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1、 公司组织系统之 绩效管理系统 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、基层绩效考核表 绩效考核制度 拟稿部门：董事会 年 月 目 录 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉解决 第六章 附则 第一章 总则 第一条 为提高××××公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充足调动员工的积极性和发明性，使员工紧紧围绕××××公司的发展目的，高效地完毕工作
2、任务，根据××××公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条 合用范围 本办法合用于××××公司全体员工。 第三条 考核目的 1. 通过目的逐级分解和考核，促进××××公司经营目的的实现； 2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作； 4. 通过考核规范工作流程，提高××××公司的整体管理水平； 5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提高自身工作水平和综合素质水平，从而有效提高××××公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性考核与定量考核
3、相结合； 3. 多角度考核； 4. 公平、公正、公开原则。 第五条 考核用途 考核结果的用途重要体现在以下几个方面： 1、 月度绩效奖金的发放； 2、 年度绩效资金的发放； 3、 薪酬等级的调整； 4、 岗位晋升及调整； 5、 员工培训安排； 6、 先进评选 具体实行方法参照《××××公司薪酬管理制度》 第二章 考核方法 第六条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完毕上月的考核，年度考核于次年元月25日前完毕。 第七条 月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完毕的情况，涉及每个岗位的岗位职
4、责指标和××××公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相相应的绩效考核表格。 第八条 考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，涉及业绩维度、行为维度。 （一） 业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围涉及每个岗位的岗位职责指标、任务目的完毕情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 业绩维度 行为维度 基层 85% 15% 中
5、层 80% 20% 高层及决策层 70% 30% 第九条 考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条 绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和相应关系如表1： 表1 评分等级定义和分数表 等级 A B C D E F 定义 卓越 优秀 良好 一般 合格 差 实际表现显著超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，取得特别杰出的成绩
6、实际表现达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，取得杰出的成绩 实际表现达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，取得比较杰出的成绩 实际表现基本达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，有少量局限性或失误 实际表现勉强达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，有一定局限性或失误 实际表现未达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，有重大失误 得分 100～90 90～85 85～80 80～70 70～60 60分以下 第十一条 年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增长能力考核。 能力考核指被考核人完毕各项专业性活动
7、所具有的基本能力和岗位所需要的能力。重要涉及以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1． 沟通理解能力 2． 计划和执行能力 3． 专业技能 4． 知识学习能力 第十二条 考核指标的设立 (一) 考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实行； (二) 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考
8、核管理委员会有最终裁决权。 (三) 依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目的制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； (四) 工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实行； (五) 工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。 第十三条 考核指标设立的规定 （一） 重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； （二） 挑战性：考核标准的制定应力
9、求接近实际，以使目的可以达成，并具有一定的挑战性； （三） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、保证上一级目的为基础； （四） 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 第十四条 考核指标的权重 权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要限度。 具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。 第十五条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并互相认可。同时，由被考核人上级建立平常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申
10、诉解决的依据。 第十六条 考核程序 1、 各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、 直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、 各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 4、 各部门进行绩效改善计划。 第十七条 人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年终奖金。具体绩效奖金发放标准见《绩效奖金发放》。 第三章 月度考核 第十八条 ××××公司（涉及董事长、总经理）的全体员工均需进行月度考核。 第十九条 月度考核由考核主体同时逐级进行考核。 第二十条 月度考核的结果作为发放
11、该月绩效工资的依据，具体详见第五章《绩效奖金分派》。同时，作为年度考核的基础数据。 第二十一条 月度考核由人力资源部门组织实行，每月1-5日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。 第二十二条 每月26-28日各部门负责人拟定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。 第二十三条 月度考核具体流程见下图所示。 图3-1： 月度考核流程图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标
12、并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 是 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改善计划 员工是否接受受 考核申 诉流程 月度考核结束 否 第四章 年度考核 第二十四条 每年元月16-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日前完毕年度考核的记录分析工作。 下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日完毕。各中心、各部门于12月1
13、0日提交下年度工作计划及目的，经公司总经理批准后执行。 第二十五条 个人年度考核 （一） 个人年度综合考核：重要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20%。 年度绩效考核作为计算年终奖金的依据。 （二） 对在××××公司工作时间局限性半年或有其它特殊因素的员工，经考核管理委员会批准可以不参与年度考核，考核结果视为良。 第二十六条 个人年度考核环节 个人年度考核
14、过程分为以下几个环节： （一） 个人年度考核增长能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（∑每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（∑每月考核综合得分）/12×80%+年度能力考核得分×20% （二） 参与年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月16－20日对有关能力指标评分。 （三） 参与年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月16－20日对有关指标评分。 （四） 参与年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月16－20日对能力有关指标评分。 （五） 年度考核评估于下一年度元月20日完毕，并汇总到人力资源管理部门。 第二十七条
15、个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果重要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《××××公司薪酬管理制度》。 依据考核结果的不同，××××公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗解决；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗解决。 （二）工资等级升降 工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目的实现度、忠诚度、职业化及岗位特
16、殊规定等，由员工积极申请，报直属上司和人力资源部，经审批通过后予以调整。 具体详见《××××公司薪酬管理制度》。 （三）年度奖金分派 具体详见《××××公司薪酬管理制度》 （四）培训 针对考核成绩，××××公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉解决 第二十八条 考核组织机构及职责划分 （一） 考核管理委员会 考核管理委员会是××××公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各重要部门负责人、财务部、人力
17、资源部组成，承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度修订的审批； 2. 月度和年度考核结果的评议和审批； 3. 员工工资的调整和考核等级比例的拟定； 4. 员工考核申诉的最终解决。 （二） 人力资源部 考核工作具体组织执行的常设机构，重要负责： 1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总记录考核评分结果，形成考核总结报告； 4. 协调、解决各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、
18、奖惩等的依据； 7. 对考核制度提出修改建议。 （三） 各部门负责人的职责 1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2. 负责本部门员工考核和等级评估； 3. 负责根据考核结果帮助员工制定改善计划。 第二十九条 考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的平常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。
19、 假如暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。 第三十一条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会解决。 （三） 申诉解决答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会解决，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉解决记录后，一周内必须就申诉的内容组织
20、审查，并将解决结果告知申诉人。 （四） 具体流程见附件《申诉流程图》。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释因素 否 是 能否进行协调 否 是 上报考核管理委员会解决 协调解决 图5-1 申诉流程图 表6-1 ： 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项
21、 申诉事由 接待人 申诉日期 表6-2: 员工考核申诉解决登记表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉因素摘要 面谈时间 接待人 解决记录 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 第七章 附则 第三十二条 考核过程文献（考核评分表、登记表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办
22、法实行后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十五条 本办法自颁布之日起实行。 二、高层绩效考核表 总经理考核评分表（月度） 姓名 岗位 任务 绩效 60% (A) 序号 指标 权重 完毕情况 评分等级 得分 1 销售额目的完毕率 30% A）销售额目的完毕100%以上得30分 B）销售额目的完毕90%以上得20分 C）销售额目的低于90%得0分 2 生产原材料成本控制率 10% A） 生产原材料成本控制率在25%以内得10分 B） 生产原材料成本控制率在30%以内得
23、5分 C） 生产原材料成本控制率在30%以上得0分 3 生产成本减少率及次品率 10% A）生产成本减少率1‰，次品率1‰得10分 B）生产成本减少度1‰或次品率1%，得5分 C）生产成减少率大于1‰，次品率大于1‰，得0分 4 管理成本预算匹配度 10% A) 实际管理成本与预算规定相差+3%以内，得10分 B) 实际管理成本与预算规定相差5%以内，得5分 C) 实际管理成本与预算规定相差超过5%，得0分 5 人才达成率 10% A) 人才达成率90%以上，得10分 B) 人才达成率85%以上，得5分 C) 人才达成率低于85%，
24、得0分 6 费销比 10% A) 费销比20%以内得10分 B) 费销比不超过25%得5分 C) 费销比超过25%得0分 7 合理避税额 10% A） 没有采用措施，支付了超过应付数额，得0分 B） 采用了合理合法的措施，进行了适当优化，得10分 “单项否决”指标： 完毕情况： 加权合计 管理 绩效 40% (B) 指标 权重 规定目的 评分等级 得分 1 战略及文化书面报告 10% A）提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过50% B)提交书面报告1份，报告中可采用意见方案超过30% C
25、未提交书面报告，或已提交报告但可采用意见方案不超过30% 2 业务流程建立、培训、优化、导入 20% A） 于本月内建立业务流程，并讨论后形成定稿，得20分 B） 于本月内形成业务流程初稿，未形成定稿，得10分 C） 未形成业务流程，得0分 3 财务流程建立、培训、优化、导入 15% A) 于本月内建立财务流程，并讨论形成定稿，开展培训，且完毕财务人员风险防控工作，得15分 B) 于本月内建立财务流程，讨论形成定稿，未开展培训或未完毕财务人员风险防控工作，得7分； C) 财务流程未形成定稿，得0分 4 组织系统流程建立、培训、优化、导入
26、25% A） 于本月内完毕组织系统七套方案，并讨论后形成定稿，得25分 B） 于本月内完毕组织系统七套方案，得15分 C） 未形成组织系统方案，得0分 5 运营系统流程流程建立、培训、优化、导入 10% A） 于本月内建立运营流程，并讨论后形成定稿，得10分 B） 于本月内形成运营流程初稿，未形成定稿，得5分 C） 未形成运营流程，得0分 6 技术研发流程建立、培训、优化、导入 10% A） 于本月内建立技术研发流程，并讨论后形成定稿，得10分 B） 于本月内形成技术研发流5分 C） 未形成技术研发流程，得0分 7 客户服务流程建立、培
27、训、优化、导入 10% A） 于本月内建立客户服务流程，并讨论后形成定稿，得10分 B） 于本月内形成客户服务流程初稿，未形成定稿，得5分 C） 未形成技术研发流程，得0分 加权合计 任务绩效考核总分 C=A*60%+B*40% 行为考核 指标 权重 指标说明 评分规定 评分 1 承担责任 20% 1级：认可结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改善业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1分4分 2分8分 3分12分 4分16分 5分20分
28、 2 领导力 20% 1级：任命员工合理 2级：能对的评价员工付出与回报协调性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实行产生良好效果，培训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出奉献 1分4分 2分8分 3分12分 4分16分 5分20分 3 人际关系 20% 1级：接受邀请，维持正常工作关系 2级：建立融洽关系讨论非工作事例 3级：社会交往普遍发生 4级：成为密友并能合法拓展业务 5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1分4分 2分8分 3分12分 4分16分 5分2
29、0分 4 指挥 20% 1级：常规指标并清楚 2级：具体指导并告知操作方法 3级：坚决洽当解决不合理规定并对后果负责，控制场面 4级：团队工作井然，成员离场行为较好 5级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1分4分 2分8分 3分12分 4分16分 5分20分 5 决策 20% 1级：能做本职及下级决策，出现时间延长 2级：通过讨论，总能获取最后对的决策 3级：无依赖思想，使用理性工具 4级：有预见性，感性与理性决策误差小 5级：决策超过组织预见，成为组织成员决策依据 1分4分 2分8分 3分12分 4分16分 5分20分 加权
30、合计： 总分 (D) D=C*70%+B*30%= 考核人 签字： 年 月 日 财务总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓名 岗位 业绩考核 序号 考核项目 权重 目的值规定 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 业绩指标 70% 财务资金筹划 20% 资金使用成本低于银行利息，重要业务资金不断流 按规定完毕20分 资金不断流，但资金使用成本与银行利息基本持平10分 资金断流或使用成本高于银行利息0分 2 融资管理 20% 熟悉金融机构、政策、
31、业务、市场、调控监管等，为公司增效创收 实现增效减耗 20分 无变化 10分 有负面影响 0分 3 经营绩效分析及财务分析 10% 每月3日前组织经营专题分析会议，提供建设性指导意见，规避经营风险 按规定完毕 10分 准时提供分析，但采信度一般 5分 延时提供分析且不予采信0分 4 财务预算管理 10% 月度预算费用与实际费用误差率在5%以内 按规定完毕10分 制定预算，误差率在5%-10%为5分 误差率超10%或无预算0分 5 财务核算 10% 每月25日前完毕财务核算，无差错 按规定完毕10分 个别
32、差错，不影响整体数据5分 严重差错0分 6 管理项目 20% 财务体系流程建设及培训 10% 财务体系流程建立、优化完善 财务体系流程完善90%以上10分 财务体系完善80%-90%为5分 财务体系完善度低于80%为0分 7 财务信息管理 10% 资料齐全，无外泄 按规定完毕10分 资料丢失或外泄0分 8 人才培养 财务专业人才培养 10% 培养储备经理1名，主管2名 缺少一名扣3分 加权合计 行为 考核 序号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果 1
33、清财 20% 1级：不违反财务制度 2级：没有任何财务问题，并积极接受监督 3级：不因自身利益而破坏游戏规则 4级：积极节省费用，并不影响工作质量 5级：由于财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 2 商业保密 20% 1级：明知商业技术及信息的范围及要点 2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息 3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略 4级：维护公司商业机密并有实际案例 5级：影响别人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3级12分
34、 4级16分 5级20分 3 承担责任 20% 1级：认可结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改善业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 4 领导力 20% 1级：任命员工合理 2级：能对的评价员工付出与回报协调性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实行产生良好效果，培训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出奉献 1级4分 2级8分 3级
35、12分 4级16分 5级20分 5 人际关系 20% 1级：接受邀请，维持正常工作关系 2级：建立融洽关系讨论非工作事例 3级：社会交往普遍发生 4级：成为密友并能合法拓展业务 5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 加权合计 总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人 签字： 年 月 日 技术总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓名 岗位 业绩考核 序号
36、考核项目 权重 目的值规定 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 技术发展70% 技术革新数量 10% 每月至少一项新技术、新工艺推出 新技术、新工艺顺利推出，产生效果 10分 无推出 0分 2 技术收益率 20% 因新技术、新工艺作用，收益率增长10% 完毕目的值 20分 增长5%以上 10分 没有变化甚至减少0分 3 技术申报 20% 每季度进行一次新技术申报 有新技术申报得20分 无申报 0分 4 行业调研报告 10% 每月25号前按规定提交行业技术信息调研报告，采信率达成90%以
37、上 完毕目的值 10分 准时提交，采信率在80%以上 5分 延时提交或不予采信得0分 5 技术研发费用控制 10% 技术研发费用控制在预算以内，并节约10% 完毕目的值 10分 控制在预算内，但无节约 5分 超预算 0分 6 技术管理 20% 技术流程体系的建立与完善 20% 建立技术管理管理制度、方法、流程 完毕率在90%以上20分 完毕率在85%以上10分 完毕率低于80%为0分 7 人才培养 10% 技术人员培养 10% 培养至少3名技术专干 缺少一人扣3分 加权合计 行为
38、 考核 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果 1 积极性 20% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分派 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定期报告结果 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 2 商业保密 20% 1级：明知商业技术及信息的范围及要点 2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息 3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略 4级：维护公司商业机密并有实际案例 5级：影响别人做好商业保密，离职后五年不脱
39、密的职业操守 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 3 创新 20% 1级：对周边事物的关心和爱好 2级：勤用脑 3级：发明力=综合能力+想象力 4级：要唤醒心中的发明潜力 5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 4 学习力 20% 1级：有学习意识但无行动 2级：积极学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分
40、 5 成长认知 20% 1级：工作失误，认可结果，不报怨，不报复批评者与处罚者 2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议 3级：单位周期内工作链点不出现失误 4级：角色认知，接受现实，工作积极 5级：进步有递进性，具有明显工作价值的提高 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 加权合计 总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人 签字： 年 月 日 客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓名 岗位 任务绩效 序号
41、 考核项目 权重 指标规定 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 客户管理 60% 客服流程体系的建立与完善 20% 建立CRM信息系统、培养客服管理制度、方法、流程 完毕率在90%以上20分 完毕率在85%以上10分 完毕率低于80%为0分 2 客户信息掌控度 20% 全面掌握客户信息，实现功能最大化，信息运用率达成90%以上 信息运用率达成90%以上20分 85%以上 10分 80%以下 0分 3 客户转介绍数 10% 老客户转介绍新客户的数量 有新客户产生 10分 无新客户产生 0分
42、 4 大客户回访 10% 所有大客户每三月回访一次 完毕所有回访安排10分 完毕90%以上5分 完毕低于90%为0分 5 客服服务 40% 客户满意度 20% 客户满意度在90分以上 客户满意度在90分以上20分 85分以上10分 80分以上5分 低于80分0分 6 客户投诉解决 10% 客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100% 完毕所有规定10分 任一项没有满足扣5分 7 孤儿客户流失数 10% 不产生孤儿客户流失 不流失10分 流失0分 加权合计 行为
43、考核 序号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果 1 指挥 20% 1级：常规指标并清楚 2级：具体指导并告知操作方法 3级：坚决洽当解决不合理规定并对后果负责，控制场面 4级：团队工作井然，成员离场行为较好 5级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 2 职业化 20% 1级：岗位理论基础掌握，解决复杂工作 2级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3级：没有监督情况下积极节约并不占有不属于自己的利益 4级：本职工作获取享受快乐 5级：认知岗位的价值性与崇高性，内
44、心愿为之付出 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 3 以客户为中心 20% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利益 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 4 服务细致 20% 1级：完毕公司KPI服务流程 2级：积极性问询服务性问题 3级：无客户性投诉的流程执行 4级：合用性全面服务与实诚性服务 5级：能给客户带来意想不到的
45、服务知识与感受 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 5 承担责任 20% 1级：认可结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改善业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 加权合计 总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人 签字： 年 月 日 生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓名 岗位
46、业绩考核 序号 考核项目 权重 目的值规定 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 业绩指标 60% 生产目的实现率 20% 生产目的实现率达成95%以上 按规定完毕 20分 生产目的实现90%以上 10分 生产目的实现率低于85% 0分 2 生产总成本控制 10% 生产总成本较上期减少1‰ 按规定完毕 10分 与上期持平 5分 生产总成本超过预算 0分 3 生产质量 20% 产品合格率为98%以上，无质量事故发生 按规定完毕 20分 合格率为95以上 10分 合格率低于95% 0分
47、 4 新技术、设备、工艺推广 10% 培训时间达成5课时，劳动生产率提高5%以上 按规定完毕 10分 无变化 5分 劳动生产率下降 0分 5 生产管理 40% 生产流程体系的建立与完善 20% 建立生产管理制度、方法、流程 完毕率在90%以上20分 完毕率在85%以上10分 完毕率低于80%为0分 6 安全培训 10% 每月安全培训超10课时 达成10课时 10分 未达成0分 7 安全事故 10% 无安全事故发生 无事故发生10分 有事故发生0分 加权合计 行为 考
48、核 考核指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果 1 清财 20% 1级：不违反财务制度 2级：没有任何财务问题，并积极接受监督 3级：不因自身利益而破坏游戏规则 4级：积极节省费用，并不影响工作质量 5级：由于财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 2 指挥 20% 1级：常规指标并清楚 2级：具体指导并告知操作方法 3级：坚决洽当解决不合理规定并对后果负责，控制场面 4级：团队工作井然，成员离场行为较好 5级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2
49、级8分 3级12分 4级16分 5级20分 3 承担责任 20% 1级：认可结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改善业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 4 领导力 20% 1级：任命员工合理 2级：能对的评价员工付出与回报协调性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实行产生良好效果，培训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出奉献 1级4分
50、 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 5 学习力 20% 1级：有学习意识但无行动 2级：积极学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3级12分 4级16分 5级20分 加权合计 总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人 签字： 年 月 日 行政总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓名 岗位 业绩考核 序号 考核项目 权重 指标规定 评分等
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