论坛售后服务管理
组织各种调查售后服务管理
解答各种咨询售后服务管理
协调处理投诉系管理

（四）、万科模式的意义：
万科作为中国房地产行业的领先企业，其客户关系模式对于成长型企业有很好的借鉴意义其距阵式管理模式清晰的区分总公司、分公司、各项目的责权，既考虑集团的发展需要又能兼顾各分公司和各项目的实际情况，非常适合多区域、多项目运做的房地产企业。
二、 中海模式

第三部分 XX公司客户服务现状
一、公司客户服务体系组织结构现状
目前XX公司的客户服务体系正处于从被动型服务阶段向负责型服务阶段的转变，客户服务部作为公司客户服务体系中的窗口部门，主要负责商品房入住管理、售后服务管理、客户信息管理、客户意见处理、客户活动管理、网络和通讯管理、会籍管理和客户接待等工作，客户服务部设立客户服务中心、客户俱乐部（筹备中）、客户信息管理、入住管理等岗位。
客户服务部经理

客户服务中心
（副经理）
客户俱乐部
（副经理）

客户信息管理
售后服务专员
售后前台接待
客户接待
客户意见处理
客户活动管理
网站及通讯管理
会籍及积分管理

由于XX公司是一家成长型企业，目前还处于在单一城市、单一项目运作阶段，现有的组织结构尚可以支持客户服务工作的正常开展。
二、公司内部客户服务理念的现状：
XX公司目前尚处于发展阶段，在以往的工作中客户服务工作更多的是被动型的开展，主要处理各种客户投诉、产品投诉、客户纠纷等等，没有建立一套比较完善的客户服务体系，在前一阶段的组织结构调整中，公司领导充分的意识到客户服务工作的重要，大刀阔斧的对客户服务体系进行了必要的调整，建立了上述的客户服务架构，为客户服务工作的后续开展提供了有效的保证，但是在公司员工中的客户服务理念还存在一些需要提高的地方：
（一）、“客户服务”是客服人员或客服部门的工作。由于生产部门的分工十分严格，专业性很强，员工中对于服务意识和服务观念有一点的认识误区。在这种情况下，客户服务方面的扯皮现象时有发生
（二）、“客户服务”就是受理投诉、接受咨询和电话访谈。由于客服人员日常工作中涉及面最大、处理最多的具体事项往往是受理投诉、接受咨询和电话访谈，这容易在员工头脑中造成一个假相，似乎客服工作就是这些内容。在这种思想的指导下，客户培训、客户指导和终端人员支持等重要内容被忽视掉，“客户服务”的外延大大缩小，“客户服务”的概念也被严重异化。
（三）、“客户服务”是售后被动的工作。公司的客户服务往往体现在售后的投诉和咨询受理、售后的技术支持以及客户电话回访等类型工作中，忽视了售前和售中服务的重要板块内容。这种售后的，被动的客户服务在短期内确实可以为企业节约不少成本，从长期来看，它慢慢地吞噬掉了企业的竞争力。
（四）、“客户服务”是面向公司以外客户的工作。对于客户的定义除了企业与客户，还包括企业内部生产或服务流程的下一个环节的组织和个人。应该竖立部门之间互为客户的理念，在客户面前任何部门都是代表公司的理念。

第四部分 XX公司客户服务理念、目标及规划
一、客户服务理念：
（一）、创造XXXX
（二）、向客户提供XXXX的产品
二、客户服务目标：
（一）、建立能动型客户服务理念
（二）、适时向伙伴型客户理念转变
三、客户服务规划：
根据公司对于客户服务部（客户俱乐部）的工作要求，借鉴业内优秀房地产企业客户服务体系的发展方向，结合公司客户服务体系现状和客户服务部工作职责，拟制定近期和远期发展规划，循序渐进的完善和提供公司客户服务理念和客户服务水平，实现客户服务理念从负责型向能动型的转变：
（一）、近期发展规划（08年-09年）：
考虑到我司客户关系管理刚刚起步的实际情况，在短期内将是经验积累期和摸索期，在该阶段要集中做好各项基础工作，梳理流程，制订目标；根据公司发展需要，以XX公司客户服务部为管理平台，承担多项目运作时总公司角色，建立负责型客户服务体系管理模式，：
1、制订客户服务管理流程和相关制度；
2、建立客户服务中心管理平台（入住服务、售后服务）；
3、建立客户俱乐部管理平台（客户活动、客户服务论坛、客户周刊、会籍管理）；
4、建立客户需求管理平台（客户调研、客户资料）；
5、建立OA管理系统；
6、建立XX项目周边商业联盟；
7、做好客户服务论坛商业化运行的各项准备。
8、通过各种形式对公司全员进行客户服务理念培训；
9、做好从负责型向能动型客户服务理念转变的各项准备；
10、在多项目运作时，进行客户服务体系的调整。

XX项目
其它项目
总经理
总经理

客户服务部
客户服务部

客户俱乐部
售后服务管理

售后服务管理
客户需求管理
客户关系管理
客户信息管理

（二）、远期发展规划（10年-12年）：
对近期客户服务发展规划进行总结，建立和完善多项目运作下的客户服务管理模式，建立能动型客户服务体系，并具备随时向伙伴型客户服务管理体系转变的能力：
1、完善客户服务管理体系；
2、建立集团客户服务中心；
3、建立集团公司和项目公司管理办法；
4、建立公司与合作单位、业主良性互动关系；
总公司
分公司
项目
总经理
总经理

客户服务中心
客户服务部
客户服务部

客户关系管理
客户信息管理
售后服务管理
客户信息管理关系管理
各地客户会
协调处理投诉售后服务管理
管理客户论坛售后服务管理
组织各种调查售后服务管理
协调处理投诉系管理

第五部分 XX公司客户服务阶段性目标（近期）
一、XX公司近期客户服务目标：
（一）、创造XX公司客户服务品牌
（二）、建立负责型客户服务管理体系
二、近期客户服务目标实施步骤：
总结和分析XX项目3年来客户服务工作情况，充分考虑公司未来多项目的情况，充分利用XX公司管理平台，改变目前被动型客户服务模式，借鉴成熟房地产企业客户服务模式，梳理流程，制订目标，建立适合公司发展的负责型客户服务模式：
（一）、制订客户服务管理流程和相关制度：
1、借助公司流程再造的东风，充分总结和梳理以外的各种客户服务管理制度；
2、在现阶段，根据实际工作需要初步建立21项客户服务管理制度和流程；
（二）、建立客户服务中心管理平台（入住服务、售后服务）：
1、做好四号地南区、五号地的入住服务工作，完善入住服务管理流程；
2、做好四号地南区、五号地的售后服务工作，完善售后服务管理流程；
3、向客户提供各种主动的客户服务工作，建立XX客户服务品牌
（三）、建立客户俱乐部管理平台（客户活动、客户服务论坛、客户通讯、会籍管理）：
1、以竖立品牌、促进销售为目的开展客户活动；
2、建立和完善客户服务论坛；
3、定期出版客户通讯，传遍XX企业文化；
4、利用客户俱乐部，建立会籍管理制度，与客户建立紧密合作关系，挖掘可持续发展客户资源；
（四）、建立客户需求管理平台（客户调研、客户资料）：
1、定期组织客户需求和满意度调查；
2、定期完善客户资料管理；
3、根据客户需求和客户特点，建立客户需求管理模式；
（五）、建立OA管理系统：
1、建立客户服务信息化管理平台；
2、建立公司部门间信息化沟通平台；
（六）、建立XX项目周边商业联盟：
1、与周边商业企业建立伙伴型合作关系；
2、在适当时候将商业联盟延伸到设计单位、施工单位等，向客户提供定制服务；
（七）、做好客户服务论坛商业化运行的各项准备：
1、与居委会合作，将政府社区服务延伸到客户服务论坛；
2、建立公司主导与业主共同管理的论坛服务模式；
3、最终实现客户服务论坛的生活化、多元化，并进行商业运营；
（八）、通过各种形式对公司全员进行客户服务理念培训：
（九）、做好从负责型向能动型客户服务理念转变的各项准备：
（十）、在多项目运作时，进行客户服务体系的调整：
1、在多项目运作时，将客户服务中心管理平台下沉到具体项目；
2、在多项目运作时，将客户俱乐部和客户需求管理平台上移到总公司（现阶段由XX公司管理）层级；

后附客户服务体系支持性制度和流程文件

客户服务体系支持性文件
目 录

1、首问责任制度（WNKF-2007-ZD-0001）…………………………………………
2、信息管理制度（WNKF-2007-ZD-0002 ） ………………………………………
3、回访监督流程制度（WNKF-2007-ZD-0003） …………………………………
4、客户接待流程及作业指引（WNKF-2007-LCZY-0001） ………………………
5、投诉处理操作流程及作业指引（WNKF-2007-LCZY-0002）……………………
6、信息处理流程及作业指引（WNKF-2007-LCZY-0003） ………………………
7、客户回访流程及作业指引（WNKF-2007-LCZY-0004） ………………………
8、以样板间为标准的检验验收复验流程（WNKF-2007-LC-0001）………………
9、产品验收单操作流程（WNKF-2007-LC-0002） ………………………………
10、商品房交验管理流程（WNKF-2007-LC-0003） ………………………………
11、产品集中交付期维修管理流程（WNKF-2007-LC-0004） ……………………
12、售后服务管理流程（WNKF-2007-LC-0005） …………………………………
13、第三方维修管理流程（WNKF-2007-LC-0006） ………………………………
14、补偿款发放管理流程WNKF-2007-LC-0007）…………………………………
15、质量问题的收集汇编操作流程（WNKF-2007-LC-0008） ……………………
16、会籍申办管理流程（WNKF-2007-LC-0009） …………………………………
17、会籍管理流程（WNKF-2007-LC-0010） ………………………………………
18、商业联盟管理流程（WNKF-2007-LC-0011） …………………………………
19、客户活动方案操作管理流程（WNKF-2007-LC-0012） ………………………
20、客户服务部礼仪规范标准（WNKF-2007-BZ-0001） …………………………
21、样板间验收标准（WNKF-2007-BZ-0002） ……………………………………

1、首问责任制度
1、目的
为进一步规范对咨询、查询、投诉客户的服务，增加工作透明度，提高办事效率，以最短的时间，最少的环节给客户满意答复，提高服务质量、全面贯彻公司客户服务理念，提高对客管理水平，提升客户满意度，树立公司良好的对外形象，特制定本制度。
2、释义
2.1首问责任制：指首问责任人必须尽自己所能为客户提供最佳和满意的服务，直至问题最终解决或给予明确答复的责任制度。
2.2首问责任人：指当客户到访/致电公司/管理处要求提供服务(咨询、申诉)，或者在客户处开展技术服务时，客户所接触到公司的第一位员工。
2.3客户：指公司内外部需要被提供服务的人员。
3 职责和运作过程
3.1 凡客户来电咨询、查询或投诉，不论是否本人、本部门职责范围，首问责任人原则上必须当场直接给予客户正确的答复，并填写《XXXX客户反映问题记录单》。
3.2 若遇不能直接给予客户答复的事宜，首问责任人因当将《XXXX客户反映问题记录单》移交客户服务中心，由客服中心责令相关部门给予客户明确答复，并在规定时限内将处理情况反馈给首问责任人，首问责任人需将处理情况等内容填写在《XXXX客户反映问题记录单》上。
3.3 若客户上门进行咨询、查询和投诉的，首问责任人应按照首问责任人→首问责任部门(单位)→客户服务中心的流程，向相关人员详细介绍需解决的问题，办理交接手续。
3.4 首问责任人始终负有首问的责任，实行闭合管理。首问责任人确需将有关事宜移交职责部门或首问责任人不能直接引导投诉人至首问责任部门，(如遇特殊情况不得超过24小时，节假日顺延)，首问责任部门接到咨询、查询和投诉后一般应在12小时内调查处理并答复用户；较复杂的问题，处理时间不得超过2个工作日，如确需超过2个工作日，应报客户服务中心备查。
4 要求
首问责任制纳入日常规范管理范畴，全体员工应认真学习和掌握业务处理流程知识，积极提高业务技能和服务水平，同时也要求公司各部门相互配合，团结协作，共同努力做好服务工作。
对违反首问责任制度，并经查实具有下列情节者，应给予批评教育、通报批评、责令作出书面检查并向办事人赔情道歉等处理。
4.1首问人没有及时或没有在限期内将办事人拟办的事项办理完结的。
4.2首问人没有及时将办事人拟办的事项移交给有关责任人的。
4.3有关责任人到岗后没有及时与办事人联系研究解决问题的或没有在限期内完成的。
4.4冷漠对待办事人、应当告知而没有明确告知有关事项的。
4.5对自己所承担的职责不清、办事程序不熟悉、办事过程中出现差错的。
4.6对办事人提出的办理事项推诿扯皮，不负责任的。
4.7对办事人态度恶劣，使用不文明语言的。
4.8借办事之机吃拿卡要或变向吃拿卡要，不给好处不办事的。
5 考核
每—步流程对上一流程负有首问的责任，不得随意推诿，不得越程移交。为了将首问责任制确实落到实处，公司人力资源部应定期抽查《XXXX客户反映问题记录单》，凡发现未按规定将处理结果记录在案或未按要求给予客户满意答复的，将视情节轻重，扣月绩效奖50—100元，若发现有回避、拒绝、推诿客户咨询、查询和投诉的，无故拖延、用语不文明、与客户或上一流程的首问责任人争吵的当事人，将视情节轻重，扣月绩效奖100-500元。
本部内设立违反首问责任制度投诉电话：[phone]，办公室进行检查落实。
6 支持性文件
5.1《XXXX客户反映问题记录单》

2、信息管理制度
信息管理制度
1. 目的
为了明确公司系统信息收集、分析及反馈流程，提高信息管理的透明度和相关部门的工作效率，避免不必要的信息流失、误导和工作失误。

2. 范围
适用于公司各部门。

3. 职责
3.1. 企业发展部负责收集、整理、传递和分析各部门反馈的信息，并对各部门信息反馈的及时性、完整性及质量进行监管，负责整理编辑《信息管理月报表》。
3.2. 各部门负责信息的收集和上传下达，并对信息管理制度提出合理化建议。

4. 方法与过程控制
公司各类信息内容列表

类别
信息类名
内容描述
范 围
提交时间
主送部门
抄送部门
反馈时间
定期
信息
公司信息月报
各部门业务动态
部门业务管理情况、客户投诉及突发事件等
每月10日前
企业发展部

每月20日前
即时
信息
法律诉讼
即将或已发生的法律诉讼事件
涉及公司在职职员及涉及公司资源范畴等
即时
法务部
企业发展部
其他相关部门
根据情况
媒体曝光
即将或已发生的媒体负面报道
涉及公司在职职员及涉及公司资源范畴等
即时
企业发展部
其他相关部门
根据情况
重大热点投诉
投诉事由、事态进展情况
涉及公司在职职员及涉及公司资源范畴等
即时
企业发展部
其他相关部门
根据情况
入住快报
集中办理入住期间的相关情况、存在或可能引发的问题
集中办理入住期间每天上报，当天入住量少或无重大问题时，至少5天报一次。
即时
企业发展部
其他相关部门
根据情况
一类突发事件
事故、灾祸及其它
见备注
2小时内
企业发展部
其他相关部门
根据情况
媒体采访
采访要点、报道全文
涉及公司在职职员及涉及公司资源范畴等
即时
企业发展部
其他相关部门

公司荣誉
公司获得的各种奖励、称号
涉及公司在职职员及涉及公司资源范畴等
即时
企业发展部
其他相关部门

新项目拓展
新项目拓展的信息
承接新项目的信息
即时
企业发展部

人事机构变动
人员和机构的变动情况
部门经理以上人员变动、公司办公地点变动、管理架构模式变动。
即时
企业发展部

其它
业务
信息
年度计划和总结
各部门年度总结和计划
各部门年度计划、总结和中长期规划
每年1月15日前
企业发展部

年度培训大纲
公司年度培训纲要和计划
年度各类人员的培训纲要及计划
每年1月
企业发展部

备注
一类突发事件：包括影响红线范围内的灾祸、公共区域及房屋毗连部位发生火灾和爆炸、治安事件和刑事事件如盗窃（不含盗窃未遂）、人员非正常伤亡、5000元以上的公司责任赔偿和公司财产损失、公共传媒负面报道等。
二类突发事件：指不含一类突发事件的打破正常的管理或运营秩序，出人意外地发生的具有一定影响或造成人身伤害或财产损失的事件，包括造成负面影响和成功防范的事件。

信息传递渠道
人力资源行政部负责“XXXX信息网页”内容的维护，并不断完善相关内容。“XXXX信息网”在公司内部工作网站上登载。各部门可使用公司分配的专用帐号登录并查阅公司信息网页。
各部门的正式文件和重要信息应通过电子邮件的形式发送到公司企业发展部文件管理员信箱内，由企业发展部文件管理员负责将信息转发公司相关领导或部门。
企业发展部与各部门双方的正式文件和重要信息通过电子邮件的形式发送到各部门经理邮箱或部门指定专员的邮箱内。
企业发展部与各部门之间的业务沟通类文件和信息，可通过邮件形式由相关负责人直接沟通联系。
信息传递流程
企业管理部制定相关的信息报送的统一格式，下发各部门执行。
各部门根据4.1所要求的时间，以电子邮件形式发送及抄送相关部门。
即时信息和其它业务信息，由各部门按照本公司相应的格式上报即可。
对于一些日常重要的资料，如各部门基本情况、联系电话等，由企业发展部每季度与各部门核对后及时在公司系统公布，以保证信息的及时更新。
信息传递规定
4.41. 信息传递应真实、完整。各部门与企业发展部之间以及各部门之间要以正常的信息传递方式传递真实、完整的信息，不得传播未经证实的加入个人主观臆测的信息，对以非正常方式传播对公司或部门造成不良影响信息者将由人力资源部追究其相应责任。
4.4.2. 信息传递应及时、全面，各部门应保持开放心态，及时、准确地将本部门信息传递到企业发展部及其他相关部门，坚决杜绝“报喜不报忧”的现象出现，对因信息报送不及时或漏报造成严重后果的，将由人力资源部追究相关责任人的责任。
4.4.3. 信息传递应采取严格的保密措施，各部门应树立高度的保密意识，严格控制信息传递方式及传递范围，不得将受控的信息向无关人员泄露。各部门登陆信息网页的专用帐号要严格保密，遇有关使用人员离职，须立即更换密码，以确保公司信息资源及网络安全。
4.4.4. 各部门应确定专人为本公司与企业发展部信息传递的直接责任人，主要负责各部门间的信息传递、往来，电子邮件的发送、接收、转发及跟踪反馈，确保各部门与企业发展部间信息传递渠道的通畅。同时，为确保企业发展部发送的邮件能及时收到并转发，部门指定专员信箱在工作时间内应保持常开启状态，每天查阅2次以上。
4.4.5. 信息传递专用邮箱及帐号仅供工作使用，不得用于私人目的。各部门相关使用人员应严格遵守国家有关网络使用法律规定、公司网络及邮件使用的相关规定，对于违反规定对公司造成损失的将追究相应责任人的责任。
一类突发事件的特殊通报要求
发生一类突发事件后，主责部门经理需在2小时内到达现场，了解事件原因、影响范围及基本应对办法。
主责部门经理在了解事件情况后，需立即通报主管副总和其他相关部门。
主管副总视情况通报公司总经理。
其他相关部门视情况通报各主管副总。
事件的各相关部门（含主责部门）相互沟通，各自制定部门职责范围内的应对措施、实施应对工作，控制事件的影响至最小。

5. 分析及反馈
5.1. 企业发展部根据各地公司上报的物业信息月报，整理编辑《信息管理月报表》，以邮件形式发送给各部门，并在XXXX信息网页上挂网。
5.2. 其它信息由主送部门负责人视具体信息内容，选择提交、知会公司相关分管领导、高层领导或相关职能部门，并及时就有关事件、部门或人员提出适时处理意见。
5.3. 企业发展部对于热点和重要工作及其进展情况可以简报的形式，发至公司相关领导和部门。

6. 考核办法
6.1. 对各部门的信息考核办法采取十分制，根据下表计算出总分后，再折算成相应的等级，计入考核相应的项目中。

信息类型
考核方法
分数
评分原则
定期信息
按时送达率
2
年终统计上报次数，少报一次扣0.5分，报送不及时扣0.1分。
报送质量
2.5
信息报送完整准确，有漏报、少报和报错情况每次扣0.1分。
即时信息
按时送达率
2
即时信息未达到报送时间要求,每例扣0.1。
完整性
2
如发现漏报，每例扣0.2分。
其它
业务信息
完整性
年度计划和总结
1
每少报一次扣0.5分。
年度培训大纲
0.5
每少报一次扣0.5分
合计

10

6.2. 如因网络等客观原因致使信息未及时送达，可在原发送邮件基础上重发，按首发时间计算，否则，以收到邮件时间为准。

3、回访监督制度
1.各服务部门制定回访计划
1.1各服务部门制定年回访计划，包含回访事项，回访率及回访方式，于年初1月15日前提交回访小组存档。
1.2各服务部门列出本部门回访负责人。
1.3事件回访时间必需于事件发生后一周之内进行完毕。

2.回访工作小组对各部门回访工作的督促
2.1案各服务部门回访工作计划，回访工作小组于计划列明回访完成时间前一周提醒各部门回访负责人进行回访。

3. 各服务部门完成回访信息初步整理
3.1回访进行后，由部门回访负责人对回访信息进行初步整理。
3.2回访整理信息应于回访工作完成后的三日内上交回访工作小组。

4.回访工作小组结出最终回访意见
4.1回访工作小组收集各部门回访初步整理信息。
4.2回访工作小组对回访初步整理信息进行分析并给出最终回访意见。

5.回访工作小组发放回访结果执行方案。
5.1回访工作小组将最终回访意见提交公司例会，并由公司领导层决定回访结果的具体实施方案。
5.2回访工作小组将公司领导层意见总结为回访结果执行方案。
5.3回访工作小组将回访执行方案发于各部门回访负责人。

6.回访工作小组监督回访执行方案的落实情况。
6.1各部门回访负责人应于收到回访执行方案后每周向回访工作小组汇报工作落实情况，未完成原因，直至方案全部完成。
6.2回访工作小组分析未完成原因，并积极协调相关各部门。
6.3回访工作小组将方案不能全部落实的原因汇报上周列会，听取公司领导意见，并执行。

7.总结季度及年度回访情况及评审报告。
7.1回访工作小组收集各服务部门回访初步分析，及回访结果执行方案的落实情况。
7.2根据回访结果，和回访结果执行方案的执行情况进行分析。
7.3并在每季度结束后一周之内得出季度回访意见，并出《季度服务评审报告》。
7.4在每年度结束后一个月内得出年度回访意见，并出《年度服务评审报告》。

8.相关文件
8.1《部门年度回访计划书》
8.2《回访信息初步统计分析报告》
8.3《回访结果执行方案通知》
8.4《季度回访意见书》
8.5《季度服务评审报告》
8.6《年度回访意见书》
8.7《年度服务评审报告》

9.相关表格
1.《月回访统计表》
2.《售后服务及回访记录表》
3.《各部门年度回访率柱型图》
3、客户接待流程及作业指导
1.目的：
通过客户接待流程对客户接待行为进行规范，培养员工良好职业素养和职业道德，维护公司声誉，提升企业形象；建立一个客户与公司沟通最直接快速的平台，确保客户反映的各种问题得到切实解决，提高服务质量，维持公司与客户间良好关系，使客户接待满意度达到100% 。

2.适用范围：
2.1客户来电
2.2客户来访
2.3客户来函

3.岗位职责：
3.1 客户接待负责日常的来访、来电、来函接待并记录表格；
3.2 热情解答客户所提出的每一个问题，尽量第一时间解释清楚客户关注的问题。
3.3严格按照公司的统一说辞对客户讲解，未经允许，不得私自向客户传递公司重要信息。
3.4 针对客户提出的无法确切回答的问题，应及时反馈给领导，不许随意许诺或应付客户。
3.5确保客户联系方式的有效性，认真登记来访客户的信息（姓名、电话、来访时间、来电目的等）。
3.6严格依照首问责任制制度接待客户。
3.7 汇总每周、每月客户接待的报表中的各种事项、问题及结果，并定期进行回访。
3.8 相关人员处理完毕后将相关表单填写完整后交还客户接待，由客户接待按编号存放。

4.运作过程

4.1客户俱乐部一般性问题运作过程
4.1.1客户投诉或询问的问题属于一般性问题（如: 客户投诉或询问问题已经形成统一答复意见或处理方案的；客服接待人员或客服部经理能立即予以回复或在短时间内予以处理解决等）应及时填写《客户来访登记表》，并现场给予客户满意答复。
4.1.2每周将《客户来访登记表》进行汇总，分析。
4.1.3每月将《客户来访登记表》里汇总出来的普遍问题添置到统一答复或处理方案里，以便今后遇到此类问题时进行参考。

4.2客户俱乐部特殊问题运作过程
4.2.1客户投诉或询问的问题属于特殊性问题（如：客户对两次以上答复或解决方案都不能认可的客户投诉问题涉及设计变更、经济赔偿等）应将客户请到洽谈接待区接待。
4.2.2接待人员应认真倾听客户投诉问题，并填写《客户接待洽谈记录》，客户签字确认。
4.2.3接待人员将《客户接待洽谈记录》转交客服部经理审批，由客服部经理批示相关工作人员处理，并约定处理时间。
4.2.4接待人员应按照客服部经理约定的时间监督相关工作人员的处理过程，提示工作人员应在约定时间内处理此事。
4.2.5相关工作人员处理完毕后将《客户接待洽谈记录》转交接待人员进行编号存档。
4.2.6每月将《客户接待洽谈记录》里的问题进行汇总，编制成周报表上报。
4.2.7接待人员应定期对《客户接待洽谈记录》里解决完毕的客户进行回访。

5.运作流程图

客户接待作业指引
1.仪容仪表标准
1.1员工在岗期间，要按公司标准着装，必须穿工作服并佩戴公司统一印制的胸卡。
1.2员工仪表端庄、整洁，头发保持清洁，男员工头发不宜过长，不准蓄胡须；女员工不得蓬头垢面。
1.3女员工化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，男员工和女员工均不宜用香味浓烈的香水。
1.4保持口腔清洁，工作期间不准喝酒或吃带有异味的食品。

2.服务用语标准
客户接待服务（客户来电，来访）是客户与公司传递信息的重要途径，服务用语的礼貌、规范，将直接关系到企业的形象和事业的成败。因此，客户服务部的工作人员在日常工作中，必须掌握接访及电话礼仪及规范，使用文明礼貌用语，杜绝服务忌语。

3.服务用语要求
3.1 说话表情要自然；语调清晰、亲切、柔和；吐字清楚，不装腔做势。
3.2 态度诚恳、亲切、热情；讲话客观、善意、朴实；语言简明、意达，表达委婉。
3.3 不讲粗话脏话和污辱性语言。
3.4客户来访或临走时应问好或打招呼，暂时离开接待的客户，要讲“请稍候”，如果离开时间较长，回来后要讲“对不起，让您久等了”；
3.5 指第三者时不能讲“他（她）”，应称“那位先生”或“那位女士”等，任何时候不准讲“喂”、“不知道”、“不清楚”或“你去找XX”。
3.6 接听电话时应