构建管理型营销渠道PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-,*,加强厂商合作,构建管理型营销渠道,0,-,“咨询全案资料完整版”,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同,与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!,此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名,咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询,项目资料及相关方法、工具及成果。,“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本,人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。,对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、,建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。,“咨询全案资料”列表请查阅附件。,为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，,在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,1,-,目 录,分销渠道的基本知识,新型厂商合作关系,渠道的维护管理,总结,构建管理型渠道,中间商的处境,2,-,一、分销渠道的基本知识,1，渠道及其基本功能,2，渠道的结构特征,3，国内常见的渠道模式,4，渠道发展的趋势,3,-,1、营销渠道的功能,渠道是使产品或者服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。,（,把产品和市场连接在一起，买家和卖家能做生意的途径。）,渠道的基本功能：,1、信息沟通：,（市场需求、消费趋势、购买习性、竞品情况等）,2、分工协同：,（各扬所长、降低交易成本、提高效率、共同促进等）,3、促销服务：,（宣传产品和品牌、客情关系、售后服务、开拓市场等）,4、物流管理,：,（计划订购、运输仓储、组合配送、退换中转等）,5、融资结算,：,（收集和分配资金、所有权转移交换、结算管理等）,6、规避风险：,（市场风险、仓储风险、运输风险、资金风险等）,4,-,2，渠道的结构特征,渠道的结构指产品分销中层级和每个层级中交易者数量的组合方式，包括渠道的长度（纵向分销商的数量）；宽度（每一层级中分销商的数量）；密度（同一区域布点数量）；广度（覆盖区域）,大型工程用户,中小型工程用户,家庭用户,工程公司,五金店,灯具厂家,商超连锁,灯饰店,分销商,专业店,代理商,大型灯饰店,5,-,3，国内常见渠道模式,概括目前国内的渠道形式，主要分为四大类：,1、销售代理制,一般适用于进出口贸易、机械、电子、汽车等行业，另外,也被一些无力中小型消费品类公司所运用。,2、分销经销制,基于现实国情和企业实际，目前国内大多数企业采用，但渠道管理难度较大，分销效力有待提高。,3、特许经营,一般适用于品牌服装业、快餐业、零售连锁业及其它服务性连锁企业，在多数消费品公司中难以推行。,4、直营体系,像可口可乐、红桃K、以及三株(1995一1997年),都是成功直营的代表。优点较多，但国情所限。,6,-,渠道模式示例,总代理,7,-,网络销售,以娃哈哈和康师傅为代表。,网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。,优点：,可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。,缺点：,易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。,8,-,平台式销售,以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。,适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。,优点：,责任区域明确而严格；服务半径小（35公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。,缺点：,受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。,9,-,厂家直销,以可口可乐和三株公司为代表。,适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。,优点：,渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。,缺点：,局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区；或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。,10,-,批发市场向周边自然辐射的模式,优点：,无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。,缺点：,以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。,11,-,4，渠道发展的趋势,渠道革命在二三十年代的美国发生过，在60年代的日本发生过，在90年代的中国正在发生。渠道发展的主要趋势：,1、传统营销渠道重组向垂直整体化发展，渠道成员功能更具互补性，更加强调协同合作，关系进一步紧密，一般意义上的传统批发商面临冲击。,2、渠道扁平化趋势，有些大制造商设立自己的销售公司或办事处，超越一批，直接面向二批，甚至直接向零售商进行批发销售。,3、各类专业零售商和连锁零售商规模越来越大，越来越倾向于直接从制造商进，如沃尔马就宣布停止向非制造商的中间商进货。,4、现代信息技术和物流技术等促进各种直营方式的进一步发展。,12,-,二、中间商的处境,1、正确认识经销商,2、经销商的弱势,3、经销商的现实问题,4、将面临的压力,5、经销商的优势,6、未来的出路,13,-,1，正确认识经销商,1、经销商的基本功能：,（提供区域性市场覆盖面；进行市场销售接触；存有库仓商品；处理订单；提供市场信息；为客户提供咨询和技术上的服务）,2、一般经销商的分类：,游击性经销商：,不主动做市场的整合推广，而只靠品牌和产品或广告宣传拉动的自然销售，以机会性销售利差为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”。,品牌经销商：,以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报，重视其所总代理品牌的培养。,渠道经销商,：,基于区域市场网络的管理和掌控而获得分销效能，与厂家合作，谋求整体和长期利益最大化。,14,-,2，一般经销商的弱势,经营理念落后：,受短期利益驱动、,运营管理不力：,发商素质较低,市场推广能力差,：,对企业的依赖程度较高,缺乏渠道管理,：,批发商对二批依赖性较强，这就形成了目前销售渠道过长的事实，对二级批发商和零售商缺乏管理能力，使得二级批发商处于放任自流状态。,市场管理较弱：,服务功能有待发育,：,153、经销商的现实问题,经营环境问题,客户需求问题,小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐等；,竞争压力问题,过度和无序的竞争、价格战、促销战、众多对手较量；,厂商的问题,缺少足够的价格、产品、品牌、促销服务等支持，沟通不足，信任危机等,运营管理问题,高成本与低效率，存货损失，系统管理能力差，人才缺乏等,经济上的问题,由于需求的萧条、有限的增长、不断提高的销售成本、运输成本的增加、顾客服务要求的提高、以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，粗放经营的获利可能性越来越小。,16,-,4、将面临的压力,在这种渠道模式的演进中，处于传统分销渠道中心的批发商受到极大的冲击，主要来自三个方面：,1、来自上游制造商的压力：,（向下延伸、要求提高、市场职能、管理升级、服务功能、信息反馈等）,2、来自下游经销商和零售商的压力：,（规模扩大、缔结联盟、条件苛刻、费用提高、直通厂家等）,3、来自同行竞争对手的压力,：,（交叉渗透、无序竞争、抢占终端、争夺厂家等）,17,-,5、经销商的优势,1、地缘背景优势：,2、渠道通路优势：,3、丰富的行业经验：,4、广而深的客情关系：,5、综合信息反馈能力：,6、物流仓储功能：,7、组合配送功能：,8、渠道融资功能：,9、多品种分销的规模经济性：,18,-,6，中间商的出路,在自身弱势条件下，面临渠道上、中、下各方面的冲击和压力，同时又处在营销渠道演进的不利地位中，批发商出路何在？,向渠道管理型经销商转化，,由昔日的“捕捉机会的猎手”转向“精耕细作的农夫”,1、合理定位，确立在流通渠道中不可替代的地位,2、整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用,3、发展与生产厂家的新型合作关系，实现双赢或多赢,4、开发建立区域营销网络，深化客户关系，加强市场的掌控,5、发育信息、服务等市场职能，提供企业所不能或难于提供的新营销职能,6、加强渠道的维护和管理，提高整个营销渠道的分销效能和增值性,从长远来看，经销商能生存的唯一基础是提高整个营销网络的效率和效益,19,-,猎人?农夫?,管理型渠道经销商:,1、集约经营、构建高效能的网络,2、关注长期、综合利益,3、精耕细作、发展市场,机会型贸易经销商：,1、粗放经营、四处流猎,2、简单追求即期利益,3、被动销售、坐等机会,20,-,三、新型厂商合作关系,成熟的经销商所注重的并不是仅仅是所经销的产品能为自己带来多少眼前利润，而是一家企业，一个品牌有多大的发展前途和市场潜力，经销一种产品能对自身发展起到什么作用。,厂家应重新认识嫁接渠道的价值和信任各级渠道成员，集中在核心环节发展优势，提高产品和品牌的竞争力，积极指导和参与渠道建设，并提供营销资源。,建立起健康的合作伙伴关系，建立管理型营销渠道，谋求营销价值链的整体利益最大化，取得综合竞争优势,21,-,商家对厂家选择,弥补产品种结构的不足，建立更为完善的产品系列,弥补资金的不足和可能的长、短期经销利润,企业的综合实力,（包括市场营销资源和运作能力）,强大的品牌影响力,合理的营销策略和市场综合支持,产品的性能和价格比优势和市场前景,其他的利益点,22,-,厂家对代理商的选择,信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益,经营动机：与厂家不冲突,经营管理能力,现有分销产品不与本品相竞争,完善的销售网络,相关产品分销经验,仓储配送能力,区域市场的区位优势和行业影响力,规模和资金实力,23,-,合作型厂商渠道职能分工,24,-,四、,构建管理型渠道,定义：,由一个或少数几个具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（生产商或代理商等），通过系统和有力的管理，将多数分销商联合而形成的营销渠道关系,优势：,1,、由居于主导地位的厂家或代理商承担“管理者”职能，协同效率高,2,、有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展,3,、功能互补，合作基础稳固，关系紧密,4,、营销资源共享，互惠互利,5,、责任利益相对协调和对等,25,-,合理的渠道规划,渠道合理规划,合理的渠道结构（层次、广度和管理规则）,合理的合作关系（成员间合理分工，责任和利益共享）,合理的区域划分（市场容量、经销商能力和终端数量匹配）,有效性,（三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大）,经济性,（效率高、开发、维护和管理成本低）,管理性,（易于管理和维护、掌控力度）,发展性,（竞争变化、行业演进、市场环境等）,26,-,影响渠道选择的因素,顾客特性,（构成、习性、便好、购买行为等）,产品特性,（物理性、技术性、应用性、价值密度等）,中间商特性,（客情关系、分销能力、市场运作等）,竞争特性,（竞争格局、对手策略、竞争规则等）,生产厂家特性,（规模实力、品牌力、管理水平、商誉等）,市场特性,（地理条件、容量、潜力、变化趋势等）,27,-,如何选择二级商,中间商的市场范围,素质和商誉,地理区位优势,经营经验,预期合作程度,资金实力与管理水平,促销执行力,综合服务能力,28,-,终端的情况分析,总体的数量、结构和地理分布,各终端规模、现状、经验和服务特色等情况,各终端的现有客户情况和潜力,各终端流量及品牌分布,影响其选择经销产品的因素及排序,可能的合作模式,29,-,目标终端ABC分类,制作ABC分析表,1、将所调查到的终端按流量大小进行排序,2、由大到小对终端进行累计，并计算累计比例,3、绘制ABC分析图,确定判断标准,（以下为仅为参考标准，具体可结合行业或渠道集中度等数据）,A：累计比80%左右,B：累计比95%左右,C：其余至100%,填写终端结构统计判断表,30,-,终端结构分析表,31,-,终端ABC统计分析图,90%,80%,A类终端,B类终端,C类或以下终端,流量累计比例,终端数量,100%,32,-,电子地图绘制,1、终端的编号方法,2、电子地图的绘制方法与标准：,*绘出各区域的基本地理位置、街道、标志性建筑，要求标示清楚，比例一致，其方向按上北下南左东右西,（具体标示方法参见电子地图图例）,；,*在图上标明类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准确；,*注明使用方法，包括巡访路线、交通工具、大致费用、巡访路途所需时间。,(见示例）,33,-,电子地图终端编号（示例）,34,-,北,运 河,运河路,运河北路,运河新村,东苑新村,酿造厂,味精厂,人民路,华龙集团,马铁厂,通惠机器,中利科技,缝纫机厂,11,终端类型：餐饮店 零售/便利店 超市 夜店 宾馆,6,04,05,02,03,01,建新东路,环城东路,07,09,08,1035,-,终端维护电子地图（示例）,区域,上海XX区,地区代码,03-02,路线,1,业务员,刘 江,36,-,深度营销渠道基本模式,总代理,区域经销商,终端卖场,团体采购,商超连锁,补货,付款,付款,付款,补货,业务代表,1，指导,2，帮助,3，约束,4，激励,理货员,1，巡访,2，理货,3，促销,4，信息,37,-,渠道建设的规划,分销网络建设的几种模式：,四处撒网型：点多面广，优先占位,重点突破型：见利见效，效率第一,蚕食推进型：“先吃窝边草”，集中发育，滚动发展,构筑战略网络资源：,设立网络建设的整体性规划,完善运营管理，发育市场营销职能,一方面整合优势厂家资源，优化产品组合和营销资源,另一方面加强网络的开发、维护和优化等管理,38,-,五、渠道的维护管理,1、渠道流程的管理,2、渠道成员的管理,3、渠道的协调优化,4、市场规范的管理,39,-,1、渠道的流程管理-物流控制,管理目的：,采用,JITD,，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本,存货管理：,加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平,结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量,建立档案，不断分析优化，加强指导和支持,仓储管理：,直运和仓储相结合,指导改善渠道各环节的仓储管理，降低损耗,运输管理：,优化配送路线、方式、工具，提高效率，降低成本,信息支持和现代物流技术的采用：,MIS,、,POS,、,EDI,等,40,-,1、渠道的流程管理-资金流管理,应收帐货款的管理：,赊销的控制,严格审批、预警和责任制度，额度控制,客户信用管理（商誉、实力、抵押、经营状况和可能风险等）,紧密跟踪关注，加强日常维护,加强回款工作,建立应收帐款管理规范,提高收款能力（结合多种市场策略、灵活结算等）,有效激励（激励客户回款）,及时行动，当机立断,采用法律、外包和其他手段,41,-,1、渠道的流程管理-信息流管理,信息内容：,厂家信息：,（营销政策、新品计划、营销资源、市场份额、经营状况等,）,行业、竞争对手信,（渠道、促销、价格和产品策略、市场份额、投入力度等）,消费者信息：,（便好、需求趋向、服务要求、意见投诉等）,各级分销商和终端信息,（销售能力、忠诚度、信用度、合作诚意、需求）,建立双向沟通路径，一体化的及时响应,渠道前端,-,采集、整理、分析、反馈和存档等,渠道后台,-,汇总、共享、分析、决策、反馈等,主要手段：,业务员的日常巡访、报告制度；客户档案管理,与生产厂家沟通,下游分销商、终端和用户的直接反馈,42,-,2、渠道成员管理-分销商,加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度,日常维护管理，了解经营状况,反馈意见，排忧解难,指导经营管理,如定货计划、客户管理、配送服务、帐目管理和存货管理等,有效激励和综合支持,维护市场秩序，协调渠道关系,及时处理意外突发事件,43,-,2、渠道成员管理-零售终端,1,、,2/8,原则，优先优秀终端，注意匹配,2,、统一规划、合理布局,3,、遵守规则、互惠合作,4,、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心,5,、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销,6,、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货,7,、协调终端与分销商和终端之间的关系,44,-,2、渠道成员管理-激励成员,关系营销（深化客情关系、基于长期合作等）,价格折扣,及时提升等级,库存保护,设立奖项（开拓奖、合作奖、回款奖、信息奖等）,资金、促销、指导、技术及服务等市场支持,专项补贴（维护、运费等）,助销（人、财、物）,45,-,有效的促销和服务,针对市场特点，结合网建的不同阶段,针对目标竞争对手，集中优势，滚动展开,发挥渠道成员的协同优势，保证有效和经济,由,“,点击式,”,转变为日常,“,贴近式,”,的增值服务，注意可积累性,促销服务体系的财务预算保证和有效管理,46,-,及时协调渠道冲突,渠道与用户冲突：,承诺不兑现（售后服务组织）、产品质量问题、配送不及时,利润（差价）太高、投诉响应不及时,渠道间（内部）冲突,良性冲突：,要善于利用良性冲突，扩大市场，提高渠道成员积极性和降低议价能力。,恶性冲突：,窜货、烂价,渠道与厂商冲突：,损害经销商利益（渠道设置交叉、重叠等）、政策不统一、政策连续性差,承诺不兑现、售后服务质量不佳、缺少经营指导和培训、缺少助销支持,47,-,窜货的系统解决,1、区域划分，容量和分销能力匹配,2、产品识别，合理分流,3、定好差价体系，加强价格管理,4、信息反馈、物流有效控制,5、相对稳定的返利和合理的激励机制,6、促销服务的倾斜和促销过程控制,7、严格的管理措施和惩罚制度,48,-,价格体系的维护管理,市场价格波动是必然，必须积极响应价格的变化。,（内部价格混乱、主要竞品价格调整、厂家价格调整等）,保持价格体系整体规范和协调性，任何一个环节不当的调价影响，都会迅速在网络中波及开来，从而动摇渠道坚守价格政策的信心,增强价格管理职能，主要措施：,零售终端价格控制：,各环节价格梯度合理协调,协调不同渠道的价格差异,加强信息反馈和跟踪控制，及时,纠偏,合理的返利、折扣等激励政策,步调一致的价格调整,积极响应竞争的价格协调机制,49,-,3、渠道优化-网络提升,提高网络的分销力，减低运营费用,积极响应市场，提高竞争力,提高各单点流量，重点支持增长快和流量大的客户,在各环节提高效率，降低单位销量费用,优化网络结构，提高优秀终端占有率,加强指导维护、提升原有端点质量,不断开发占有新的优秀客户,通过定期的评估和激励机制，优升劣降；及时淘汰、调整结构,50,-,4、市场的规范和管理,市场监控,市场需求变化,购买者的需求状况,竞争对手状况,行业变化,市场秩序维护,物流管理（窜货）,价格管理（低价倾销）,销售区域交叉与重叠,网络日常维护,合作的巩固，关系深化，提高忠诚度,及时调解冲突，协调利益关系,非常事件的处理,51,-,六、总 结,我们认为随着流通领域的加速演进，分销渠道会产生深刻的变化，传统经销商可能的战略选择是：,1、构建区域营销网络，发育管理和服务职能，成为区域分销平台的管理者，为众多生产商提供通路,2、专业化发展，成为区域强势零售店或连锁加盟店,显然进取的经销商会选择第一种战略，上与生产厂家结盟，整合资源，发育功能合企业升级；向下发挥地缘优势，组建区域分销网络，不断提高分销效率，加大增值服务能力。,52,-,课程到此结束,谢谢大家！,53,-,