项目管理讲义---演示版.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,项目管理,主讲人：,讲在开始前：,什么是项目,03,什么是项目管理,19,如何管理一个项目,48,案例介绍及总结,95,目 录,第一部分,：,什么是项目,一、什么是项目？,项目,是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。,项目的特征是,临时性,和,唯一性,。,1.1,感知项目,典型的项目,建造一座大楼、一座工厂或一座水库,举办,的,各种活动如：一次会议、一次晚宴、一次庆典等,新企业、新产品、新工程的开发,进行一个组织的规划、规划实施一项活动,进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,1.2,给项目下定义？,项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,戚安邦项目管理学,项目是为某一特定目的而所作的一次性努力。,房西苑项目管理实战教程,项目管理是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。,舒森PMP项目管理精华读本,专家这么说：,1.3,项目的主要特点,一次性,独特性,渐进性,不确定性,BY 房西苑,项目管理实战教程,目的性,独特性,一次性,制约性,风险性,过程性,其他特性,BY 戚安邦,项目管理学,一次性,独特性,目标的确定性,组织的临时性和开放性,成果的不可挽回性,BY 舒森PMP,项目管理精华读本,专家这么说：,课堂讨论,以上定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都不赞成，提供更好的定义和特点？),1.4,项目区别于运营,运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。,1.5,项目的类别划分,执行,主体,分类,效益目标分类,1.6,项目层次的分解,不是独立立项的，,但可以分包承建,综合性的超级项目,独立立项的项目,分派给专业团队实施,1.7,项目相关利益主体,项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或组织。,项目的业主,：项目的投资人和所有者,项目的客户,：使用项目成果的个人或组织,项目经理,：负责管理整个项目的个人,项目实施组织,：完成一个项目主要工作的企业或组织,项目团队：,从事项目全部或部分工作的组织或群体,项目的其他相关利益主体,：如项目用品供应商、项目贷款银行、项目的政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。,1.8,什么是成功的项目,项目成功的定义,-,三要素,按时完成,质量符合预期要求,成本控制在范围内,(,时间，计划表,),(,质量，目的，需求,),(,人力，资金,),目标,时间,质量,成本,典型项目,诸葛亮,草船借箭,项目目标,项目时效,项目成本,项目质量,10万只箭,3日之内,船只、草人、鼓手,作战补给,1.9,项目经理,负责实现项目目标的个人,管理一个项目包括,识别要求,确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求,使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望,1.9,项目经理的知识结构及能力,及时决策,如实向上级反映情况,确保项目目标实现,组织精干的项目管理班子,职 责,制定阶段性目标和总体控制计划,履行合同义务，监督合同执行,1.10,项目经理职责与能力,1,、业务能力,2,、用才能力,3,、协调能力,4,、激励能力,5,、执行能力,6,、沟通能力,7,、形象能力,【,优秀中层必备的,7,大能力,】,1,、领悟能力,2,、判断能力,3,、计划能力,4,、写作能力,5,、指挥能力,6,、授权能力,7,、纠偏能力,【,项目经理必备的,7,大能力,】,第二部分,：,什么是项目管理,二、什么是项目管理？,项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。,通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。,甲,:,先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。,乙,:,洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶,丙,:,洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。,以上三种安排，哪种好,?,为什么,?,“,烧水泡茶,”,典型示例,2.1为什么要学习项目管理,“,烧水泡茶,”,示例进度网络图,甲进度网络图 共花时,21.5,分钟,乙进度网络图 共花时,21.5,分钟,丙进度网络图 共花时,17.5,分钟,进度提前,18.6%,哪种安排较佳，取决于项目的目的,/,目标,如果缩短时间是重要目的,/,目标，则丙较好，如图所示,2.1,为什么要学习项目管理,知识领域,项目管理过程组,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,项目整合管理,1,、制定项目章程,3,、制定项目管理计划,23,、指导与管理项目执行,31,、监控项目工作；,32,、实施整体变更控制,41,、结束项目或阶段,项目范围管理,4,、收集需求；,5定义范围；,6,、创建工作分解结构,33,、核实范围；,34,、控制范围,项目时间管理,7,、定义活动；,8,、排列活动顺序；,9,、估算活动资源；,10,、估算活动持续时间；,11,、制定进度计划,35,、控制进度,项目成本管理,12,、估算成本；,13,、制定预算,36,、控制成本,项目质量管理,14,、规划质量,24,、实施质量保证,37,、实施质量控制,项目人力资源管理,15,、制定人力资源计划,25,、组建项目团队；,26,、建设项目团队；,27,、管理项目团队,项目沟通管理,2,、识别干系人,16,、规划沟通,28,、发布信息；,29,、管理干系人期望,38,、报告绩效,项目风险管理,17,、规划风险管理；,18,、识别风险；,19,、实施定性分析；,20,、实施定量分析；,21,、规划风险应对,39,、监控风险,项目采购管理,22,、规划采购,30,、实施采购,40,、管理采购,42,、结束采购,项目管理中的,9,大知识领域，,5,大过程组和,42,个子过程的关系,2.2,项目管理主要内容,实际项目管理中的挑战,领导对项目的重视程度,组织结构,项目管理者的授权（人力、金钱,）,责、权、利的平衡,实施与控制,工作绩效的评估,思考、思考、思考,沟通、沟通、沟通,思考、思考、思考,项目,管理,外部环境,管理技能,组织机构,生命周期,利益相关者,2.4,项目管理环境,项目项目经理,投资者,顾客,政府机构,项目团队,社会公众,合伙人,民间,团体,所有者,分,承包商,2.4.1,利益相关者（项目干系人）,利益相关者（项目干系人）,：是指参与,项目,或其利益会受到,项目执行,或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是,关心项目的人！,A,市是一北方城市，经冬季冰冻、雨雪等恶劣天气，该市市区公路损毁严重，,A,市建委成立了,B,工作组，由,B,工作组全权负责对公路进行养护和维修。其中一条交通主干道维修困难，主要原因是该路损毁严重，需要维修的路段长，维修工期长，但该条公路是大量市民上下班的必经之路，维修必将影响市民正常上下班。,B,工作组通过招标，委托,C,公司在五一黄金周期间维修公路，加班加点地施工维修，在七天假期内完成这条交通主干道的维修。,案例分析,请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析,其在项目中的角色。,请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。,案例分析,利益相关者：,A,市委,B,工作组,C,公司,市民,角色扮演：,A,市委 政府机构,B,工作组 项目团队,C,公司 分承包商,市民 社会公众,答案：,项目生命周期的一般划分及其特征,2.4.2,项目生命周期,项目生命周期示例,2.4.2,项目生命周期,2.5,项目的组织,-1,项目管理组织的类别：,职能式组织,项目单列式组织矩阵式组织,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能式组织,2.5,项目的组织,-2,项目协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,表示参与项目活动的人员,项目单列式组织,2.5,项目的组织,-2,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,微弱矩阵组织形式,2.5,项目的组织,-2,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,均衡矩阵组织形式,2.5,项目的组织,-2,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,强化矩阵组织形式,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职能经理,职员,职员,职员,2.5,项目的组织,-2,项目,A,协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目,B,协调,混合组织形式,2.5,项目的组织,-2,组织形式,特征,职能式,矩阵式,项目单列式,弱矩阵式,平衡矩阵式,强矩阵式,项目经理的权限,很少或没有,有限,小到中等,中等到大,很高甚至全权,全职工作人员比率,几乎没有,025%,1560%,5095%,85100%,项目经理任务,兼职,兼职,全职,全职,全职,项目经理常用头衔,项目协调员,项目领导人,项目协调员,项目负责人,项目经理,项目主任,项目经理,计划经理,项目经理,计划经理,项目行政管理人员,兼职,兼职,兼职,全职,全职,组织结构形式对项目的影响,2.5,项目的组织,-3,结构,优点,缺点,职能结构,没有重复活动,职能优异,狭隘、不全面,反应缓慢,不注重客户,项目结构,能控制资源,向客户负责,成本低效,项目间缺乏知识信息交流,矩阵结构,有效利用资源,职能专业知识可供所有项目使用,促进学习、交流知识,沟通良好,注重客户,双层汇报关系,需要平衡权力,组织结构的优缺点比较,2.5,项目的组织,-3,组织结构的选择因素,2.5,项目的组织,-3,典型项目管理,西游记,项目背景：,唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，从,“,东土大唐,”,出发，完成,“,西天取经,”,任务。,项目任务：,西天取经,项目交付物：,佛经,典型项目管理,西游记,项目生命周期：,从出发那天起，,到项目交付物交付与唐王，项目,宣告结束。,项目交付物的,“,受益人,”,：,唐王,项目的,“,资助人,”,：,如来佛祖,项目实施过程中的支持保障体系：,各路神仙,项目团队组建,其他人员：猪八戒、沙和尚,猪八戒特点：好吃懒做，贪财好色，不肯干活，性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中起了润滑剂的作用。,沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项目中粗笨无聊的工作。很好地完成了项目中的看似简单，却很重要的基本工作。,项目经理：唐僧,特点：坚韧的品性和极强的原则性；宽容大度、用人所长；深得上司的支持和赏识。,核心技术人员：孙悟空,特点：顽劣不羁、拥有高端技术。救之于五指山下、许诺美好愿景、戴上个紧箍约束。,项目团队建设,人员培训：,随时对成员进行培训，包括如何与组内其他成员沟通，如何与外部人员沟通等等；,绩效管理：,随时对表现好的成员给予口头表扬，对其取得的阶段性成绩给予认可，以激励各位成员继续努力；,沟通管理：,坚持四人同行、集中办公，非常有利于团队的沟通交流。,外部资源的合理利用,项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，唐僧团队,非常善于利用外部的资源,。有问题搞不定,向领导汇报,(,主要是直接领导观音,),通过各种关系，找来各路神仙帮忙,(,从哪咤到如来佛,),利用当地资源支援和协助（主要是土地神）。,项目管理的不足之处,1,缺少周密的战略性的项目计划。,项目经理唐僧从接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路。,2 缺少时间管理。,春去秋来，花谢花开，观音菩萨本来要求三年时间完成取经任务，最后的结果是唐僧在贞观十三年九月从长安出发，于贞观二十七年返回长安，整整花了十四年。一个项目竟然,Delay,（延迟）了十一年！,项目管理的不足之处,3,.,缺少成本管理。,项目收尾时，连项目经理自己也说不清项目的成本究竟是多少？,4,.,缺少风险管理。,从每一个阶段来看，师徒对可能出现的危险从不做分析识别，没有应对计划，总是等出现问题才去想办法，采取权变措施。自己解决不了就临时抱佛脚，请各路神仙帮忙，实在不行就请观音出面说句公道话儿。,5 没有明确的范围管理。,项目经理唐僧先生一路上不知道做了多少与项目无关的事情，虽说是好事，但这是极不符合项目管理的理念的。最后导致的结果，在项目管理上叫做范围蔓延，其直接后果就是超出预算，延误工期。,课间休息：座位操,第三部分,：如何管理一个项目,前言,我们是否遇到过以下问题？,项目往往都是延期，费用超出预算。,延期的主要原因是客户原因造成的。,客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。,团队角色、职责不正式、明确。,资源无法到位或资源无法得到有效控制。,没有计划。,计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。,施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员设备的浪费。,采购设备迟迟不到位。,管理科学基本思路,目标驱动,风险控制,数据量化,系统思维,启动,计划,实施,收尾,监控,3.1,项目管理流程,启动,1,、目标确定,2,、组织架构确定,3,、资源到位及责任划分,4,、明确项目管理制度，并达到共识,5,、团队建设,6,、风险管理,7,、沟通管理,决定做,成立项目管理组织,层级控制：授权与报告,例外管理,日常管理,阶段授权,工作包授权,项目授权,例外报告,要点报告,检查点报告,偏 差 控 制,偏差控制,计划线路,实施轨迹,项目团队,目标,39,3.1.2,启动过程的关键,TOP3,启动过程的关键点：,1.,与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持,2.,明确项目目标和定位,3.,启动会、统一思想、明确团队运作管理制度,启动过程常见问题：,1.,需求不明确及需求沟通不够,2.,项目组成员选择不合理,3.,为促成项目，过于乐观地分析项目,可行性,3.2,项目管理流程,计划（为什么要做计划）,启动,计划,实施,收尾,监控,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围,具体工作任务和执行次序,具体阶段及时间进度表,风险分析,管理计划（时间、范围、成本、沟通等）,得到相应的项目干系人批准的项目计划,按计划执行,计划过程,33,项目,任务书,工作分解,资源,/,工期,/,成本估算,沟通计划,风险计划,进度计划,项目计划管理表,启动过程,执行监控收尾过程,计划过程,任务定义,/,任务排序,项目管理流程,计划,任务分配计划,时间进度计划,风险与沟通计划,工作任务分解,任务工期估算,时间进度安排,风险与沟通计划,项目整体计划,文档 ：填写项目统计表 项目基本信息表 项目进程表,工具 ：甘特图 里程碑图 网络图 思维导图,计划阶段,甘特图,概念：,横轴表示时间，纵轴表示,活动,(,项目,),，线条表示在,整个期间上计划和实际的,活动完成情况；,简单,醒目,容易编制,里程碑图,E,D,C,B,A,9,月,8,月,7,月,6,月,5,月,4,月,3,月,2,月,1,月,里程碑事件,概念：,是一个目标计划，它表明为了达到,特定的里程碑，去完成一系列活动。,建立里程碑和检验各个里程碑的到,达情况，来控制项目工作的进展和,保证实现总目标。,网络图,概念：,项目网络图，由工序和事,件组成的具有一个发点和,一个收点的有向赋权图。,思维导图,概念：,思维导图又叫心智图，是表达发射,性思维的有效的图形思维工具，它,简单却又极其有效，是一种革命性,的思维工具。,一个中心,发散思维,3.2.2,工作任务分解,工作任务分解,任务,任务,任务,任务,任务,任务,要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,“,大事化小,”,分解到可预测、可管理的单个小任务。,分解的原则：,完全穷尽，彼此独立,最小颗粒的特征：,一个清晰的任务完成一个清晰的责任人,能够估算工期和工作量,分解的方法：,自上而下，头脑风暴,表达的形式：,图形式 目录式,3.2.2.1,时间计划,时间计划,时间计划要点：,强化,“,第一时间,”,观念,建立时间日志,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,风 险 计 划,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,风险计划要点：,识别风险,评估风险等级,明确风险响应计划,假设所列计划中有可能出现的风险,分析任务执行中哪里会出现问题？,与项目组成员一同头脑风暴,回顾以往项目中曾出现的问题,3.2.2.2,风险,计划,最不稳定因素,风险,诺亚并不是在已经下大雨的时候，才开始建造方舟的。,风险管理计划,风险识别,风险评估,风险应对措施,潜在的风险事件,风险发生的后果,可能性,严重性,风险值,应对措施,责任人,人员离职,预防,检测结果错误,降低,转移,接受,应急,P,政治风险,E,经济,/,金融,/,市场风险,S,战略,/,商业风险,T,技术,/,运行,/,基础设施风险,L,法律与法规风险,E,环境风险,组织,/,管理,/,人为因素风险,1.,风险识别,是潜在风险，还是机会？,2.,评估风险,发生概率,“评估某一特定结果实际发生的可能及概率”,影 响,“特定结果实际发生时估计带来的效果或结果”,风险临近度,风险发生的时间,3.,应对策略,预防,转移,降低,应急接受,4.,选择,平衡,每一项控制都会产生相关,成本,控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡,获得的,价值,识别风险,评估风险,确定应对策略,选择,计划与资源,监督与汇报,风险分析,风险管理,3,缓解,:,我已采取必要预防措施了,=,降低风险的,发生概率,4,接受,:,我已经准备好如何处理了,=,降低风险的,影响程度,1,规避：,不会再有,这个问题了,=,降低风险,的,发生概率,2,转移,:,这个问题与,我无关,=,降低风险的,影响程度,例：,风险管理对策,吃水煮活鱼喉咙卡刺,风险发生概率,风险影响程度,吃前仔细检查,准备空心菜,再也不吃了,买医疗保险,沟 通 计 划,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,四个适当：,在,适当的时间,将,适当的信息,通过,适当的渠道,传达给,适当的人,，并确保相关人的正确理解,三大原则：,及时 准确 信息恰到好处,制定好项目例会制度,关键人员,所需信息,频率,方法,沟通负责人,高层主管,高水平的成本、进度、质量绩效监控,问题及目标行为,每月,项目阶段报告,项目经理,3.2.2.3,沟通,计划,计划阶段的三个关键点,1.,明确项目范围及具体任务,2.,全面的风险认识,3.,各关键人员的识别与沟通计划,计划阶段常见问题,1.,对工作任务的分解不充分,2.,风险意识不强及没有沟通计划,3.,计划通常由个人制定，项目组没有达成共识,项目计划阶段,TOP3,3.2.3,项目计划阶段,TOP3,3.3,项目管理流程,-,实施,启动,计划,实施,收尾,监控,识别计划的偏离,采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致,接受和评估来自项目干系人的项目变更请求,必要时重新调整项目活动,必要时调整资源水平,得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并,监控项目进展，把控项目实施进程,极端时终止项目,3.3,项目管理流程,实施,项目沟通要点：,项目组成员对目标达成共识,项目沟通计划、规章,相互尊重 主动倾听,项 目 沟 通,其它部门,高 层,主 管,3.3,项目管理流程,实施,项 目 沟 通,四个主要沟通需求：,职责 授权 协调 状态,会议：,项目讨论会,成员进度汇报,项目例会,及时、公开、恰到好处,项目组内的沟通,谁，为什么需要信息？,他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？,当你和高层及其它部门沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,与高层、其它部门的沟通,3.3,项目管理流程,实施,项 目 沟 通,会前准备,会中阐述,会后落实,3.4,项目管理流程,监控,项 目 监 控,监控的方法和工具,应用项目进度计划表,着急会议,观察,/,检查,跟踪行动计划,定期反馈及报告,监控过程中发现进度延误怎么办？,投入更多的人,现有的人投入更多的时间（加班）,换工作效率更好的人员去做,改进工作方法和工具，提高效率,缩小项目范围或降低活动质量要求,布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。,最好的措施是什么？,3.4.1,监控的方法和工具,项目管理流程,变更管理,变更的源头：,领导层：不断变化的想法与欲望,项目团队：成员技能与团队冲突,项目优先级：市场变化 资源变化 其他项目影响,变更管理,变更请求,讨论分析,变更执行,变更执行,最终成果,M,M,修改后成果,验证和确认,准备或接收变更申请,评估变更申请（质量,/,时间,/,成本,/,人员等）,领导裁决,范围调整,及相关调整,范围变更 通知,结束,批准,否决,申请,修改,开始,变更管理：典型过程,101,变更管理,-,注意事项变更发生时要首先确定,“,能做些什么，以及不能做些什么,”,确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估,申请,/,审批修改后的计划（修改部分），保持,/,共享计划和信息最新状态,尽量做得,“,天衣无缝,”,，而且没有,“,痛苦,”,3.4.2,项目实施与监控阶段,TOP3,实施与监控阶段的三个关键点,1.,根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通,2.,严格监控进度，及时协调解决问题,3.,重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施,实施与监控阶段常见问题,1.,需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱,2.,跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善,3项目组的沟通和跨部门协作难度比较大,项目实施与监控阶段,TOP3,项目管理流程,-,收尾,启动,计划,实施,收尾,监控,评估与验收 领导审核并确认,项目总结,文档归档,3.5,项目管理流程,收尾,项目结束,1,、财务,评估投资回报率，评估实际费用与计划费用,2,、时间,与计划的一致性,7,、项目控制,项目的控制是否为任务重大改进提供了基础,6,、项目计划,计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用,5,、环境,环境因素对项目活动的影响,4,、人力资源,团队精神，激励，态度调查,3,、质量,项目输出的表现水平，客户对质量的感受,项目管理流程,收尾,项目总结会,项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）,项目总结,文档归档,步骤,归档文档,启动,方案 项目基本信息表,计划,阶段时间安排 项目综合计划等,实施,监控,项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告、相关文献等,收尾,项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档,项目管理流程 总结,启动,计划,实施,收尾,监控,需求与目标,范围与成果,明确组成员,工作分解,进度计划,沟通计划,资源调配,领导团队,沟通解决,进展把控,项目变更,审核确认,评估验收,项目总结,文档归档,项目收尾阶段的三个关键点,1.,顺利完成项目评估和验收,2.,项目总结，经验总结,3.,完整的项目信息归档,项目收尾阶段常见问题,1.,经验、教训的总结不够,2.,项目组成员对网站的重要性认识不足,3.,项目的移交,项目收尾阶段,TOP3,项目收尾阶段,TOP3,第四部分,：案例介绍及总结,案例介绍与练习,案例：,某系统集成公司现有员工,50,多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。,经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，,6,月,28,日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。,项目经理小丁做过,5,年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有,2,名有,1,年工作经验的程序员，,1,名测试人员，,2,名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。,在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的,WBS,，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：,1,、应用子系统,1,）,1,月,5,日,2,月,5,日需求分析,2,）,2,月,6,日,3,月,26,日系统设计和软件设计,3,）,3,月,27,日,5,月,10,日编码,4,）,5,月,11,日,5,月,30,日系统内部测试,2,、综合布线,2,月,20,日,4,月,20,日完成调研和布线,3,、网络子系统,4,月,21,日,5,月,21,日设备安装、联调,4,、系统内部调试、验收,1,）,6,月,1,日,6,月,20,日试运行,2,）,6,月,28,日系统验收,春节后，在,2,月,17,日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测,3,月,26,日很可能完不成系统设计。,案例介绍与练习,问题,1,请 分析问题发生的可能原因。,问题,2,请 建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。,问题,3,请 概述典型的信息系统集成项目的时间管理的过程和方法。,问题：,案例介绍与练习,问题,1,1,没有及早参与，需求分析耗时长,2,经验不足，进度计划不准,3,人力资源配置不合理，,4,没有考虑过年对进度的影响,问题,2,1,要早期参与项目；,2,要人；,3,加班；,4,并行；,5,重新估算后面的工期；,6,加强沟通，减少变更；,7,加强控制，避免返工；,问题,3,1,活动定义；,2,活动排序；,3,活动资源估算；,4,活动历时估算；,5,制定进度计划；,6,进度控制；,答案示例：,案例介绍与练习,智商,75,获得多项成就，获总统接见。小聪明不敌勤奋,天生残疾,或许没拐杖，会走的更好。靠己不靠人，是做事本源,生活就像巧克力，你永远都无法知道拿到的是什么口味,放下心理包袱，专注眼前事,项目的启动有些像抢跑，自身条件不足,我们站在大风口，就看是否坚持、努力,自身经验、技术不足，希望靠同事、靠外援,首先得靠自己，想尽办法学习、提升,项目的推进总有曲折，结果谁都不敢打包票,忧虑不解决问题行动最重要,4.2,总结,理想和现实总是存在差异！,总结,1,、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的事情放在第二位，以此类推；,2,、项目经理主要工作是沟通协调、跟踪监控。,3,、计划应包括：进度计划、沟通计划、风险计划、资源计划等。,4,、为了便于自查和他查，计划要达到以下几点要求：具体的、可衡量的、可实现的、可关联的、有时限的。,5,、详细计划不一定要做，但里程碑计划必须要做，要考虑风险和余量。,6,、重视计划、风险的跟踪与维护。,7,、重视例会、月会的效果。,8,、风险的提前预警。,掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的：,实践,总结,再实践！,谢谢聆听,