物业前期操作手册.doc

ISO9001/14001一体化管理体系文献

物业前期操作手册

物业前期操作手册

文 件 号：OCTPS／W01
版 本 号：13
生效时间：2023.7.1

编制： ISO9001/14001一体化文献编写组

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批准：

序号 标题 页码
一、物业前期操作手册与质量管理体系和环境管理体系标准条款相应关系表 2
物业前期介入管理W01-01 2
二、总 则 3
三、职 责 4
四、程序文献(无) 5
五、操作规程 6
W01-01物业前期介入管理 6
W01-02接管验收管理 15
W01-03物业入住（驻）管理 22
六、支持文献 29
房屋接管验收标准 29
前期物业服务协议 29
临时管理规约 29
用户手册 29
消防安全责任书 29
物业管理费收缴协议 29
七、相关记录 30
物业分户验收单 31
物业分户验收问题解决汇总表 32
物业整体移交验收表 33
房屋及公用设施等竣工和接管验收交接表 34
房屋本体公共部位及公共设施验收表 35
分项工程接管验收表 36
工程项目移交接管验收签到表 37
物业接管验收内容一览表 38
入住/驻流程表 39
业主（用户）情况登记表 40

一、物业前期操作手册与质量管理体系和环境管理体系标准条款相应关系表
相 关 文 件
对 应 标 准
备 注

程序文献
操作规程
GB/T 19001—2023
GB/T 24001—2023
无

物业前期介入管理W01-01
7.5.1生产和服务提供的控制
4.4.6运营控制

接管验收管理W0102
7.5.1生产和服务提供的控制
4.4.6运营控制

物业入住（驻）管理W01-03
7.5.1生产和服务提供的控制
4.4.6运营控制

二、总 则

1、物业前期管理是指物业尚未建成、交付业主之前，公司受发展商的委托，介入项目的开发建设，参与项目的可行性研究和规划、设计、施工、安装、调试、验收、交房等阶段工作的物业管理服务活动。
2、本手册包含前期介入管理和服务、物业项目接管验收、业主入伙策划及实行等几个方面的内容。
3、本手册合用于公司所接管的各类物业前期管理工作，既含集团所开发并委托给公司管理的各类物业，也包含公司所承接的其他物业项目。
4、公司通过前期物业管理以及服务于开发商的销售配合，从业主(使用人)及物业管理的角度，提出合理化建议，优化设计方案，促进建设质量和房产销售，使物业最大限度地满足业主的需求和后期管理的需要，保证物业的合理和正常使用。
5、本手册规范物业接管验收工作，提高接管验收工作的标准化和程序化，维护和提高公司品牌形象；明确交接双方的责、权、利关系，保障物业的房屋质量及各项功能、指标符合规定规定和标准，充足维护业主利益。
6、本手册通过对业主入住（入驻）过程的控制，使开发商房屋交付和业主入伙收楼工作顺利进行，彰显开发商和物业公司专业品脾形象，为更好地服务开发商和业主，也为更好的实现后期的顺利管理发明良好条件。

三、职 责
1、公司管理层与建设单位就新项目管理签订前期物业服务协议，应保证物业前期管理服务工作开展所需的各种资源；公司管理层在适当的时候应成立新的项目管理服务中心，或者指定管理服务中心对新项目进行前期管理。
2、品质（运营）管理部根据各事业部年度规划计划中获悉各新项目的规划设计及开发建设信息，并负责牵头成立前期介入管理小组，其成员须涵盖该项目此后负责人、相关专业工程人员和管理服务中心人员。
3、前期介入小组应定期到项目现场调研，与开发商项目部建立有效的沟通机制，制定相应的工作规定，并制定具体的工作计划，由项目此后负责人作为负责人，定期编写项目前期物业建议报告准时报品质（运营）管理部项目管理岗，并积极获取反馈信息。
4、品质（运营）管理部负责审查、批准集中入住（入驻）方案，并指导、监督全过程。
5、工程部负责成立接管验收小组，指定管理服务中心负责人为接管验收小组负责人，小组负责接管验收工作全过程的策划并组织实行。
6、工程部、市政环境部、人事部、行政部等公司相关部门应在项目前期管理人选、物质配备、接管验收及入伙工作实行时给予全力协助，必要时报公司领导，保证前期管理工作可以顺利实行。
7、管理服务中心负责制定具体入伙方案，并组织、协调、贯彻入伙过程各项工作的顺利实行。
8、公司领导交办的其他物业前期管理事项

四、程序文献(无)

五、操作规程
W01-01物业前期介入管理
1 目的
通过参与物业的规划、设计和建设的过程以及服务于开发商的销售配合，从业主(使用人)及物业管理的角度，提出合理化建议，优化设计方案，促进建设质量和房产销售，使物业最大限度地满足业主的需求和后期管理的需要，保证物业的合理和正常使用。

2 合用范围
合用于公司所接管的各类物业前期介入及管理工作。

3 职责
3.1 公司与建设单位就新项目管理签订前期物业服务协议，同时由品质（运营）管理部负责牵头成立前期介入项目组，其成员须包含以后的项目负责人、相关专业工程人员，公司应保证前期项目组开展工作所需的各项资源。
3.2公司在适当的时候应成立新的项目管理服务中心，或者指定管理服务中心对新项目进行管理。
3.3前期介入小组应经常到项目现场调研，与开发商项目部建立有效的沟通机制，定期编写项目前期物业建议报告提交品质（运营）管理部、地产项目部，并积极获取反馈信息。

4 操作规程
4.1规划设计阶段前期介入
4.1.1公司选派前期项目组对开发商的立项决策工作进行积极配合，对物业市场的细分、目的市场的定位、成本利润分析、物业管理的标准和内容等基本问题提供建议。
4.1.2公司前期项目组从业主或使用人的角度，对物业规划设计中容易忽略的细节、缺陷提出修改方案，优化设计，完善设计中的细节。
4.1.3前期介入工作组与项目部的规划设计部门建立定期沟通机制，参与项目设计研讨、图纸会审等阶段的相关会议，根据物业管理的特点形成书面的意见与建议（建议应涉及但不限于：总体设计、安保布局、消防布局、交通布局、生活配置、设备配套、新材料、新技术、生态环保、公共空间、景观配置、绿化配置、室内配置、房屋单体、智能化配置、标记、管理用房、员工宿舍等方面应注意的内容），供项目设计部门参考；
4.2项目可行性研究阶段前期介入
4.2.1总体评估
前期介入工作组根据项目的基本情况对项目开展相应的总体评估，评估涉及：
（1）市场调研
调研该地段的物业类型、物业社区档次、物业管理特点。与相似典型项目的比较：相似点、差异点、优势、劣势、收费标准及改善建议。
调研本地的法律法规及行业做法，掌握本地物业运作的基本模式规定及管理特点。
（2）物业管理定位
根据调研情况，结合项目开发的定位对项目的物业管理概念及模式进行研究，通过具体的研究决定日后物业管理和特色服务的管理定位。
（3）管理成本测算、管理费定价
根据项目的基础资料及数据，结合项目的物业管理定位，编制项目的管理成本测算。通过成本测算可推算出项目的管理费标准，形成书面的管理费标准测算报告，由公司领导审批后报项目公司。
管理成本应与市场上类似住宅接近，如因规划设计因素导致差距过大，应知会地产共同协商，相应改善规划、设计或调整管理定位。
（4）项目整体评估
a）项目规划功能区分合理，居住私密性和社区交流协调；
b）项目道路交通规划合理，车流人流组织兼顾，停车位充足；
c）建筑与自然和谐，采光、通风充足，环境优美；
d）生活便利，基本生活配套齐全，出行便捷；
e）设备、设施保障充足，水、电、气、电信、广播电视、电梯、污水解决等可靠完善；
f）注重环境生态，使用环保、节能等环保材料、设备设施；
g）安全防卫设计完备，运用先进技防手段，安全及消防配置充足；
h）智能化配置先进，网络资源充足，便于数字化社区建设；
i）便于物业组织管理，节约管理成本；
j）各项技术经济指标在同类住宅区中水平领先。

4.2.2 单项综合评估
（1）安保布局
a）便于安保管理区域分割，消除管理死角；
b）便于安保管理视线的巡查，避免管理的盲点；
c）人员及车辆各级出入口设立清楚，便于动态管理；
d）安保设备设施配置齐全，可采用有效措施防范；
e）安保技防措施完备，形成多层次的安保体系，信息汇总通畅，反映快速。
（2）消防布局
a）消防设备、设施配置（灭火器、消防箱、室内（外）消防栓、消防泵、烟感、自动喷淋等）充足合理，使用可靠；
b）消防车道设立合理，其位置及转向半径符合国家规范；
c）消防登高面（场地）设立合理，其位置及面积符合国家规范；
d）消防通道、门、墙、避难区设立合理，符合国家规范。
（3）交通布局
a）各级道路的功能分派充足合理，有层次感，线路清楚，便于分流管理。
b）重要道路和出入口人车分流，在设计和设施配置上考虑到限速规定及回车余地。
c）机动车位配置充足（一般住宅不少于户数的1：1、另加访客车位占车位数的5%，联排别墅等高标准住宅应按户数1：1.5，另加访客车位占车位数的10%）。非机动车位配置充足（一般住宅不少于户数1：1.5），便于停放。
d）设立地下机动车停车库，应符合国家规范。
（4）环境绿化管理
a）绿化布局合理，乔木、灌木、花、草的配置层次丰富，数量品种充足，造型优美；
b）绿化率、集中绿地率设立合理，分布均衡，集中绿地位置适中，便于人流自然汇聚；
c）绿化品种适宜本地气候条件，以变色观叶植物为主，茂盛期长，成活率高，抗病虫性好；
d）绿化品种便于养护，养护成本节约；
e）绿化布局不遮挡住宅采光，便于人行通行，宜考虑行走习惯；
f）绿化品种宜无污染，兼具吸取有害污染功能（如尾气）；
g）主干道两侧及集中绿地宜有大型树木。
（5）景观配置规定
a）景观装饰布局合理，宜处在相对人流集中的区域。
b）采用水景应考虑水系的水质、清理、保洁、排泄、补充、养护。
c）水系岸床设计应考虑防渗漏效果。
d）不宜在社区内设立深度超过0.6米的水系，并有防护或警示。如运用自然河道水系超过1.5米，还应配置相应的救生设备、设施。
e）景观装饰应便于清洁、养护，宜采用牢度较高、不易污染、损坏、变型、破旧的材料。
f）泛光照明不影响住户，不导致光污染。
（5）设施设备配套
a）水、电、气、电信、电视、污水解决等的设计容量应能满足使用需要，并留有适当扩展余地。
b）配电、水泵、电梯、中央空调的设备定型成熟可靠。
c）沟、管、渠、井的设立合理，便于维护保养。
d）公共照明、楼道照明配置合理。公共照明数量、亮度、位置合适，宜采用节能装置。楼道照明十层以下住宅宜采用节能自熄开关，十八层以上高层住宅宜应设疏散诱导照明和灯光疏散指示标志。
e）配电房、水泵房、电梯机房、中央空调机房等设备房设计应符合国家规范。水泵房不应设在住宅建筑内，给水泵房内不应有污水管穿越，电梯井不应紧邻卧室，紧邻书房及起居室时，应采用隔音措施。
（6）智能化配置
a）安保智能化一般可配置红外线周界防越系统、门禁可视对讲系统、社区巡更系统，电视监控系统、车辆道匣管理系统、室内紧急呼喊系统、电梯内紧急呼喊系统、居家安防系统等，并与中央控制中心联网。
b）网络智能化一般可配置社区宽带、电子公告牌、社区物业管理网络平台、家电远程控制系统。
c）设备管理智能化一般可配置公共照明管理系统、停车库管理系统、电梯运营状态管理系统、消防管理系统、配电及给排水管理系统、家庭表具管理系统、燃气泄漏报警系统、紧急广播系统等，并与中央控制中心联网。
d）中央控制中心位置宜设于管理服务中心内，或与管理服务中心相邻相近，布线系统应充足考虑与中央控制中心的距离和由此导致的信号衰减。
e）智能化设备和技术应考虑技术先进性、设备标准化、网络开放性、系统可靠性及可扩性，采用成熟产品。同一区域开发的项目设备选型是要考虑设备的兼容性及可以进行集中管理。
（7）房屋单体
a）屋面应充足考虑到防水及隔热效果，可上人屋面及屋顶花园满足其特殊规定。
b）墙体应充足考虑到防水、隔热、隔音效果。
c）楼板厚度与隔音符合国家规范。
d）住宅分户门宜采用统一制作的安全防卫门。
e）住宅外窗应考虑启动方便，尺度（安装空调规定），隔音防水效果好，不宜近距离直接面对其他住户的门窗。
f）厨房设计应遵循洗、切、炒流线，操作面长度宜在2—3米，燃气热水器位置合理，灶台宜避开窗口设立。
g）卫生间不应直接开向起居房，餐厅或厨房不应布置在下屋住户厨房、卧室、起居房和餐厅上层，有上下水的洁具宜尽量避开卧室墙面布置。
h）厨房、卫生间隔楼板及墙身应充足考虑防水隔声设立，地漏位置合理，便于检修。
i）管道、管线布局合理、互不干扰碰撞，尺寸符合国家规范，管道井检修孔应设立合理，便于检修。
j）宜采用垂直烟道，断面尺寸充足（一般不少于250mm），应有防止油烟回流和串烟措施。出屋顶口高度适中，高层宜安装无动力风帽。
k）底层地坪应充足考虑防潮措施。
l）房型设计应考虑生活习惯，不宜引起装修时的大改动（敲墙、再次分隔等）。
m）有上部屋面阳台或管道可直接下至下一层屋面（阳台）时，应考虑防盗措施。
n）阳台栏杆或栏板高度合理（一般不少于1.10M），宜采用垂直杆件，杆件距小于0.10M，防止儿童攀爬。
（8）室内配置
a）室内空调机位设立合理，应与家具布置一并考虑。卧室内宜避免对床直吹应对外吹。
b）室外空调机位应考虑外墙美观、设立统一机座、安全隐蔽。
c）室外空调机位应考虑安装及维修便利。距离过近而对吹的室外机应互相错开，与邻套住宅机座相邻时，应采用安全隔离措施。
d）空调机冷凝水和隔霜水应设专管排放，或接入阳台排水系统。
e）室内空调洞位置合理，应靠近室内机位，管中应距地2.2米左右，向外倾斜10度左右。
f）当户型或厅房过大时，应考虑柜式空调的规定。
g）如使用小型中央空调，层高应大于3.3m，并留有室外机位置。
h）室内各类插座、开关位置合理，应与家具布置和使用习惯一并考虑。配电箱配出回路设计分派合理。
i）电视、信息（电话和数据）插座宜在主卧、起居、书房分别设立，且不宜并行设立。
j）联排别墅及跃层宜在二层设立进户对讲。
k）高档住宅宜考虑居家安防系统的配置及扩展功能。
完毕项目可行性研究及类似典型项目的实地考察后，前期介入工作组具体编写完毕《项目前期调研评估报告》，提交品质（运营管理部修订。经修订的《项目前期调研评估报告》由公司相关部门组织相关评审组评审后，提交公司总经理审核签发。公司总经理签发后，评估报告提交项目公司。
4.3施工建设阶段前期介入管理
物业在施工建设阶段的介入重要侧重于项目土建工程的尾声，即在设备、门窗安装阶段，时间上大体在竣工验收前5个月。
4.3.1项目组由该项目此后负责人牵头，一般2~3人组成，专业人员搭配合理，具有设施设备、水、电、气专业知识和良好的沟通技巧，并通过相关工作的培训。
4.3.2了解委托项目各类机电设施设备配置及容量、设施设备的安装调试、各类管线的分布走向、隐蔽工程、房屋结构等，并指出设计中缺陷、漏掉的工程项目，加强常见工程质量通病及隐蔽工程等特殊过程的监控。对建材、设备选型给出建议，以便于一体化管理的延续性
4.3.3注意资料的收集，涉及图纸、设计变更等。
4.3.4从业主使用功能角度，注意完善相关设计规划缺陷，涉及各类开关、空调位（孔）位置、插座、排水、预留电源、排烟道、门的启动方向、二层、错层的平台安全注意事项及门窗的栏杆高度等。
4.3.5介入小组按照施工安装进度进行现场跟进，发现问题及时通过与项目部、施工方等进行沟通解决。要建立对平常各项工作的监督和记录制度，通常可通过建立一套报表体系来实行，报表涉及的重要内容有：工作计划、检查情况及对问题解决的建议。
4.3.6实行填报前期介入情况周报制度，将在施工现场发现的问题以周报的形式书面呈报给项目相关部门，并跟进所呈报问题解决情况。
4.3.7定期参与项目部组织的现场工作协调会，及时沟通相关问题和进度。
4.3.8对介入中发现的重要问题以书面报告的形式上报公司由公司报给项目公司领导，并跟进问题整改贯彻情况。
4.4 在房屋销售阶段的前期管理
4.4.1营销配合相关管理
（1）前期介入工作组与项目相关部门（营销、客服、工程、设计）定期召开沟通协调会，重要对平常工作过程中发生的问题、需互相配合的事项进行具体协商。
（2）在项目正式完毕营销推广方案前，前期介入工作组编制《物业管理方案》，方案应包含管理模式、服务创新、内部管理机制管理服务标准、品质控制方法、管理费测算等。
（3）《物业管理方案》经项目公司确认后，据此在房屋销售前签订《前期物业管理服务协议》，拟定《临时管理规约》。并配合营销部在销售现场公示前述文献。
（4）积极了解项目在销售时对外宣传和承诺的内容，根据项目需要提供物业推介资料，项目对与物业管理有关的宣传和承诺内容需要获得物业书面确认。前期项目组应参与相关销售培训，根据项目委托规定，物业可在销售现场协助项目进行销售推广，并现场解答有关物业管理承诺问题。
（5）在了解营销工作时间节点后，前期项目组应及时得到地产方需要物业配合的计划，重要工作（如样板房、销售中心开放）应提前2—3月将得到配合计划和项目基本资料。
（6）项目前期介入阶段的各项费用由项目公司在营销费用中列支，物业前期配合工作按投入的合理成本计价，并按总成本的10%收取管理酬金。
（7）品质（运营）管理部派专人对项目及管理人员进行业务指导。
4.4.2样板房的管理
（1）跟进项目营销的规定，签订《样板房管理服务协议》，接管相关的样板房管理服务；
（2）针对不同类型，不同档次，不同定位的样板房，制定相应的服务流程及服务标准；
（3）样板房由该项目此后负责人现场负责管理，负责样板房平常的管理、人员的调派及与营销服务的平常沟通协作活动。
（4）指派专人负责与项目公司办理样板房物品的移交，双方在移交清单上签字确认。
（5护管员负责维持样板房现场的安全保卫及其他服务工作，按《护管操作手册——护管员交接班管理规程》进行交接班工作，并做好记录。
（6）清洁工按制定的样板房清洁标准负责样板房的保洁工作。
（7）讲解员负责样板房客户的接待、讲解及服务工作。
4.4.3 售楼处的管理
（1）护管员24小时负责对售楼处的安全保卫工作，协助售楼人员维持现场秩序、车辆停放、并展示良好的礼仪形象。
（2）服务员负责做好现场客人的服务工作。
（3）如有外来人员（含售楼处办公人员）在下班期间进入售楼处须做好登记工作，经护管主管批准后方可放行，并将情况记录在《值班交班登记表》上。
（4）清洁工按制定的售楼处清洁标准负责售楼处的保洁工作。
4.5 项目管理机构设立
4.5.1 针对既定了入伙日期的项目，应于入伙前三个月报公司董事会议批准成立组建管理服务中心，办理组建所需的各项手续，涉及：
a）办公地点设立及装修；
b）办公用品购置；
c）电话网络申请；
d）水电开通；
e）管理服务中心名称预先核准，有符合规定的公司名称；
f）管理服务中心工商注册登记，申领管理服务中心《营业执照》；
g）申领《组织机构代码证》，管理服务中心核准登记或批准成立之日起三十日内必须申办组织机构代码,领取《组织机构代码证》；
h）刻制公章、财务专用章及负责人印章；
i）申领《税务登记证（国税）》；
j）申领《税务登记证（地税）》；
k）申领发票；
l）开设银行账户；
m）办理社会保险登记。
4.5.2按编制的《物业管理方案》中的组织架构规定组建中心人员平台，组织员工开展常规的各项培训工作。
a）培训中心负责组织入职工工的基本知识培训及管理体系标准的导入培训；
b）项目部相关工程师协助开展各系列的项目基本情况知识培训；
c）中心负责前期开展具体管理服务工作的系列培训；
d）品质（运营）管理部协助开展项目前期承接查验、入伙、保修等工作的培训。
4.5.3各分包服务（清洁、绿化、消杀、管道疏通、电梯、弱电、消防）的供方选择，可采用招标或在原合格供方中选聘。
4.5.4 管理服务中心设立后，需要与下列部门建立良好的沟通与联系：
a）项目公司（开发商）；协调项目物业管理相关事项；
b）本地政府物业管理主管部门：建立工作关系
c）本地公安消防部门：协调消防安全管理；
d）本地工商物价管理部门：协调公司注册、年审、物业管理费等相关事项；
e）本地税务部门：本地税所、国、地税部门中的税务稽查所；
f）本地辖区派出所：协调安全管理事项；
g）本地居委会：协调居民关系以及员工居住证等问题；
h）本地交管、城管部门：协调必要的交通管理与城管事项；
i）本地物业管理协会：加强本地区行业交流；
j）本地卫生防疫站：解决员工饭堂等问题；
k）本地供水、供电、供气部门：解决供水、配电、供气业务。

5.相关文献和记录
（无）

W01-02接管验收管理

1 目的
明确交接双方的责、权、利关系，减少工程问题对日后管理带来的影响，充足维护业主利益，保证物业具有正常使用功能。

2 合用范围
合用于公司所接管的各类物业接管验收工作，其中含房地产开发公司或业主、业主委员会委托管理的新建房屋或原有房屋，以及配合所接物业工程保修期满检查验收工作。

3 职责
3.1公司接到接管物业指令后，由工程部负责成立接管验收小组，指定管理服务中心负责人为接管验收小组负责人，小组成员重要由管理服务中心人员组成，负责物业的产权、工程设备资料的验收查验，以及接管过程中资料的收集与承办工作。
3.2 接管验收小组组长负责接管验收工作的组织、跟踪及与各方的协调工作。
3.3 接管验收小组负责编制验收计划、标准，会同管理服务中心依据本规程进行物业的现场接管查验工作，并形成记录。
3.4 工程部各专业工程技术人员按照接管验收小组的需求协助小组进行房屋本体、共用部分、共用设施和机电设备的验收查验，开展相应的专项验收培训工作；工程部负责各相关工程保修期内的维修维护跟踪工作，以及保修期满检查工作。
3.5 接管验收小组进行房屋本体、共用部分、共用设施和机电设备的验收查验工作；负责业主资料的验收移交以及协助楼宇的分户验收查验；接管验收工作中的各项数量核算及复查工作。

4 程序
4.1 接管验收确认事宜
4.1.1拟定新项目符合接管验收条件
a)新项目整体建筑施工所有完毕，竣工验收合格，具有整体接管验收条件。不符合接管验收条件的，物业公司有权拒绝接管。
b)因项目入伙时间规定或工期规定等特殊因素，已经建筑施工单位初步查验合格，经地产公司项目部检查审核，符合接管验收条件。经地产公司书面提出，物业公司可提前开展综合或单项验收。
4.1.2召开沟通协调会
a)在接管验收前，由地产公司项目部牵头，组织地产公司客户服务部、工程部及物业公司品质（运营）管理部、工程部、相应管理服务中心参与，召开接管验收的沟通协调会
b)在沟通协调会上，地产公司和物业公司双方须拟定该项目是否符合接管验收条件。若符合，则成立接管验收小组，明确小组参与部门及人员、具体配合的各项工作规定、工作计划及进度规定；同时，共同制定接管文献，对交付接管的公共设备设施作好具体的接管规定。
4.1.3发出《接管验收函》
经沟通协调会商定后，由地产公司提前一个月向物业公司发出书面的《接管验收函》，内容应涉及接管验收时间、工作计划、人员安排及接管验收清单，清单须涉及交接项目、交接内容、交接双方当事人、施工方配合人及设备设施的相关资料（设备清单、图纸、使用说明书、保修卡等）。
4.2. 各项准备
接管验收开始之前接管验收小组应做好以下准备工作：
4.2.1物业公司接到接管验收函后，由工程部牵头组织项目的管理服务中心及相关技术人员组成验收小组，协助项目公司完毕竣工验收及细部检查工作，及早发现设计、规划、施工、设备安装等问题，以备预留充足的返修时间。
4.2.2验收小组须制定统一验收标准（详见《物业接管验收标准》）
4.2.3在未接管验收时可提前进行摸底，将发现的问题在接管前报告项目部核算整改。
4.2.4了解竣工验收和机电设备最终安装、调试工作情况；了解工程建设各方的重要负责人及相关施工队情况；了解项目施工队的情况。
4.2.5 贯彻验收分组人员配备情况及现场操作工具配备情况。
4.2.6 准备好接管验收登记表格：
a) 《物业接管验收内容一览表》；
b) 《工程项目接管移交验收签到表》；
c) 《分项工程接管验收表》；
d) 《物业分户验收表》；
e) 《物业分户验收问题解决汇总表》；
f) 《房屋及公用设施等竣工和接管验收交接表》；
g) 《物业整体移交验收表》。
h) 《工程项目移交接管验收签到表》；
4.2.7 准备相应的验收工具，涉及但不限于以下物品：
a）试电笔；
b）万用表；
c）兆欧表；
d）水平尺；
e）卡尺；
f）卷尺；
g）垂直检测尺（靠尺）；
h）塞尺；
i）对角检测尺；
j）检查锤；
k）通球设备（涉及乒乓球水桶、高锰酸钾或其他染料）。
4.3 现场查验
4.3.1 各相关单位参与人员在《工程项目移交接管验收签到表》签到，移交方介绍工程设计立项及使用规定，施工队介绍施工完毕情况及留存问题。
4.3.2按照既定的计划，验收小组分别审阅工程图纸及档案资料，了解工程建设的各个环节，对照设备清单，实地按照物业管理的分项对项目的各项结构、房屋、水电、设施设备及配套进行具体的现场查验。
4.3.3接管验收期间，天天工作完毕后与项目部进行碰头会，将当天的验收情况进行沟通协调，小结天天存在的问题及改善措施；查验后对工程设计、施工和设备质量等方面的问题结合各类登记表汇总后提交给项目部。
4.3.4所有的查验记录必须留下书面的记录，双方或者三方签字确认，以拟定将来维保责任的界定及跟踪管理。
4.3.5查验情况汇总,逐项贯彻解决办法或整改单位及复验时间，属工程范围内的问题由监理指定整改单位进行，属工程范围外的由建设方负责相关问题的答复。《分项工程接管验收表》或《物业分户验收表》经贯彻整改单位后交移交方督促施工队按期进行整改。在接管验收阶段，地产公司对项目验收中发现的问题应尽也许予以整改，因时间关系暂时无法解决的应提出解决时限。
4.3.6项目公司应保证移交给物业管理的共有部位、公共设施符合交接标准。对不符合接管条件的共有部位、设备设施，原则上不予接管，如因特殊因素必须接管的，物业公司在接管验收单上具体说明情况，项目公司应以书面方式承诺整改期限，并形成专题备忘录，双方或三方签字盖章。
4.3.7 复验按约定期间进行，由验收小组各项目工程技术人员负责，管理服务中心相关人员参与进行问题整改情况的现场复核，待所有问题项核算完毕后在验收表内记录复核情况，并署名。
4.3.8查验完毕后，由地产公司监督建筑施工单位依据有关法律法规规定，向物业公司交验相应的项目文字资料及图纸档案资料。物业公司须将相应的各类资料档案分类整理，装订存档。
4.3.9工程部贯彻相关设备管理人员的培训工作。
4.3.10 验收标准
a) 建设部1991年2月《房屋接管验收标准》；
b) 建设部1993年12月《城市住宅社区竣工综合验收管理办法》。
4.3.11 验收内容
a) 建筑主体结构、附属设备、配套设施；
b) 区域内道路、场地、和环境绿化等综合使用功能；
4.4 接管验收程序简要

作好承接验收准备
工程部组建
承接验收小组
公司下达承接验收指令

提出问题
硬件设施、设备初验

硬件设施、设备复验

否

是否合格
整 改
是
否

是否合格

办理承接手续

是
记录归档

4.5 接管手续
办理相关验罢手续,各相关项目移交工程资料。
4.5.1 验收资料的承办
对通过了复验的验收资料进行跟踪贯彻和整理，符合完毕项签字盖章送移交单位。交叉项需及时与移交方沟通解决。
4.5.2 工程资料的接管
工程部按规定进行接管资料的核算，实行整改合格后签署《物业整体移交验收表》，管理服务中心负责接管房屋分户使用清册，房屋设备及其固定附着物清册等。
4.5.3 接管资料内容
4.5.3.1竣工总平面图,单位建筑、结构、设备竣工图，配套设施地下管网工程竣工图等竣工验收资料。
4.53.2 设施设备的安装、使用和维护保养等技术资料。
4.5.3.3 物业质量保修文献和物业使用说明文献。
4.5.3.4 物业管理所必需的其他资料(如产权资料、项目批准文献、用地批准文献、拆迁资料等)。
4.6 资料归档
4.6.1 接管验收小组负责分户验收资料、钥匙发放资料、房屋分户使用清册，房屋设备及其固定附着物清册等的归档工作。
4.6.2 接管验收小组负责验收相关表格、移交图纸资料的归档工作，并汇总到《物业接管验收内容一览表》备案。
4.7 接管验收后相关手续的办理
接管验收项目各工程及相关的资料经接管验收小组验收，确认合格后，工程部与发展商及相关方签署《物业整体移交验收表》和《房屋及公用设施等竣工和接管验收交接表》。
4.8建筑施工单位保修金退还及其他
4.8.1地产公司应明确项目建筑施工单位的保修金退还制度和流程，流程中应规定由负责后续管理的物业公司拟定保修质量的规定。
4.8.2物业公司应及时收集汇总项目保修期内存在的建筑施工问题，交地产公司监督项目建筑施工单位及时解决。
4.8.3保修期届满后，仍未整改贯彻存在问题的施工单位，一律不得办理保修金退还；拒不整改贯彻的，由地产公司安排或委托物业公司安排施工整改，其费用由相关责任单位的保修金中扣除。
4.8.4工程部各专业工程技术人员负责保修期满检查工作查验与跟踪，管理服务中心相关人员配合贯彻使用期情况。
4.9 清洁拓荒
4.9.1接管验收完毕之后，管理服务中心应及时组织清洁队伍或员工对管理区域内的房屋、公共设施、公共部位进行全面的清洁拓荒，以保证接管之后社区环境的整洁并予以保持。
4.9.2如属于精装修交付的楼盘，受开发商委托，还需对房屋室内进行精拓荒，以保证交付的业主房屋是洁净舒适的。
4.9.3清洁拓荒是开发商委托物业公司实行的，费用应由开发商支付。
4.9.4清洁公司进场后，应提交工作计划和方案，中心派专人跟踪监督拓荒情况，发现问题及时纠正或督促整改。
4.9.5天天需固定期间与清洁公司召开工作短会，了解和总结开荒问题，及时协调解决拓荒过程碰到的问题和困难。
4.9.6掌握拓荒进度，跟踪人员要与清洁公司负责人进行初次验收，将质量问题提交清洁公司整改。
4.9.7外墙清洗等高空作用，需要清洁公司提供资质证书和作业人员上岗证，同时签订安全责任书。
4.10成品保护
4.10.1接管验收完毕之后，管理服务中心应采用有效措施对接管项目的路面、大堂、标记标牌、灯具等各类设施设备进行保管，保障其安全和正常使用。
4.10.2入伙工作完毕之后，将面临大面积的业主装修和搬家行为，为保护公共设施设备的完好性和正常使用，管理服务中心应制定成品保护方案，对大堂、灯具、电梯、公共走廊等容易受到损坏的公共设施设备加设敷设物予以保护，并根据装修工作进展进行重铺或拆除。

5.相关文献和记录
a) 《房屋接管验收标准》
b) 《物业分户验收表》PR7.9-1-1
c) 《物业分户验收问题解决汇总表》PR7.9-1-2
d) 《物业整体移交验收表》PR7.9-1-3
e) 《房屋及公用设施等竣工和接管验收交接表》PR7.9-1-4
f) 《房屋本体公共部位及公共设施验收表》PR7.9-1-5
g) 《分项工程接管验收表》PR7.9-1-6
h) 《工程项目接管移交验收签到表》PR7.9-1-7
i) 《物业接管验收内容一览表》PR7.9-1-8
W01-03物业入住（驻）管理

1 目的
保证业主准确而有秩序的办理入住手续。

2 合用范围
合用于业主集中或零星入住手续的办理。

3 职责
3.1品质（运营）管理部负责审查、批准集中入住计划，并指导、监督入住全过程。
3.2 管理服务中心主任负责组织、协调、贯彻入住手续各项工作的顺利实行。
3.3 资料员（兼）负责建立用户档案，并妥善保存。
3.4 收款员负责向业主收取各种规定的费用。
3.5 管理员/管家/大厦助理必要时协助业主进行房屋交接验收及质量跟踪管理。
3.6 维修工负责为业主提供水电启动服务及用量查验交接，必要时协同进行房屋交接工作。

4 规程
4.1 集中入住准备工作。
4.1.1 管理服务中心应在入住前一个月制定入住计划并由品质（运营）管理部审批。该计划至少应明确以下内容：
a) 入住时间；
b) 负责办理入住手续的工作人员、岗位职责及培训计划；
c) 入住手续办理的程序；
d) 入住过程中使用的文献和表格及其数量；
e) 入住典礼的流程；
f) 施工区域的隔离及标记与入住现场的环境布置。
g）入伙现场布置费用；
h）项目清洁拓荒费用；
i）相应配合增长的人工、物资、伙食等费用；
k）工作进度倒计时计划；
l）入伙100问
4.1.2 按照计划贯彻各项具体准备工作，联系供水、供电、煤气站、电讯等相关单位共同参与一站式入住服务。
4.1.3 办理入住手续的工作现场应张贴入住公告及业主入住流程图，并指定专人负责业主办理入住手续时的各类征询和引导，以便入住工作顺利进行。
4.1.3 入伙前需安排所有工作人员进行培训及实战演练，使员工全面掌握工作规定，达成服务品质。现场指定专人负责秩序的维护及业主办理入伙手续时的各类征询和引导，以便于业主办理各项手续。

住宅入住（驻）办理流程图
《业主（用户）情况登记表》
《入住/驻流程表》
《入住/驻流程表》
《房屋使用说明书》1
《房屋质量保证书》1
《业主手册》1
《装修手册》1
《入住/驻流程表》
业主身份验证
协议签署
管理服务费收取
资料发放
资料归档

验房(一手房)
发放钥匙(一手房）
《入住/驻流程表》1
《收楼意见书》1
署名及签章存样
《入住/驻流程表》
业主身份及房产证明

《临时业主规约》
《管理费收缴协议》
《消防安全责任书》
《入住/驻流程表》

《入住/驻流程表》1

《临时业主规约》
《物业管理费收缴协议》
《消防安全责任书》
《入住/驻流程表》
《业主（用户）情况登记表》
《收楼意见表》

注：1、以上标注有“1”字样的资料为仅供一手房业主入伙时使用或发放；
2、二手房业主入伙在“资料发放”环