江苏牧羊集团员工职业发展手册版.doc

YMSJ集团
员工职业发展手册

管理顾问公司制作
2023年3月

前 言 1
第一章 职级系统介绍 2
1.1 岗位分类 3
1.2 职级分布 3
第二章 熟悉中成长—入职篇 5
2.1新员工入职培训 5
2.2 试用期管理 5
2.3 新员工转正定级 6
第三章 员工职业发展通道—发展篇 7
3.1 纵向发展 7
3.2 横向发展 9
3.3人才储备与梯队建设 12
3.4 员工职业发展管理 13
第四章 做最优秀的实践者—成就篇 17
4.1 绩效激励制度 17
4.2经理人培训计划 18
第五章 附 录 20
5.1 批准权与修订权 20
5.2 附件 20

前 言
欢迎加盟YMSJ集团！您将在这里开始一段全新的职业经历。公司的发展与员工的努力是分不开的，YMSJ集团希望可认为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。
无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大限度上与员工个人的努力息息相关，员工个人应当承担自我职业发展的重要责任，只有员工不断进取、努力工作，才干在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司在员工的职业发展中也应承担一定责任，重要是明确职业发展道路，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接上级也应承担相应责任，重要是辅助员工制订发展计划和提供在职指导。
正是YM集团员工的积极进取、不懈拼搏造就了YM集团现在的成就，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本《员工职业发展手册》明确了在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。
因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里您将能按照多种通道来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！
在此刻，让我们共同牢记YM集团的发展愿景：
YM精神：负责、协作、勤俭、创新
YM愿景：拥有多元领先业务的中国著名机械制造和工程安装公司

第一章 职级系统介绍
一方面，您需要了解YM集团的职级体系。公司的职级体系是职业发展规划的重要基础，它根据岗位性质的不同，对岗位进行分类并设定相应的发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。
表1 YMSJ集团岗位职级相应表

职务
级别
管理
序列
技术
序列
营销
序列
通用
序列
生产
序列
1
部长

2
3
4
5
6
7
科级干部
总工程师
8
9
资深营销专员
10
11
主办工程师
12

13

主办
14
营销专员
15

16
工程师
营销助理
17
18

19

协办
20
21

技师
22
23
24
内务
技工
25

26

27
28
29
30
1.1 岗位分类
YMSJ集团的职级体系将所有岗位提成五个序列：管理序列、技术序列、营销系列、通用序列和生产，三十个职级，一级为最高职级， 三十级为最低职级。
（1） 管理序列是指公司具有行政管理职责的各类岗位的集合，涉及部长、科长和车间主任两个职等；
（2） 技术序列是指公司各类工程技术岗位的集合，涉及总工程师、主办工程师和工程师三个职等。应注意区别技术序列职等与技术职称是完全不同的概念，不能互相套用。
（3） 营销序列是指公司营销岗位的集合，涉及高级营销专员、营销专员和和营销助理三个职等；
（4） 通用序列是指公司职能部门其他各类岗位的集合，分为主办、协办和内务三个职等。
（5） 通用序列是指公司各类生产岗位的集合，分为技师、技工两个职等。
1.2 职级分布
每个岗位序列都有相应的职等和职级分布，根据具体岗位的性质、经验技能规定、职责大小等不同，每个职等所覆盖的职级不同。（参见表1 YMSJ集团岗位职级相应表）
（1） 管理序列涉及两个职等，起始职级为二十级，最高为一级，涉及二十个职级；
l 部长职等的职级分布为：12～1级，共十二级；
l 科长、车间主任职等的职级分布为：20～7级，共十四级；
（2） 技术序列涉及三个职等，起始职级为二十四级，最高为七级，涉及十八个职级；
l 总工程师职等的职级分布为：11～7级，共五级；
l 主办工程师职等的职级分布为：18～11级，共八级；
l 工程师职等的职级分布为：24～16级，共九级。
（3） 营销序列涉及三个职等，起始职级为二十五级，最高为九级，涉及十七个职级；
l 资深营销专员职等的职级分布为：14～9级，共六级；
l 营销专员职等的职级分布为:17～14级，共四级；
l 营销助理职等的职级分布为：25～16级，共十级；
（4） 通用序列涉及三个职等，起始职级为三十级，最高为十三级，涉及十八个职级；
l 主办职等的职级分布为：20～13级，共八级；
l 协办职等的职级分布为：25～19级，共七级；
l 内务职等的职级分布为：30～24级，共七级；
（5） 生产序列涉及两个职等，起始职级为三十级，最高为二十一级，涉及十个职级；
l 技工职等的职级分布为：30～24级，共七级；
l 技师职等的职级分布为：25～21级，共五级；
l 内务职等的职级分布为：30～24级，共七级。

第二章 熟悉中成长—入职篇
从入职的第一天起，您就步入了YMSJ集团的职业发展通道，您一方面将接受新员工入职培训并度过试用期。
2.1新员工入职培训
新员工入职培训在员工到岗后的一周内进行，由人力资源部组织集中进行。重要内容涉及：
（1） 公司文化培训
一方面，要使员工了解YM集团的发展愿景、使命、价值观、公司战略、发展历程等，突出介绍“负责、协作、勤俭、创新”的公司精神，使新员工迅速了解YM集团，尽快融入公司的工作环境；
另一方面，介绍公司经营状况，涉及重要业务概况、业务流程、项目情况等，传达公司对新员工的盼望和规定，使新员工能尽快找到自己在公司的定位和发展方向；
第三，介绍公司的组织结构及与规章制度，强调制度不是为了约束员工的自由和创新，而是为了给大家发明一个真正充满活力的有序的工作环境；
第四，介绍YM集团的公司形象，明确公司每个员工所承担的社会形象责任，以及公司视觉辨认系统所用标记的意义以及使用场合。
（2） 工作职责培训
新员工通过阅读《员工手册》、《岗位说明书》、《部门职责》中与岗位相关的文献，了解公司所处行业背景、公司发展前景以及岗位所承担的任务职责等。除了阅读相关文献，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。
2.2 试用期管理
每位新入职工工在成为正式员工之前都要经历三至半年的试用期，达成公司规定的新员工可予以转正，达不到规定的新员工则不能转正。试用期为员工与公司提供了互相了解的一段时间，公司希望新员工能珍视这一锻炼机会，积极进取，调整自身，早日融入到YM集团这个大集体中来；新员工也可以进一步了解公司文化环境，明晰公司的发展方向与个人追求是否一致，并拟定是否选择与公司共同发展。
公司会采用有效手段帮助新员工成为合格的正式员工。新员工入职后，部门负责人会安排一名老员工帮助其熟悉工作环境及工作职责， 尽快消除陌生感。
试用期间人力资源部将向试用员工上级发出《新员工试用告知书》，具体介绍新员工在招聘过程及培训中的具体表现，提醒部门负责人在试用期内对员工重点考察的内容。
新员工的上级在试用期中将对新员工进行严格而细致的考察，在工作能力、态度、业绩、执行指令限度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体规定，并进行监督检查。
2.3 新员工转正定级
在试用期时，新员工的职级序列由人力资源部比照正式员工初步拟定。根据试用期的考核结果，对新员工进行转正、拟定序列和职级，需填写《员工转正定级申请表》（见附件）。
第三章 员工职业发展通道—发展篇
尊重员工个人发展需求，帮助员工进行职业规划和发展是YM集团人力资源开发恪守的理念。员工职业发展不仅取决于个人的追求与个人的努力，同时取决于公司的政策环境、制度环境和竞争环境。随着信息化建设的发展，公司的未来组织结构将趋于扁平化，员工的发展将不仅仅体现在传统的行政岗位的晋升，并且还体现在职级的上升（随着薪资的上调）、技术水平的提高、管理技能的提高以及任务多元化等多个方面。为此，公司为员工发展设计了纵向发展和横向发展的职业通道（如图所示），努力为员工的职业发展营造一种良好的环境氛围。

纵向发展

横向发展

员工职业发展示意图
在YM集团的职业发展体系中，涉及五个序列和三十个职级，员工职业发展既涉及纵向的职等、职级晋升，也涉及横向的跨序列移动、工作内容扩大化和工作轮换。通过纵向和横向的发展，丰富了员工职业发展的通路，使员工获得了更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己抱负的职业目的发展，有效地解决了员工职业发展通道狭窄问题。
3.1 纵向发展
纵向发展涉及两方面，职等晋升和职级晋升员工可以根据个人发展意向和能力特点，选择不同的岗位序列作为个人职业发展方向；公司有责任考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。
YM集团的五个职业序列都是员工职业发展的通道，其中管理、技术和营销三个通道可以达成较高的职级，留给员工充足的发展空间。多通路体系设计，一方面解决了本来公司内部发展通路狭窄，各种专业人才没有相应的发展通路的问题；另一方面，增长技术、营销序列的发展通路，体现了公司对技术人才、营销人才的重视，增强了公司对这类人才的吸引力，有助于稳定员工队伍，哺育公司的核心竞争力，避免把一个优秀的技术人员、营销人员变为一个蹩脚的管理者。

3.1.1职等调整
公司鼓励员工努力工作，在上级岗位出现职位空缺时，工作勤奋、表现杰出、能力杰出的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司实行竞争上岗、择优录用的制度。
员工职等晋升所需的重要条件如下：
l 具有良好的职业道德、责任感和奉献精神，并有很强的成功欲望；
l 有优秀的创新能力、计划组织能力、沟通能力、学习能力与解决问题的能力；
l 个人工作能力突出，工作业绩优异；
l 有良好的团队合作精神，并对别人有影响力；
l 晋升有助于发挥员工的个人潜能，提倡积极向上的文化导向。
3.1.2同职等内职级调整
根据员工的绩效考核结果和业绩表现，员工的岗位职级会做出相应的调整，相应的薪酬也应做出调整，具体调整办法如下：
（1） 根据年度绩效考核结果，拟定员工岗位职级的调整：
l 年度考核结果分为A、B、C和D四类；
l 年度考核达成A和B等的员工将进入晋升名单，经公司绩效与薪酬委员会审定，晋升一个职级，并相应调整岗位工资等级；
l 年度绩效考核等级为D级的员工进入降级、转岗名单，经公司绩效与薪酬委员会审定，减少一个职级，并相应调整岗位工资等级；
l 连续两年年度绩效考核为D级的员工建议安排待岗，待岗期间薪酬标准参照基本工资或本地最低工资标准，不参与年终效益奖金的分派。
注：有关考核的具体情况，请参阅《YMSJ集团绩效管理制度》
（2） 公司安排员工轮岗时，在轮岗期内职级一般不做变动。
3.2 横向发展
由于传统的晋升通道机会有限，为了满足更多员工发展的规定，公司为员工设计了横向发展通道。横向通道发展分为岗位序列调整、工作内容扩大化和工作轮换。绩效符合公司规定并积极规定上进的员工，有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位的调整，往往也随着着责任的加大、工作任务的丰富化。
3.2.1 工作序列调整
YM集团职业发展体系可以跨序列横向发展，公司鼓励员工针对自己专长提出的横向发展规定，特别鼓励员工向技术序列和营销序列发展。岗位轮换后，员工的职级由人力资源部及用人单位按照新岗位的职级范围，参考员工原岗位职级拟定员工的新职级。
各序列员工可以轮换的岗位如下：
（1） 管理序列：公司管理人员的发展通道，对员工自身的综合素质规定高，通道容量有限；
l 科长、车间主任是本序列的初级职等，其上级职等是部长，员工可以选择在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向技术序列和营销序列发展。科长职等人选可以来自通用序列、技术序列和营销序列的员工，车间主任职等人选可以来自车间基层管理人员、通用序列和技术序列员工；
l 部长是本序列的中高级职等，上级岗位是公司总裁层。员工原则上在本序列发展，也可以根据个人的能力特点，选择向技术序列和营销序列发展。部长职等以公司内部员工培养为主、外聘为辅，实行竞争上岗、择优聘用，人选可以来自公司管理序列、技术序列和营销序列岗位员工；
（2） 技术序列：公司技术人员的发展通道，员工可以通过业绩提高和专业技术水平的提高而获晋升，合用于在公司研发、设计和技术支持岗位从事技术工作的员工。对于管理、营销序列员工不套用本序列规定。
l 工程师是技术序列的初级职等，上级职等是主办工程师。工程师职等是一系列工程技术岗位的集合，不等同于工程师职称。在公司技术岗位工作的员工，有两年技术工作经历的，经公司聘用后取得岗位任职资格。公司鼓励员工在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列和营销序列发展；
l 主办工程师是技术序列的中级职等，上级职等是总工程师。取得国家认可工程师职称员工，经绩效考核递升到本职等。公司鼓励员工在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列和营销序列发展；
l 总工程师是技术序列的最高级职等。取得国家认可高级职称员工，经绩效考核递升到本职等。本系列员工原则上不鼓励向其他序列发展。
（3） 营销序列：公司营销员工的晋升通道，员工随着能力和业绩的提高以及工作责任的扩大得到晋升；
l 营销助理是营销序列的初级职等，上级职等是营销专员。公司鼓励员工在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列发展；
l 营销专员是营销序列的中级职等，上级职等是资深营销专员。公司鼓励员工在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列发展；
l 资深营销专员是营销序列的高级职等。公司鼓励员工在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列发展；
（4） 通用序列：公司为通用序列岗位员工安排的发展通道。本序列员工可以在本序列内部晋级，也可以向管理序列发展；特殊情况下，具有技术背景员工可以向技术序列发展，有营销才干的员工可以向营销序列发展。
l 内务是本序列的初级职等，涉及公司新进年轻员工等。内务的上级职等是协办，员工可以选择在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向技术序列和营销序列发展；
l 协办是本序列的中级职等，上级职等是主办。员工可以选择在本序列发展，也可以根据个人的能力特点，选择向技术序列和营销序列发展；
l 主办是本序列的最高职等。员工可以根据个人的能力特点，选择向管理序列、技术序列和营销序列发展；
（5） 生产序列：公司为生产岗位员工安排的发展通道。本序列员工原则上在本序列内部发展。
l 技工是本序列的初级职等，其上级职等是技师，重要涉及生产工人和辅助生产工人；
l 技师是本序列的高级职等，员工通过技能水平提高提高到本职级。
3.2.2 换岗和轮岗
换岗和轮岗是员工横向职业发展的通道，也是公司一项人才储备和人才培养制度。一方面，这项制度为员工提供了更加灵活的发展机会，减少了传统纵向通道的拥堵，有助于全面发掘员工的能力特点和员工职业发展的再定位，扩大和丰富工作内容，从而调动其积极性和积极性，获得职业成就；另一方面，换岗和轮岗可以迅速强制性丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实基础。
l 公司鼓励员工在部门内部轮岗和换岗。轮岗和换岗必须在部门负责人的安排下，经人力资源部批准后实行，轮岗和换岗的目的是丰富员工的工作内容，提高员工的综合能力，增长公司的人才储备；
l 人力资源部结合个人职业发展需要, 每年安排部分员工跨部门轮岗, 员工也可以申请轮岗,申请时需要填写《员工轮岗申请表》（见附件），目的是培养综合性经营管理人才，增长公司的人才储备；
公司采用内部招聘和个人申请的方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会优先向内部员工发布。同时，假如员工本人有在其他工作领域发展的爱好，也可以在任何时候向人力资源部提出申请，申请时需要填写《员工换岗申请表》（见附件）。公司在结合个人爱好与公司工作需要的基础上，尽也许向员工提供步入新工作岗位的机会。
内部员工应聘成功或员工换岗申请得到批准后，到新岗位的内部试用期为一个月至三个月，根据试用期的考核结果，对员工进行转正、拟定序列和职级并填写《员工转正定级表》（见附件）；未转正者，则由人力资源部与原部门协商提出安顿意见。
轮岗可以使员工充足了解其他部门的实际业务运作，有助于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。每年轮岗员工的比例可以在5-10%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在半年左右。
3.3人才储备与梯队建设

人力资源是公司最重要的资源，YM集团的竞争力来源于YM员工良好的素质。为此，公司在人力资源合理配置的基础上，考虑一定量的人才储备。人才储备按岗位序列进行，重要考虑管理序列储备和技术序列储备。人才储备和梯队建设计划的制定重要依据公司人力资源战略规划和公司业务需求，考虑公司目前的人员结构、能力水平和流动情况。
l 公司按岗位序列建立人才储备和梯队体系结构。根据公司的发展速度和对岗位的需求特点，拟定一定比例的储备人员，特别是中、高级管理人员和技术人员；
l 建立公司中高级管理和技术岗位人才晋升阶梯制度，针对岗位岗位特点和能力规定，对任职人员的知识结构、绩效情况、能力组合、任职部门经历、岗位轮换、绩效情况等做出具体规定，在职业发展通道中做出相应的安排，并结合个人职业发展管理，引导有潜力的员工进入不同的阶梯通道。
l 加强公司中、高层管理岗位人员储备管理。建议将副部长岗位人员作为部长的储备人选，部长有责任发现和培养自己岗位的接班人，部长岗位晋升的前提是有合适的人选接替其职位；
l 推行中高级管理人员岗位轮换制度，增长管理者知识面、周边工作经验和全局意识，转换其思维模式和看问题的角度，为其承担更大的责任做准备。
3.4 员工职业发展管理
员工的职业发展和成功是YM集团发展壮大的主线保障。在YM集团，员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更重要的是可以获得提高、成长和发展的机会。公司帮助每位员工制定满足其需求、有针对性的职业发展计划，该计划由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
3.4.1 个人职业发展计划制定
公司给予每位员工一定发展空间，并积极推动员工的发展成长。但是，需要明确的是员工仍然是个人职业发展计划的制定和实行主体，员工的职业成功取决于员工本人的勤奋、敬业和积极进取，公司只能作为员工职业生涯的辅导员，为员工提供发展的外部环境，引导和促进员工发展。
个人职业计划涉及以下内容：员工评价、职业目的、职业发展途径设计和能力发展。对于进入人才储备和梯队体系的员工，必须制定个人职业计划，由本部门存档备案，其他员工可以选择合用。
制定职业管理规划应遵循的原则
l 一致性原则。一致性原则规定员工职业发展规划必须与公司的人力资源战略密切结合，与公司总体发展战略保持一致；
l 全面兼顾和重点发展相结合原则。个人职业发展计划一方面在公司骨干员工中实行，时机成熟后面向全公司展开；
l 公平客观的原则。要采用客观公正的标准，充足发扬民主，集体进行决策，保证公司员工均等地享有职业发展机会，并营造一个优秀人才脱颖而出的环境。表 2
员工职业发展计划编制关系图
计划内容
员工
部门负责人
人力资源部
员工评价
个人价值观、人生目的
个人能力特点、专长
个人优势、劣势
绩效考核反馈
能力界定、评价
绩效考核、能力界定、评价资料的汇总、分析
职业目的
研究公司发展战略、经营计划
部门职责、岗位职责
拟定个人发展目的、衡量标准
提供公司发展方向、对个人盼望辅导
提供发展机会
提供人事政策征询
提供职业机会信息
发展途径
研究公司职级关系图
探讨发展途径
提供发展途径指导建议
提供人事政策征询
能力发展
探讨达成职业目的所需能力
提供在职指导
安排相应培训
组织培训
3.4.1.1 员工评价
员工评价重要涉及两部分内容：员工职业爱好和能力特性。职业爱好评估是要了解员工对做什么事情感爱好，与员工自身的性格特点有密切联系。假如员工工作与其职业爱好相一致，员工的工作热情、积极性会大为提高，工作的驱动因素将更大限度上取决于非物质因素，减少对物质因素的依赖。见附表《YMSJ集团员工职业锚注释表》

能力特性评估是要解决员工能做什么的问题，它与员工自身内在基本素质、后期教育和培训有密切联系。能力特性评估的结果，一方面可以用来界定目前员工的能力水平，鉴别其与当前工作的匹配限度，以及拟定此后的职业目的；另一方面，也可以明确员工的能力差距，为员工的培训提供依据。见附表《YMSJ集团员工能力特性注释表》

员工评价可以由人力资源部牵头组织，部门负责人和直接上级打分的方式实行。
3.4.1.2 职业目的与发展途径
员工职业目的体系是对员工将来在公司所处状态以及如何达成这种状态的系统描述。职业目的分为外职业目的和内职业目的。外职业目的涉及：工作内容目的、职务目的、工作环境目的等；内职业目的涉及工作能力目的、提高心理素质目的、工作成果目的等。

员工的职业目的是在员工与其上级领导的互动过程中制定出来的。员工一方面提出个人职业发展目的和发展途径的初步设想，就设想与对其承担发展责任的上级主管进行交流。上级主管必须仔细审查员工的发展设想，并依据其对组织目的和对员工评价结果的了解，对员工的职业目的和发展途径提出修改意见，修改意见应及时反馈员工，并与员工进行充足沟通，达成一致意见。经双方认可的职业目的，应作为指导员工个人发展的方向性文献，员工本人必须努力实行，其上级主管也应对员工的发展状况予以随时指导，并从组织角度提供相应的便利条件，保证计划的贯彻。
3.4.2 个人职业发展计划实行
员工个人职业发展计划实行的主体是员工本人，员工有责任贯彻计划并承担计划实行的后果。另一方面，公司有责任通过辅导、征询、督促、考核和培训，发展员工能力，发明条件帮助其实现发展计划。
公司中承担员工职业发展管理的是各部门负责人和人力资源部。部门负责人应当对自己下属员工的能力、爱好、抱负有较清楚的结识，结合员工职业发展计划，注意把握公司中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他们积极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。
人力资源管理部门在整个体系中起到组织协调、征询和管理作用，保证体系的正常运作。
3.4.3 培训
培训是职业管理的重要内容，有助于员工职业发展计划的实行，满足员工职业发展的需要，最终促进组织目的的实现。培训分为知识培训和技能培训，前者专注员工知识体系的扩大、系统和完善，后者专注员工实际操作能力的提高；前者以员工自我发展为主，后者以公司组织安排为主。
公司鼓励员工进行自身再教育，依据个人职业发展计划和绩效考核结果，部门负责人与员工共同拟定培训计划，培训内容要有针对性，切实起到提高员工的能力水平的作用；人力资源部将各部门上报的培训计划分类、汇总，制定出公司分类培训计划。

（1） 通用类培训：指运用公司内外的培训资源组织开展的全员合用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设、专项训练等；
（2） 技术系列培训：指运用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，涉及管理技能提高、非财务人员的财务知识、服务技巧、市场营销知识与方法等；
（3） 在职培训：指在实际工作中，运用工作关系开展的一种培训形式。一般由部门负责人为员工指定业务导师，建立师徒关系，制定培训目的、时间期限和考核标准，实行培训。
（4） 管理人员轮岗培训：指公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，根据职业发展的规定，到相关性岗位任职锻炼的培训方式；
（5） 管理人员指导培训：指公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，根据职业发展的规定，由公司为其指定一名资深管理人员担任其发展顾问，重点指导员工发展战略思考、组织协调、分析解决问题和领导技巧等方面的综合能力，为员工的进一步任用做准备。
第四章 做最优秀的实践者—成就篇
4.1 绩效激励制度
每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，部门负责人都会与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目的和长期目的，同时考察员工的工作能力和态度，制定达成职业发展目的的计划。
公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。
业务指导
业务指导，赋予更大责任
赋予更大的责任
培训发展
内部换岗
培训与指导
培训发展，赋予更大责任

降级/辞退
培训发展
内部换岗

培训发展
加强管理
高
符合规定
态度和工作能力
低
高

符合规定

工作业绩

l 被评价为工作业绩、态度与工作能力“双高”的员工会获得职级与薪酬的晋升；
l 对于工作业绩较高、态度积极而能力有欠缺的员工，公司将安排相应的培训，帮助员工发展业务能力；
l 对于工作业绩较高、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，公司将采用加大工作职责，并对其加强管理，帮助员工进一步发挥能力；
l 对于工作业绩差、态度积极而能力有欠缺的员工，公司将安排相应的培训，并对其加强业务指导，帮助员工发展业务能力；
l 对于工作业绩差、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，公司将对其加大管理力度，从转变工作态度入手，帮助员工发展业务能力；如员工对公司的文化、制度和管理方式无法认同，应考虑调换岗位或辞退。
l 对于工作业绩、态度与工作能力“双低”的员工，实行末位淘汰，公司每年强制流出的比例不低于员工总数的5%。
4.2经理人培训计划
针对公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，公司设立经理人培训制度，其核心思想是有针对性地提高YMSJ集团核心员工的职业管理素质，培养一批德才兼备的管理人才。
培训课程分为两类：EMBA课程培训、短期经理人培训课程，具体如下：
（1） 第一类是EMBA课程培训。
部门经理级员工经申请批准后，由公司保送参与EMBA培训项目。保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。
（2） 第二类是公司设立的短期经理人培训课程。
本类课程可以涉及以下几部分内容：
l 公司战略、营销管理：涉及公司战略管理、公司竞争战略、战略的实行和控制等。 课程注重理论联系实际，通过案例分析和实例讨论培养学员的战略分析能力和对市场的敏锐度；
l 非财务主管的财务管理：涉及财务报表介绍，经营决策的财务分析，投资决策的财务分析，公司的财务控制等，增强公司中高层领导的财务分析决策能力；
l 非人力资源主管的人力资源管理：着重介绍人力资源管理的政策和实践，强调领导艺术和团队精神在成功运作中的重要性。内容涉及领导与管理的差异，如何使员工发挥其积极性和潜力，如何建立高绩效的团队并指导下属有效地工作，激励员工，如何提高沟通能力等。
l 营销理论：通过理论讲解与案例研讨等方式向学员传授营销理念、策略、手段和方法及其在实践中的应用。内容涉及如何拟定市场营销战略，如何塑造品牌，如何进行市场细分与定位，如何更有效地满足目的市场的需求并实现公司赚钱与发展。
针对短期经理人培训课程，公司可以采用外派员工到国内高校学习，也可聘请相关专家来公司授课。原则上员工参与该项培训一年脱产不超过30天。

第五章 附 录
5.1 批准权与修订权
本职业发展手册报总裁批准后实行，由人力资源部负责解释。每年人力资源部根据实际情况需要进行修订，并报总裁批准。
5.2 附件
本手册涉及附件如下：
（1） YMSJ集团员工转正定级申请表
（2） YMSJ集团员工轮岗申请表
（3） YMSJ集团员工换岗申请表
（4） YMSJ集团员工能力特性注释表
（5） YMSJ集团员工职业锚注释表

YMSJ集团
员 工 转 正 定 级 申 请 表
姓 名

部 门

职 务

试用期
年 月 日至 年 月 日

本人试
用期工
作总结

直 接
上 级
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
公 司
分 管
领 导
审 批

署名：
年 月 日
总 裁
审 批

署名：
年 月 日
说明：1、工作总结分四方面：对公司战略和公司文化理解、重要工作、职业发展、优缺陷。
2、从业绩、能力、态度方面对合用期员工进行转正定级的审定。
3、本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。
YMSJ集团
员 工 轮 岗 申 请 表
姓 名

部 门

职 务

工作时间
年 月 日至 年 月 日
本 人
轮 岗
陈 述

部 门
负责人
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
公 司
分 管
领 导
审 批

署名：
年 月 日
总 裁
审 批

署名：
年 月 日
说明：本表留存人力资源部、用人部门各一份。
YMSJ集团
员 工 换 岗 申 请 表
姓 名

部 门

职 务

工作时间
年 月 日至 年 月 日
本 人
换 岗
陈 述

部 门
负责人
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
公 司
分 管
领 导
审 批

署名：
年 月 日
总 裁
审 批

署名：
年 月 日
说明：本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份

YMSJ集团
员 工 能 力 特 征 注 释 表
人际交往能力
关系建立：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10

刚愎自用不易与别人相处，自我封闭
较为自我，不易与别人建立长期关系
可以与别人建立可信赖的长期关系
易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系
团队合作：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不能与别人很好合作，独断专行
团队合作精神不强，对工作有影响
可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕
善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
解决矛盾：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
碰到矛盾不知如何解决
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
敏感性：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不太关心别人，对别人的需求毫无感觉
有时能关心别人，体会人的苦衷
能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决
对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当的言行
影响力
团队发展：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法与人协调
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
可以根据公司规定努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的
说服力：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
说服别人比较困难
能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见
可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意见
员 工 能 力 特 征 注 释 表（续）

低
目的
高
应变能力：

U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
待人处世刻板，适应性差
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世较灵活，可以根据公司规定，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极
影响能力：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对别人几乎无影响力或完全操纵运用别人
有时能影响别人
能以自己积极的言行带领大家努力工作
能积极影响别人的思维方式和发展方向
领导能力
评估：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法对的评估别人
可以按公司规定对别人作评估
能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性
能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
反馈和培训：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对下属的工作无反馈和培训
不能很好的运用反馈和培训的手段
可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展
授权：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言
欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务
善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务
激励：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工作重要靠命令与指示
有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高
有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性
了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
员 工 能 力 特 征 注 释 表（续）

低
目的
高
建立盼望：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法给员工建立盼望
可以给下属订立工作标准和分派任务
可以与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和标准

善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的盼望
责任管理：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
放任自流
虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助
可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务
可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
沟通能力
口头沟通：
U
2
3
4
5
6