华立集团制度建设纲要定稿.doc

目 录
前言 2
一、组织建设基本框架 3
1、组织建设基本环节 3
2、母子公司管控模式 3
3、公司执行层的定位 3
4、组织结构设计框架 4
二、现有制度体系诊断 5
1、制度制定情况 5
2、制度执行情况 5
3、总体分析评价 6
三、制度建设基本思绪 7
四、制度体系重要框架 8
五、制度建设基本方法 10
1、基本组织规范 10
2、组织运营规范 11
（1）、组织运营规程 11
（2）、部门运营规程 12
（3）、基本行为规范 13
3、具体制度规范 13
（1）、专项综合管理制度 13
（2）、部门内部管理规定 14
（3）、员工行为守则 14
六、结束语 16

华立集团制度建设纲要

前 言
华立集团树立了“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景，提出了“在21世纪前2023建成具有国际竞争力的跨国公司”的战略目的。实现这个宏伟的使命愿景和战略目的规定华立集团必须进行“二次创业”，进一步完善法人治理结构，优化公司内部管理；规定华立集团必须从经验式的“人治”管理方式转向制度化的“法治”管理方式，即通过制度建设的过程，将公司家个体思维转化为公司思维，将公司家个体能力转化为公司组织的能力，将公司家个体理性转化为公司的制度理性，提高决策、执行、监督的科学性和规范性，将华立集团的经营管理纳入法治的轨道，最终保证华立的使命愿景和战略目的的实现。
本纲要的目的拟在《华立集团思想建设纲要》和《华立集团组织建设纲要》的基础上，对华立集团的制度建设提供若干框架性的设想，提出若干制度建设的基本原则和方法，以期指导并规范华立集团的制度建设。
本纲要的内容重要是未来华立集团制度体系的建设原则和方法，内容涉及三个层次的制度建设：即明确公司使命愿景和战略目的以及基本经营管理原则的“基本组织规范”；明确公司各重要管理机构和管理活动基本权责关系的组织运营规范；以及明确各管理活动和管理机构具体责任任务的具体制度规范。
本纲要分为五个部分：第一部分是组织建设的基本框架，重要内容是回顾《组织建设纲要》中关于未来华立集团组织建设的基本方案；第二部分是现有制度体系的诊断，对华立集团现有制度体系的制定情况、执行情况以及存在问题进行诊断和分析；第三部分是制度建设的基本思绪，即在前两部分的基础上明确了未来华立集团制度建设的基本思绪；第四部分是制度体系的重要框架，即对华立集团基本组织规范、组织运营规范和具体制度规范三个层次的制度体系内容作了阐释；第五部分分别就以上三方面制度建设的基本原则和方法作了系统阐述；最后是结束语。
由于华立集团思想建设工作还没有最后完毕，各级管理者和员工对公司的未来发展还没有彻底达成共识；华立集团的组织结构尚未调整到位，机构的职能职责也没有完全界定清楚。因此，本纲要只能就一些基本原则和方法作论述，论述中难免偏颇或疏漏，敬请批评指正。
一、组织建设基本框架
华立集团制度建设有两个必要的基本前提：公司发展战略明确、组织结构调整到位。只有明确了公司的发展战略，明确了公司未来前进的方向，才可以明确我们目前的目的、任务和责任；只有组织结构调整到位后，才可以明确各机构、各级管理者和每位员工的责任边界，才干制定规范的、合理的业务流程。由于华立集团思想建设工作还没有最后完毕，各级管理者和员工还没有就公司的发展战略完全达成共识；华立集团组织结构尚未调整到位，责任边界和业务流程都没有拟定，因此，本纲要只能在组织建设的基本框架基础上，在对华立集团现有制度体系的初步诊断的前提下，提出制度建设的基本原则和框架。
《华立集团组织建设纲要》确立了华立集团未来的组织建设的基本框架，为了逻辑上的承接和体系的完整，本文在此对组织建设的基本框架作一简要回顾（具体论述见《华立集团组织建设纲要》）。
1、组织建设基本环节
基于华立集团目前的现实和未来的战略目的，为保证组织建设的连续性和完整性，组织建设应循序渐进，逐步进行组织结构变革与演进，最终实现华立集团从直线职能制到投资控股型母子公司制的转变。
组织建设一方面要实现集团公司决策层与执行层的分离，哺育相关职能部门和组织功能；然后将其中的财务投资和风险投资功能剥离出来，成立投资公司，专门从事资本运作业务；最后，随着核心产业集团的组建和成熟，华立集团将形成几个在相关产业具有全球领先地位的核心产业集群。
2、母子公司管控模式
华立集团组织变革要坚持“在监管约束有效的前提下充足授权”的原则，有计划、有环节地逐步放权和退出，保证改革与发展的稳健进行。此后随着子产业法人治理结构的完善，随着集团公司管控经验的成熟，组织建设的原则就要变更为“在充足授权的前提下保证监管的有效性”。
在母子公司关系的解决上，必须考虑各子产业的差异性，不能用“一刀切”的方式，采用相同的标准和模式管理，而必须应用“权变”的思想，实事求是、因地制宜；灵活采用各种控制方式。
3、公司执行层的定位
集团公司执行层的重要功能定位在三方面：在向决策层（董事会）提供其行使决策权所必需的信息，提供各项专业知识的支持；贯彻执行董事会的决议，保障投资安全和整体效益最大化。；强化对子公司的监督、控制、指导、协调、服务功能，实现集团资源共享。
4、组织结构设计框架
集团公司组织结构设计的工作重点在三方面：一方面，要在组织和人员上实行决策层与执行层的分离，组建执行层高管团队，即总裁班子。另一方面，要对现有几个职能部门的工作进行梳理，界定彼此的责任边界，适当进行部门调整和岗位定编。最后，按照新时期母子公司关系的规定，重点发育人力资源管理、产业分析、战略投资、公共关系管理、审计监督功能。
一方面要以总裁为核心，组建执行层高管团队。基于集团公司的战略定位，集团公司对下属子公司的财务控制很重要，拟设财务总监一人。鉴于华立集团的进一步发展需要大批经验丰富、能力卓越的高级经营管理人才，拟设人力资源总监一人；另一方面，生物制药业和IT产业是将来集团公司发展的两个重要产业，而华立集团对这两个新兴产业的经营经验局限性，产业整合能力还比较弱，并且相关的产业资源处在比较分散的状态，拟设产业副总裁两人。最后，为了保证董事会的决策可以得以贯彻、贯彻，必须进一步加强和完善集团公司决策执行系统。从华立集团未来发展战略的需求出发，建议对现有的专业职能部门进行以下调整，使其担当起应有的职责：与此相相应，拟设以下九个职能部门：行政保障部、公关宣传部、人力资源部、资金财务部、海外事业部、战略投资部、产业发展部、审计监察部、法律事务部。财务投资和风险投资功能由新成立的投资公司来承担，集团公司此后只承担战略投资职能。
二、现有制度体系诊断
华立集团从单一产业转向多元化扩张、从产品经营转向产业经营的过程中，面临组织功能的转型，急需建立规范化的制度体系。在此过程中，我们必须一方面对现有制度进行诊断，才可以进一步提出制度建设的基本思绪和框架。由于华立集团发展战略和组织结构的调整，使得现有制度体系面临重建和再造，因此，此处仅对现有制度体系作一初步诊断，由于华立集团制度建设最重要的前提还是其发展战略和组织建设，现有制度体系仅作为华立集团未来制度建设的参考。
1、制度制定情况
华立集团处在高速发展时期正处在直线职能制管理方式向集团化公司管理方式过渡的时期。与此相适应，集团公司的各项管理制度的制定还不是非常完善，正处在建章建制时期。
一方面，华立集团已经形成了一些基本的管理制度。2023年版的《华立集团有限公司基本管理制度》对公司经营管理各方面基本关系作了明确界定和规范，2023年出台的《华立集团有限公司部门职能职责》也对集团公司各职能部门的职能、职责作了明确规范，各部门也制定了相关的实行细则和管理办法来指导各项经营管理活动的开展。华立集团制度建设具有了较好的基础。
另一方面，随着集团的快速扩张和公司功能定位的转变，各职能部门任务的复杂性限度增长，各种新的关系产生、新的矛盾显露，对公司的制度建设提出了更高的规定。比如，近年来，华立集团飞速发展，使得公司的社会影响日益增大，公众关注限度也日益提高，公司需要妥善解决各种突发事件，以免给公司的形象带来不良影响，但迄今为止，公司尚没有成形的危机管理制度；又比如，公司迅速多元化扩张，需要大量的高素质人才，需要公司建立有效的培训体系，为公司内部人才培养提供良好的学习成长条件，但集团公司至今尚没有成文的培训制度出台。
2、制度执行情况
华立集团的迅速扩张，母子公司的重新定位，也使得各种管理关系变得复杂。使得各项管理制度的执行也碰到很多问题和矛盾。
一方面，一部分现有制度的可操作性较强，在实践中也得到了较好的执行。比如行政监督体系的各项制度，在实践中得到了较好的执行；档案管理制度通过一段时间的完善，也理顺了各种关系，也得到了较好的执行。
另一方面，某些制度的可操作性较差，在执行中碰到很多困难，产生了很多的问题和矛盾，导致执行效果不好。比如，绩效考核和薪酬管理制度，由于考核程序不规范，考核指标不客观，薪酬“减法制”等诸多问题，使得员工的能力、业绩很难被公正地评价，绩效考核管理制度事实上难以有效发挥激励和约束员工的作用。
3、总体分析评价
总体而言，华立集团的管理制度还不很完善，制度执行的过程中也碰到较多的问题和矛盾。这有以下几方面的因素：
快速发展导致制度规范的滞后：华立集团近几年飞速发展和扩张，集团逐渐从单一的制造业公司发展成为跨行业、跨地区的多元化公司集团。与此同时，公司的组织功能和制度建设也必须适应集团快速经营扩张的规定，但由于长期以来的单一的制造业管理模式，以及人力资源储备局限性，导致公司的制度建设滞后于公司的发展，已经暴露出各方面的问题和矛盾。公司整体上已经习惯于直线职能制下的行政上下级的管理方式，各种管理制度、管理体系、管理方法还带有以前的烙印，尚未能建立起新型的母子公司管控模式，整个集团的组织架构还没有完善，业务流程尚未能有效理顺，母公司各部门与子公司之间上还不能准确把握好各自的角色定位和责任权利。这些问题都导致了华立集团制度建设的滞后性，也是华立集团制度建设未能规范的主线因素。
制度设计欠缺系统思考：制度出台前，起草者没有慎重思考、充足论证制度推出的必要性，制度起草过程中，缺少系统思考，某些制度设计站在局部角度，没有从公司整体的角度来考虑，没有注意与其他管理模式、章程、基本制度及其它制度的系统关联性和协同性，没有系统考虑制度出台对相关业务部门和业务流程的影响。制度出台以后，也没有对制度的实行效果进行多方面评估，最终导致制度在实践中执行效果不能令人满意。
制度制定的程序不合理：华立集团还没有建立起一套科学的、规范的制度制定的程序，制度出台主观性强，缺少客观的、科学的论证过程。制度是公司的重要行为规范，要有一定的权威性和严厉性，才干保证制度的可执行性。华立的制度出台过程中，存在着某个部门起草、再经某个领导批示就轻率出台的现象，制度发布前没有积极广泛征求方方面面的意见，没有充足考虑制度执行过程中给方方面面带来的各种影响，使得制度执行过程中碰到许多矛盾，影响了制度执行的有效性。
三、制度建设基本思绪
制度建设是华立集团管理变革的关键环节，必须从主线上完善华立集团的制度建设，华立才可以真正完毕“二次创业”，进而实现自己的战略目的。在明确华立集团未来的使命愿景和战略目的的基础上，在厘清华立集团制度建设的多方面矛盾和问题的前提下，华立集团未来制度建设的基本思绪如下：
一方面，在明确华立未来战略目的的基础上，确立华立未来组织建设的原则和框架，进而明确华立集团的组织架构，明确各组织机构的职能职责，厘清各类业务流程；
另一方面，在全集团范围内进行培训，提高各级管理者和全体员工对制度建设的结识，帮助大家完毕系统思考，明确制度制定的系统性，制度执行的严厉性，制度体系的完整性。
再次，建立科学的、规范的制度制定程序，制度制定前，要进行充足论证制度出台的必要性；制定中，要进行系统思考，充足考虑各方面的关系，要吸纳利害相关者的广泛参与，征求各种意见、建议，必要时可以举行各种听证会和研讨会；制定后，要认真评估制度的执行效果，必要时，对不合理的制度进行修正。
最后，根据华立未来发展战略的规定，组织机构的职能职责，华立集团的现状，广泛调动各级管理者和员工的积极参与，制定出符合华立未来目的和现状的各项管理制度和运营规程。在此过程中，先对华立集团现有的制度规范进行系统地梳理，符合公司发展战略和组织机构职能职责的，在实践中执行效果比较好的，予以保存，反之，则予以修改完善或者终止废弃。
通过以上阶段，最终确立起华立规范的制度体系，保障华立集团的各种经营管理活动有序、规范地运作。
四、制度体系重要框架
华立集团制度建设的前提是对现有制度的系统梳理：即明确现有制度体系中有哪些是保证华立集团整体运营的基本组织规范与制度性文本，把握制度文本之间互相关系，分离出已失去价值的组织功能及制度文本，最终规划出未来需要的组织功能和制度性文本。具体的方法是：对华立集团原有的制度进行梳理，从而把握各项制度设计的思想和原理；引入现代组织理论，对华立制度建设加以研究，并进行系统思考；指导各部门、各子产业建立健全各种制度性规程；构建围绕着现代组织功能的发育华立集团应当建立的制度体系；界定各项制度的功能和内涵，明确各项制度之间的内在逻辑关系。在对现有制定系统梳理的基础上，设计出未来华立集团的制度体系。根据我们的研究，华立集团未来的需要建立三个层次的制度体系（制度体系结果图附后）：
第一个层次：基本组织规范：基本组织规范相称于公司的“宪法”，规定了公司的使命愿景，即公司的使命追求和存在价值；明确了公司的战略途径，即实现使命愿景的途径；确立了公司的基本组织原则，即公司的治理结构安排、组织架构搭建、各种管理平台的设立；阐明公司的基本管理原则，即公司文化、绩效考核、薪酬管理等方面的基本原则。
第二个层次：组织运营规范：组织运营规范根据规范主体的不同，具体分为三个方面的内容：1、组织运营规程：这类制度规范的范围是整个公司，涉及公司内部各项重要管理平台和管理活动，是针对各种重要的业务流程和管理体系的制度规范，明确界定各管理平台之间、各部门之间的责任权利关系，计划预算管理体系、目的管理体系就属于这类制度的范畴；2、部门运营规程：这类制度规范的范围是具体的管理部门，涉及管理部门的基本职能职责，明确部门内部的责任权利关系，公司各职能部门的职责权限就属于这类制度；3、基本行为规范：这类制度规范的范围是整个公司的各级管理者和员工个人，涉及个人的基本工作行为，明确管理者和员工和公司之间的基本责任权利关系。
第三个层次：具体制度规范：根据规范主体的不同，具体有三方面的内容：1、专项综合管理制度：这类制度的范围涉及整个公司，重要内容是就各种专项管理活动的具体运营的责任权利关系作出规范，比如绩效考核管理体系，薪酬管理体系就是这类制度规范；2、部门管理规定：这类制度的范围仅涉及到具体的管理部门，重要内容是就管理部门内部的管理活动作出规范，明确部门内部各项权利责任关系，比如销售部工作条例、市场部管理规定就属于这类制度；3、员工行为守则：这类制度规范仅涉及员工个人，重要是就各类员工的具体行为作出规范，比如业务员工作手册、行政部员工守则就属于这类制度。
公司制度体系的纵向涉及公司运营的基本原则、组织的基本运营规则、具体的制度规范，横向涉及公司整体经营管理活动、各管理部门具体职能职责、员工个人行为规范，形成一个全面的、立体的制度框架体系。

制度体系结构图

基本组织规定
组织运营规程
部门运营规程
专项综合管理制度
部门内管理规定
基本行为规范
员工行为守则
基本组织规范
组织运营规范
具体制度规范

五、制度建设基本方法
前述公司的制度体系是包含基本组织规定、组织运营规范、员工行为规范三个层次的制度规范。由于涉及的范围、规范的对象不同，这三个层次的制度规范建设的方法也有所不同。以下分别就这三个层次的制度规范建设的基本方法作一阐述。
1、基本组织规范
基本组织规范，如前所述，是公司的最基本的原则和方法的规定性，相称于公司的“宪法”，规定了公司的使命愿景，即公司的使命追求和存在价值；明确了公司的战略途径，即实现使命愿景的途径；确立了公司的基本组织原则，阐明公司的基本管理原则，即公司文化、人力资源管理等方面的基本原则。
华立集团通过近几年的飞速成长，已经发展成为一个跨地区、跨行业的多元化公司集团。在快速扩张的同时，华立集团的领导人充足意识到公司迫切需要完善治理结构，优化内部管理。而第一步就是要明确公司的使命愿景和战略目的，在此基础上确立公司系统的经营管理原则。通过和君创业——华立集团管理重组项目小组的努力，华立集团的基本组织规范——《华立集团思想建设纲要（讨论稿）》已经出台了，正交由华立集团各级管理者和全体员工广泛征求意见，以求更加完善、系统，最终确立起华立集团的“基本法”，成为华立集团最主线的经营管理原则，成为华立全体员工的行为指南。
华立集团的“基本法”——《华立集团思想建设纲要》建设的基本方法如下：
一方面，系统梳理公司的理念原则：通过系统而细致的调研，分析在华立的发展历史中的各项经营管理活动中，公司领导人表现出来的基本价值立场和解决问题的基本思绪，管理阶层的基本心态，组织成员的普遍愿望，解决问题的机会和也许的对策。具体方法是：进行认真听取最高领导的意见和建议；把握要职要员以及关键人物的价值取向以及基本心态。
另一方面，确立公司面向未来的理念原则：通过进一步研究，分析华立集团面向未来应当导入哪些新的理念和原则，如何形成华立集团统一的价值理念与系统的做事原则。研究成功公司进行观念创新和文化变革的案例；促使要职要员进行积极思考，使公司避免停止思考，在此基础上，确立华立集团面向未来的系统做事原则和核心价值理念。具体方法是：引入国内外成功案例，对高层要职要员进行系统培训；结合案例研究，展开对现实问题的讨论；在深度沟通的基础上，提出系统解决问题的原则、立场、方法和方案。
最后，由于基本组织规范的任务是统一全体组织成员的思想和观念，让全体组织成员就公司未来的发展方向，即使命愿景和战略目的达成共识。因此，基本组织规范形成的过程就是组织成员通过广泛讨论、充足发表意见，逐步达成共识，最终形成共同的心理契约的过程。
2、组织运营规范
组织运营规范的内容如前所述分为三个方面，分述如下：
（1）、组织运营规程
如前所述，这类制度规范的范围是整个公司，涉及公司内部重要管理平台和各项管理活动，是针对各种重要的业务流程和管理体系的制度规范，明确界定各管理平台之间、各部门之间的责任权利关系。
华立集团从一个单厂制的小公司发展成为一个多元化的公司集团，面临从“产品经营”向“产业经营”的转变，面临从直线职能制到集团化管理体制的转变，公司的重要管理平台和管理活动都面临着功能的转型，公司迫切需要根据功能转型的规定，确立新的制度规范。具体而言，华立集团有限公司——华立集团的母公司，在华立逐步发展壮大的过程中，也面临着角色的转型，母公司和各产业子公司之间的关系不再是以前的行政上下级的关系，而要逐步转变成为新型的投资与被投资、控制与被控制的母子公司关系。相应的，母公司的各项经营管理活动也要逐步转型，需要建立新的制度予以规范。
现以计划预算管理体系为例说明组织运营规程的建设的基本原则和方法。计划预算是涉及整个集团范围的管理活动，因此计划预算管理体系属于组织运营规程的范畴。作为公司战略目的的支撑体系，计划预算管理体系的目的是要使得公司的各项经营管理活动纳入规范和科学的轨道中来，使公司的各项经营管理活动符合实现战略目的的需要。因此公司的计划预算管理体系建设的出发点是公司的发展战略。
一方面，华立的高层领导作为整体把握公司发展方向的领航员，应是计划预算管理体系建设的总负责人，必须亲自参与到计划预算管理制度的建设中来，确立计划预算管理的基本原则的基本框架，由领导人牵头，在公司内部应成立专项小组具体负责计划预算管理制度的建设，对各种涉及计划预算管理的因素进行进一步的调研和分析，充足考虑制度出台对各方面关系的影响，广泛征求各方面的意见和建议。
另一方面，华立的各级管理者，特别是各经营业务单元和各管理部门的负责人，也要积极地参与到计划预算管理制度的建设中来，他们在特定的领域里，往往比公司的领导人更了解公司的实际情况。此外，制度建设很大限度上要考虑其在实践中的可执行性，因而熟悉具体经营管理活动的各经营业务单元和各管理部门的负责人的参与就十分必要。他们最清楚制度执行中将会碰到什么样的问题和矛盾。再者，制度的可执行性，很大限度上取决于制度涉及的利害关系人对制度的认同度，而制度的设计制定过程中就让大家参与进来，可以极大地提高大家对制度的认同度，最终也提高了制度的可执行性。当然，由于视野和利益的关系，他们的意见和见解也许会比较片面，但这可以通过加强《思想建设纲要》的贯彻以及以上所说的高层领导把握整体方向予以避免。
再次，由于计划预算管理有一定的专业性，因此有必要对员工（特别是各级管理者）进行一定的专业培训，培训讲师可以是公司内部的管理干部，也可以从公司外部聘请的专家。通过这种培训，让各级管理者和全体员工树立计划预算管理的意识和观念，懂得运用计划预算管理的方法提高经营管理水平，积极积极地参与到计划预算管理体系的建设中来，奉献自己的智慧和力量。
最后，在以上过程基础上，形成计划预算管理体系的草案。将制度草案送交公司内部各方面，广泛征求大家的见解和建议。在这些意见和建议的基础上，对制度草案进行修改完善，这个过程周期也许会比较长，也许会反复多次“修改——征询”的过程，但惟其如此，才可以保证制度的严厉性，也才可以最终保证制度在实践中的可操作性。由于未来的不拟定性，制度不宜过于刻板，要为以后的修改完善留下空间，对于某些不拟定的问题，可以暂时不予规范，依据将来实际执行过程中的效果再进行完善。总之，制度的设计要具有开放性，开放性是制度的生命力所在。
其他组织运营规程方面的内容，如目的管理体系、投资管理规程等制度建设可以参照以上计划预算管理体系的原则和方法来制定。
（2）、部门运营规程
这类制度规范的范围是具体的管理部门，涉及管理部门的基本职能职责，其目的是明确部门内部的责任权利关系。
如前所述，华立集团制度建设的大背景是：华立集团从一个单厂制的小公司发展成为一个多元化的公司集团，面临从“产品经营”向“产业经营”的转变，面临从直线职能制到集团化管理体制的转变。而这种转变很大限度上要最终贯彻到各个管理部门的重新定位和职能转变上，部门运营规程的建设的任务就是完毕这种重新定位和职能转变。
以下以集团公司为例说明部门运营规程建设的方法：
一方面，必须在使命愿景和战略目的的基础上，明确公司的任务以及必须具有的功能。集团公司作为华立集团的母公司，未来发展的定位是：集团公司根据资本运作和产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色。集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心，此后重要负责发展战略的研究制定、战略人力资源管理、公司文化、品牌管理资本运作及对各子产业的监督控制。
针对以上集团公司的战略定位，集团公司应当重要明确以下功能：战略管理、行政管理、人力资源管理、财务管理、公共关系管理、投资管理等职能。有鉴于此，华立集团部门运营规程的建设的基本框架为：以华立未来发展战略为基础的，以华立未来组织机构职能职责为前提的，包含行政管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、战略管理的系统的管理制度体系。
另一方面，在明确集团公司应具有的功能的基础上，结合公司人员、历史等情况，重组或者建立新的组织结构体系。（关于这方面的论述，详见《华立集团组织建设纲要》。）在组织架构到位的基础上，明确各管理机构的目的任务、职能职责。根据各种职能工作的内在规定，结合组织架构调整的状况，梳理各项业务流程，理清各管理部门之间的责任边界。
最后，在理顺各项业务流程、明确各管理部门的责任边界的基础上，最终完毕部门运营规程的设计。比如招聘管理方面，系统梳理招聘管理的业务流程，人力资源管理部门和用人部门之间的责任边界，在此基础上才干完毕人力资源管理部门运营规程的制度设计。
由于部门运营规程制度体系的建设也是属于全局性的工作，因此，公司高层领导的参与也是必不可少的。而各类管理人员和各种专业技术人员的参与更是非常重要的，同样的，他们也会比高层领导更熟悉具体的管理过程和具体实际。这方面的情况可以参照前面的组织运营规程的建设方法。
（3）、基本行为规范
公司的基本行为规范是针对公司的全体员工而言的，是全体华立员工都必须遵守的基本行为准则。这类制度规范的范围是整个公司的各级管理者和员工个人，涉及个人的基本工作行为，其目的是明确管理者和员工和公司之间的责任权利关系。
公司的基本行为规范必须要符合公司的使命愿景和核心价值理念。因此，必须在公司的使命愿景和核心理念的基础上演绎出一套基本行为规范：“我们的目的是要做成这样的事业，那么我们在工作中就必须遵守这样的规范。”比如“诚信”是我们的核心价值理念，我们就必须把“诚信”的理念化为员工工作中的具体行为，比如要“诚信”就不能无事生非、就不能阳奉阴违，就必须实事求是、就必须言之有据。因此，公司基本行为规范的建设一方面要在公司使命愿景和核心价值观的基础上进行演绎。
由于公司的基本行为规范涉及到公司全体员工，因此基本行为规范的制定过程必须要调动尽也许多的员工参与进来，增长员工参与的限度的意义不仅在于调动集体的智慧和力量，还在于增长制度的可操作性，由于员工参与的限度是和行为规范的可操作性成正比的。
同前面的组织运营规程和部门运营规程同样，公司高层领导参与基本行为规范的制定过程也是非常必要的，不仅由于前面所说的，制度规范的总体方向需要高层领导来把握，更重要的是，公司领导人也是组织成员的一分子，基本组织运营规范不仅约束普通员工，同时也约束高层管理人员。很多公司中，高层领导既是制度的制定者，也是制度的破坏者，通常还是第一个破坏者，由于高层领导没有以身作则地做好表率，因此上行下效，制度逐渐丧失其严厉性，员工也开始不遵守制度，逐渐的制度就形同虚设，发挥不了作用了。基本行为规范作为约束全体组织成员的制度，高层管理人员的重视和参与是必不可少的。
如前所述，基本行为规范的征求意见和修改过程也是必不可少的。
3、具体制度规范
如前所述，公司的具体制度规范根据规范主体的不同，具体分为三方面的内容：
（1）、专项综合管理制度
这类制度的范围涉及整个公司，重要内容是就各种专项管理活动的具体运营的责权利关系作出规范。这类规范与组织运营规程相类似，规范的范围都涉及整个公司的范畴。以下以绩效考核管理体系为例说明专项管理制度的建设方法。
一方面，要明确绩效考核管理体系的设计基础。绩效考核管理体系的设计基础是从公司的战略目的出发的一系列基本管理关系的确立：集团总部组织结构及其权责关系；集团总部职能管理的角色定位；明确人力资源管理导向、动力与压力机制、资源与能力支持的机制框架。在此基础上对各职位进行价值评价，并明确各个职位的工作目的，最终确立起绩效考核的基础。
另一方面，由于绩效考核管理是一个专项综合管理活动，涉及到组织中的每一个部门、每位员工，不也许仅仅由人力资源部门来承担这项职能，而必须要全体组织成员，特别是各级管理者要积极参与进来，树立“经理人管人事”的观念。各业务单元和各管理部门负责人要参与绩效考核制度的制定，特别是本部门的考核指标、考核流程的设计，必须由他们自己来完毕，公司高层领导、人力资源部门都不也许替代这种责任。在此基础上，明确人力资源部门和各管理机构在绩效考核管理方面的责任边界：人力资源部门负责绩效考核的具体组织、专业技术指导、资料汇总、整理、分析等工作，各管理机构具体负责本机构人员的绩效考核工作。
再次，由于绩效考核是一项专业性较强的工作，因此必要的专业培训是必要的。人力资源管理部门具体负责培训工作。培训讲师可以是公司内部的管理干部，也可以从公司外部聘请的专家。通过这种培训，让各级管理者和全体员工树立绩效考核是一种管理工具的观念，掌握绩效考核管理的专门技术，懂得运用绩效考核管理的方法提高经营业绩和管理水平。
最后，在以上过程的基础上，完毕绩效考核管理体系的制度建设，如前所述，基本行为规范的征求意见建议和修改完善过程也是必不可少的，这里就不赘述了。
（2）、部门内部管理规定
如前所述，这类制度的范围仅涉及到具体的管理部门，重要内容是对管理部门内部的管理活动做出规范，明确各部门内部各项权利责任关系。
华立集团近几年的迅速发展，使得公司内部各管理部门的职能都面临重新定位和转变职能。思想建设过程使我们完毕了系统思考，明确了未来的使命愿景和战略目的；组织建设使我们完毕了结构设计，明确了各管理机构的职能和职责；制度建设的任务就是要完毕各项经营管理活动的规范，保证思想建设的成果落地，保证组织建设的成果实现。因此，华立集团各部门的管理规定的制度建设的前提有两个：第一就是部门的“思想建设”，即明确部门对于公司的存在价值和理由， 第二就是部门的“组织建设”，即明确部门的责任和目的。在此基础上进行具体的制度规范设计。
部门管理规定的建设一方面要对其责任和目的进行分析，分解为具体的职能职责。如同基本组织规范的建设同样，部门的负责人对部门各项管理活动承担全面的责任，必须亲自参与主持部门管理规定的制度建设工作；另一方面，各管理部门员工的积极参与当然也是必不可少的，特别是涉及自身本职工作的管理规定，一方面他们是此后被制度约束的主体，必须尊重他们的意见，另一方面，他们也更熟悉具体的工作过程；最后，在以上过程在基础上形成部门管理规定，同样也要为此后的修改留下空间，制度成文后，报公司高层备案。
（3）、员工行为守则
这类制度规范仅涉及员工个人，重要是对各类员工的具体工作行为做出规范。
员工行为守则是比基本行为规范更细致、更具体的分层分类的员工的行为准则，因此员工行为守则一方面要与基本行为规范的原则和精神相一致；另一方面，员工行为守则更多的是面向具体工作，根据各级各类员工具体承担责任的工作任务的不同，具有不同的内容。因此，必须要在明确各级各类员工的具体责任和任务的基础上，在明确这些责任和任务对员工的规定的基础上，才可以制定员工行为守则；同样的，让承担特定责任和工作任务的员工参与和自己相关的员工守则是制定也是非常必要的，征询他们的意见和建议，从提高他们自己的业绩和能力的角度，充足调动他们的积极性；最后，在以上过程的基础上形成各级各类员工的行为守则，并交相关部门备案。
六、结束语
华立集团的“二次创业”是一个长期而复杂的过程，需要逐次递进地进行思想建设、组织建设和制度建设。由于华立集团思想建设工作还没有最后完毕，各级管理者和员工还没有就公司的发展战略完全达成共识；华立集团的组织建设也还没有进行，组织结构尚未调整到位，责任边界和业务流程都没有拟定，因此制度建设尚有一个较长期的过程。制度和每个华立人的本职工作和切身利益是息息相关的，因此希望全体华立人，特别是中高层管理干部从本职工作出发，积极参与，奉献出自己的智慧和力量，最终建立起华立规范、高效、合理的制度体系。由于制度建设的很多前提尚不具有，因此本纲要仅是就一些重要的管理职能拟定的一些原则性的制度框架，在未来的完善公司制度建设、优化公司内部管理的过程中，广大华立人还需要付出艰苦的努力，才干实现我们“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景。