XX建筑集团总公司工程项目管理手册.pdf

XX建筑集 团总公旬 工程5管理手册序项目管理水平的高低直接关系到企业经济、社会效益实现的效果。近年来，随 着 公司经营规模的快速增长，对项目管理的要求也越来越高，然而，目前情况下的项 目管理资源与公司对项目管理的要求，以及公司经营规模快速增长的状况形成了较 为明显的矛盾，为此，公司在全面推进“资金集中管理、材料集中采购、劳务集 中 招标”三集中管理工作的同时，急需制定一套科学合理的项目管理工作程序、工 作 标准、岗位职责和考核制度，以使全公司项目管理工作达到标准化、规范化，过程 管理更加精细、高效，做到每个员工上岗前先学职责、工作前先学标准、工作后 按 绩效考核。工程技术管理部会同相关部门、以集团总公司项目管理规范为主要依据编写 的 公司项目管理工作手册，贴近项目现场实际，内容翔实，重点突出，具有较 强 的指导作用，与公司原依据国家质量管理体系要求(GB/T19001-2000),环 境 管理体系要求及使用指南(GB/T24001-2004),职业健康安全管理体系规范(GB/T28001-2001)三个标准编写的项目管理手册相互补充，构成公司较为完 整的项目管理体系文件。各单位要认真组织学习，特别要加强项目一线管理人员培 训，保证每个项目管理人员都熟悉文件、掌握文件，并且将文件要求落实到项目日 常管理工作中，切实发挥文件指导、约束效果。希望通过项目管理工作手册在全公司范围宣传学习和强化执行，使公司的项 目管理工作得到持续改进，促进公司又好又快地向前发展！：1目录第一章总则.(1)第二章项目策划.(2)第一节 概述.(2)第二节 项目管理策划的依据.(2)第三节项目管理策划的内容.(2)第四节项目专业计划.(3)第三章项目部组建.(5)第四章项目部职责.(8)第一节 项目部职责和权限.(8)第二节项目经理责任制.(8)第三节 项目部制度建设.(10)第四节项目管理目标责任书.(13)第五章项目团队建设.(14)第一节项目团队概念.(14)第二节项目团队组建.(14)第三节项目团队工作过程.(15)第四节 团队建设活动.(15)第六章项目合同管理.(18)第一节合同签字.18)第二节合同交底.(18)第三节合同履行.(19)第四节合同风险管理.(21)第五节 合同纠纷或争议的解决.(21)第六节 合同的变更与解除.(21)第七节合同总结.(22)第八节附表.(23)1第七章项目成本管理.（24）第一节 进行费用测算，确定项目责任成本.（24）第二节 缴纳风险抵押金，签订项目岗位责任合同.（25）第三节项目成本费用过程控制.（26）第四节附表.（27）第八章 项目工期管理.（28）第九章项目质量管理.（31）第一节概述.（31）第二节 建立质保体系、质理责任制.（31）第三节 质量策划.（32）第四节 施工过程质量管理.（32）第五节 质量管理方法.（39）第六节工程创优.（39）第七节 组建QC小组.（42）第八节附表.（43）第十章项目技术管理.（44）第一节 项目部技术管理工作程序.（44）第二节图纸会审.（45）第三节 施工组织设计（方案、质量计划）的编制.（45）第四节 工程物资需用量计划的编制.（47）第五节 施工标准规范的管理.（48）第六节技术交底.（48）第七节 设计变更、工程洽商技术联系单.（50）第八节“四新”成果应用、科技推广示范工程.（50）第九节 施工过程管理.（51）第十节 竣工验收.（54）第H-节交工技术资料编制.（55）第十二节 施工总结.（56）第十三节附表.（56）2第十一章 项目职业健康安全、环境管理.(57)第一节 职业健康安全管理.(57)第二节环境管理.(62)第三节附表.(65)第十二章 项目设计管理.(67)第一节 设计分包管理.(67)第二节 深化设计.(67)第十三章 项目施工分包管理.(73)第十四章项目物资管理.(78)第一节合格供方的建立、评价与考核.(78)第二节 物资采购计划.(78)第三节物资采购.(78)第四节验收.(79)第五节 仓储与保管.(80)第六节调拨发放.(81)第七节 剩余材料及废料的处理.(81)第八节其他.(82)第九节附表.(82)第十五章项目设施管理.(83)第一节 项目设备管理.(83)第二节 项目计量管理.(86)第三节 办公与生活设施管理.88)第四节 临时设施管理.(88)第五节项目治安管理.(89)第六节附表.(90)第十六章 项目预结算管理.(91)第一节结算策划.(91)第二节施工图预算.(92)第三节 设计变更管理.(93)3第四节签证管理.（93）第五节进度结算.（95）第六节竣工结算.（97）第七节 工程保修费用的处理.（100）第八节附件（表）.（100）第十七章 项目财务管理.（101）第一节项目资金管理.（101）第二节 收入、成本、毛利的确认.（103）第三节 内部会计控制制度.（104）第十八章 项目党群工作与CI管理.（107）第一节 项目党建工作.（107）第二节项目团建工作.（107）第三节纪检监察工作.（108）第四节项目CI工作.（109）第十九章 项目工会组织建设与民工管理.（H0）第一节 项目工会组织建设及工会工作制度建设.（110）第二节 项目民主管理、民主监督的基本形式和内容.（no）第三节 建立和完善项目民主管理与监督运行机制.（Hi）第四节 对项目工会工作的具体要求.（in）第二十章 项目文档和印章管理.（H3）第一节项目文档管理.（113）第二节项目印章管理.（113）第三节附表.（114）第二H一章 项目信息化建设与ERP管理.（115）第一节 一般规定.（H5）第二节 项目信息的内容.（H5）第三节项目信息化建设和ERP系统管理.（116）第二十二章 项目沟通管理和顾客满意度调查.（117）第一节 公司内部相关方的沟通.（H7）4第二节外部相关方的沟通.（H7）第三节附件（表）.（H8）第二十三章 项目风险管理.（119）第一节风险的概念.（H9）第二节项目风险的识别.（H9）第三节合同风险管理.（120）第四节 风险应对策略.（121）第五节 项目业主（总包）合同风险控制指标.（121）第六节附表.（122）第二十四章 项目收尾管理.（123）第一节 项目竣工扫尾.（123）第二节 项目验收与交工.（123）第二十五章 QSE管理体系及卓越绩效管理.（127）第一节概述.（127）第二节 QSE管理体系主要内容.（127）第三节QSE管理体系在项目上的运行.（128）第四节 卓越绩效管理.（129）第二十六章 项目检查与考核评价.（130）第一节项目检查.（130）第二节项目考核评价.（131）第二十七章附件（表）.（137）5第一章总则项目管理是公司一项主要工作，为了给一线项目管理人员提供一本通俗易懂、方便实用的项 目管理知识读物，更好地贯彻实施中国建筑工程集团总公司工程项目管理规范提高公司项目 管 理工作科学化、规范化、制度化水平，公司组织编写了项目管理工作手册(以下简称手册)手册是公司项目管理手册(2008版)的姊妹篇，原手册主要依据质量管理体系要求(GB/T19001-2000)环境管理体系 要求及使用指南(GB/T24001-2004)职业健康安全管理 体系 规范XGB/T28001-2001)侧重于项目管理的程序和要求，强调符合标准要求；手册主 要依据中国建筑工程集团总公司工程项目管理规范侧重于项目管理的方法和知识，关注使用 实际效果，二者相互补充，构成较为完整的项目管理体系文件。为使手册使用方便，避免手册篇幅 太大，对项目管理中相对独立、自成系统的内容在手册的合适地方引出，并明确查索路径，作为 手册的支持性文件。手册编制依据：(1)中国建筑工程集团总公司工程项目管理规范(2)建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)(3)建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2005)(4)质量管理体系 要求GB/T19001-2000)(5)环境管理体系 要求及使用指南(GB/T24001-2004)(6)职业健康安全管理体系规范(GB/T28001-2001)(7)建筑行业有关法律、法规；(8)公司项目管理手册(2008 版)；(9)公司有关项目管理制度。手册适用于公司国内所有项目，使用期间为自项目中标、项目 部筹备时起，至项目部解散时止。1第二章项目策划第一节 概述工程项目管理策划是针对工程项目，在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过 对 工程项目的精细化管理，以达到项目管理效益最大化和风险最小化为目的的管理策划。项目管理策划书是围绕实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等管理目标，以确 定 项目管理模式、分包及采购模式；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案；明确项目 管理过程中企业层面和项目经理部的职责和授权关系期确项目管理过程中合约管理及二次经 营 活动等重要工作的项目管理纲领性文件。项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。工程项目中标后、项目开工前，公司（分公司）工程技术管理部门组织项目经理部进行项目管 理 策划，编制项目管理策划书经相关部门审核后报经公司（分公司）主管生产经理审核、公 司经理批准后执行。项目管理策划书应与施工组织设计分开单独编写。第二节项目管理策划的依据1、合同要求，包括招标文件、合同文件、设计文件等；2、法规要求，包括适用的法律法规及相关的技术标准、规范等；3、公司的管理目标；4、公司的管理制度文件。第三节项目管理策划的内容一、项目管理策划的主要内容见下表：2序号内容要求会签部门1项目概况及总目标根据合同规定、业主要求，公司的质量、环境、业健康安全方针和目标，并结合公司发展规划 和创优计划以及以往的工程经验提出项目的 总目标（包括工期、质量、环境、职业健康多 全、成本、技术创新等目标）。工程技术部门2项目管理模式明确本项目的管理模式，如：总包、分包（专 业分包、劳务分包）联合体承包、品牌经营 等。工程技术部门3项目组织机构形式确定项目的组织机构形式如职能式项目式、知 阵式组织机构。工程技术部门4对项目经理授权明确对项目工程分包选择物资采购材料款、Z 程款支付以及合同变更等的审批权限。生产副经理总经理5总进度计划确定施工准备和各主要分部分项工程的起 止工程技术部门6项目管理人员流量确定项目经理部的组织机构和人员数量提出 主要管理岗位的人选和进出场时间。人力资源部门7分包选择方案确定主要分包项目分包工作内容分包方式、包商选择等。工程技术部门 合约管理部门8物资采购方案确定主要采购内容采购主体备选供应商等。物资部门9资金流量计划确定资金收支计划方案。财务部门10施工机械配置方案提出主要施工设备的配置方案确定设备的规 格、数量、来源和进出场时间。工程技术部门11办公设备配置方案提出主要办公设施的配置方案确定设施的规 格、数量、来源和进场时间。行政管理部门12实施计划编制计划确定各项实施性计划编制的时间及责任部门/责任人。工程技术部门第四节项目专业计划项目专业计划是项目管理策划的第二层次文件，是项目管理策划书的支持性文件。项目 部以批准后的项目管理策划书为主要依据,编制各项专业计划。专业计划主要包括：31、项目施工组织设计；2、项目质量管理计划；3、项目环境管理计划；4、项目职业健康安全管理计划;5、项目临时设施计划；6、项目成本控制计划；7、项目部人员组织计划；8、项目施工分包计划；9、项目施工机械设备配置计划;10、项目物资管理计划；11、项目资金管理计划；12、项目信息管理计划;13、项目风险控制计划。4第三章项目部组建工程开工前要组建项目部。项目管理有多种模式，业主作为工程项目的投资者和开发者，对 项 目管理模式起决定性作用。按照业主介入项目管理工作程度，项目管理模式可以分为传统项目管 理模式、建筑工程管理模式、设计建造模式、建造运营移交模式、项目承包模式、设计采购建 造 模式、伙伴模式。传统的项目管理模式也就是通常所说的施工承包模式，目前使用最普遍、最 成 熟，是项目法施工、项目两制管理、项目精细化管理产生的土壤，也是公司向项目管理高端发 展 的重要基础。本手册以传统项目管理模式为对象，介绍公司施工承包工程项目部组建情况。项目管理组织机构有直线制、职能制、直线职能制、矩阵制等多种形式，公司施工承包工程 项 目管理组织机构一般采用职能制式。职能制项目管理组织机构中设有一些职能部门，用来分担 某 些职能管理的业务。其特点是：各职能部门有权在其业务范围内直接指挥下级，向下级单位下 达 命令和指示，因此，下级人员除接受上级直线主管的领导外，还要接受上级各职能部门的领导 和 指示。职能制优点是能满足项目技术复杂、管理精细需要，能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导的工作负担；缺点是缺乏组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，如 果上 级指令相互矛盾，将使下级在工作中无所适从。职能制项目管理工作由一个高效的项目管理团队 来承担非常重要。项目部的人员配置应面向施工现场，满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与 物资、安全与文明施工的需要，不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等非生产 性部门。项目管理机构模式如图所示：5项目部设项目经理1人，项目经理对于项目管理的成功与否具有直接影响，公司对项目经理 具备的知识、经验、能力、素质、品质、资格都有严格要求，1个人不宜同时担任多个项目的项目 经理；技术负责人1人，负责技术、质量管理工作，不再设与其职责重叠的副经理；副经理可 以根 据项目管理需要分设生产副经理、商务副经理等;工程技术科设专业技术人员、总图管理员、计划统 计员、计量员、设备管理员、劳务管理员、资料员；物资供应科设计划员、采购员、保管员；质量 安环科设质量检验员、安全检查员、环境管理员；经营财务科设合同预算员、成本员、出纳员；综合办公室设综合业务员、文秘人员、治安保卫人员。项目部机构具体设置、人员具体配置要根据工程规模大小、复杂程度和专业特点综合考虑。特 大型项目可以设项目总经理，下设分区经理，职能部门可以设部，部下面再分科；专业性很强 的项 目，可以设置相应专业性职能部门；小型项目则可以不设职能部门，只需设职能人员即可。一般项目规模与人员数量对应情况见下表:项目合同额（含主材不含设备）项目部配备管理人员数额低于500万元少于6人5001000万元58人10002000万元612 人20003000万元1016 人30004000万元1220 人40006000万元1525 人60008000万元1630 人8000万元1亿元1832 人超过1亿元20人以上不含主材安装费与含主材工作量可按1比3换算。项目部由公司（分公司）工程、人力资源管理部门协调组建，公司重点项目、直管项目和有关 方 要求公司管理的项目由公司印发项目部成立文件,一般项目由分公司印发项目部成立文件报公 司备案。重点项目的项目经理、项目副经理、项目技术负责人、质检员、安全员的配置由公司工 程 技术管理部配合人力资源部共同认定，经公司生产副总经理审核后由公司总经理批准，发文任 命一般项目的项目经理、项目副经理、项目技术负责人、质检员、安全员的配置由分公司工程 技术管 理部门配合人力资源部门共同认定，经分公司经理批准后，发文任命。项目部其他各层级、各岗位人 员的配置依据上级审核批准的项目人员编制由项目经理报方案人力资源部门会同工程6技术管理部门认定。项目部员工培训与学习依据公司和分公司提出的年度员工教育培训计划，联系项目员工实 际，提出落实方案和项目对员工教育培训的需求建议,报上级主管部门批准。项目部按照培训计 划 安排，组织项目员工参加教育培训，并充分利用雨天等施工间隙时间，组织员工集中学习或自学,依据项目施工特点和现状，大力开展导师带徒、岗位练兵、现场讲评等简便易行的教育培训 活动,建立项目员工参加学习培训个人档案，妥善保管员工学习培训取证资料，并收集员工参加 学习教 育培训后的反映，协助上级主管部门检验项目员工掌握知识、技能的收效情况。项目经理部应根据上级人力资源部门要求，了解掌握项目管理人员的职业发展需求，配合 上 级人力资源部门做好对员工的培养工作。项目部要联系项目实际，放手使用员工，让其在现场 施 工过程中充分施展才能，特别加强对具备发展空间的员工进行重点培养，辅导、引导和指导其 立 足岗位，锻炼成才。项目部应是一个有弹性和一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整，不应成为一 个固定性组织。在工程施工开始前建立，工程竣工交付使用、项目管理任务完成后解体。项目部 不 应有固定的人员，而是根据工程施工需要，在企业内部或社会上吸纳人员，进行优化组合和动 态 管理。7第四章项目部职责第一节项目部职责和权限项目部是由项目经理在公司授权和职能部门的支持下按照公司的相关规定组建的进行项目 管理的一次性组织机构。公司总部是项目管理的决策中心，项目部是项目管理的执行中心，也就 是 公司总部决定打不打这一仗，项目团队研究如何打好这一仗。经公司授权，项目部一般具有以下六项职责和权限：（1）贯彻执行国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规范；（2）执行企业项目管理制度和规定；（3）参与项目管理策划工作，负责编制项目管理策划书（4）根据项目管理策划，组织制订项目实施计划；（5）有效管理项目团队，组织各种资源，实现项目目标；（6）完成项目管理目标责任书规定的各项工作；（7）及时报告项目管理情况，接受企业管理层的监督和考核。但是对涉及项目相关方重大 利益的决策权以及对项目有重大影响的管理权限要集中在公司总部，对下述四项权利若委托项目部行使，需作为特殊事项在项目管理目标责任书中明确：（1）项目重要岗位的人员聘用和人事任免权；（2）项目资金管理权；（3）项目重大管理方案和技术方案的批准权；（4）工程项目结算与工程交付的决定权。第二节项目经理责任制项目经理是公司在工程项目上的授权委托代理人,是项目管理的直接责任人,全面负责项目 管理工作。项目管理“两制”之一的项目经理责任制，就是以工程项目为对象，以项目经理全面 负 责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最后效益为目的,实行一次性的全过程管理。项目管理建立由项目经理个人全面负责，项目团队集体管理。项目管理的成功，必须是项目团 队分工负责团结协作的结果，但是，由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最 大,项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目部实行的以项目经理为中心的群体责任制，规 定项 目经理全面负责，其他人员按照各自的目标各负其责，它既规定项目部人员工作目标，也规 8定相互之间的协作关系，包括两方面内容:（1）确定每一岗位的工作目标和职责，在各个业务系 统工作目标和职责的基础上，进一步把每一个岗位的工作目标和责任具体化、规范化;（2）确定 各 业务岗位之间的协作职责，明确各个业务人员之间横向分工协作关系、协作内容，实行分工合作。项目经理责任制模式下项目经理有以下4个方面特征：（1）项目经理是公司在工程项目上的授权委托代理人。从企业内部看，项目经理是工程项目 所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目资源、要素合理 投 入和优化组合的组织者，从对外方面看，作为公司负责人不可能直接对每个项目负责，而是由项 目经理在授权范围内对项目直接负责；（2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。项目经理对项目 管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、调解合同纠 纷、受法律的约束和保护；（3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。所有信息通过各种渠道汇集 到 项目经理的手中，项目经理又通过指令、计划等对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控 制 的目的，使项目管理取得成功；（4）项目经理是项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者，是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有资源、要素的组织管理者。项目经理必须把组织管理职责放在首位。首先，项目经理必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现 还要不超 出限定的资源条件；其次，项目经理还要是项目的权力主体，权力是确保项目经理能够 承担起责任 的条件和手段，如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责；最后，项目经理 是项目的利益 主体，利益是项目经理工作的动力，也是项目团队尽到相应的责任而得到的报酬，项目经理要处 理好企业、项目团队和施工工人的利益关系。项目经理经授权一般有以下基本权限：（1）参与企业组织进行的投标和合同谈判；（2）在授权范围内与业主及其它有关单位进行业务洽谈，并签署有关文件；（3）主持项目经理部的全面工作，组织和管理项目各项活动；（4）在授权范围内对项目经理部的人、财、物、技术等资源进行组合和管理；（5）接受培训与教育；（6）获得相应的劳动报酬；（7）法律、法规和企业规定的其它权限。同时，项目经理应履行以下基本职责：（1）遵守有关法律、法规，执行技术标准、规范和规程；9（2）遵守企业各项管理制度，维护企业的合法权益，保守企业秘密；（3）履行企业与业主签订的工程承包中所规定的各项义务；（4）有效管理项目团队和资源，实现项目目标，完成项目管理目标责任书中规定的各项工 作；（5）妥善处理和协调各相关方关系，有效实施项目管理，确保工程项目的顺利完成；（6）妥善处理项目内外之间的各种利益关系；（7）接受企业的监控与考核；（8）法律、法规和企业规定的其它职责。项目部岗位职责见项目管理手册（2008版）附录C?第三节项目部制度建设制度建设是项目管理的基础工作，越是大的项目、越是复杂的项目越要抓好制度建设；制度 建设是项目管理规范化、科学化的必然要求，是项目管理持续改进的重要依据。项目制度制定依据 国家法律、法规、企业规章制度要求和项目的具体情况，要具有针对性、操作性，不留模糊空间,追求管理最佳绩效。各个项目的管理制度都具有自身个性，不完全一样，为指导项目制度建设，下面以中大型项目为例，列举一些管理制度明细，供大家参考。一、通用管理制度1、项目例会制度；2、项目作息时间制度；3、项目部人员挂牌制度；4、文件管理制度；5、项目部办公设备、用品管理规定；6、项目部个人用品配备管理规定；7、项目部信息化管理规定；8、项目部上网规定；9项目部人员行为规范；10、项目部保密规定；11、项目部办公区管理规定；12、项目部生活区管理规定；13、项目部治安保卫制度；14、项目分配与奖励制度。10二、生产调度管理制度1、项目生产调度例会制度；2、项目进度与统计管理制度；3、项目现场竖向管理制度；4、项目组织协调制度；5、分包和劳务管理制度；6、物资采购管理办法；7、物资计划管理制度；8、仓库管理制度；9、项目机械设备管理制度；10、项目计量器具管理制度。三、质量技术管理制度1、施工图纸审核制度；2、技术文件编制与报审制度；3、技术交底制度；4、技术复核制度；5、施工标准规范管理规定；6、施工图纸、技术资料管理制度;7、施工日志规定；8、施工记录规定；9、交工资料管理规定；10、材料报检制度；11、过程三检制度；12、工序报检制度；13、关键过程管理规定；14、特殊过程管理规定；15、工程质量检查制度；16、工程质量验收制度；17、新技术应用规定；18、质量通病预防制度；19、成品保护制度；20、竣工服务制度；1121、质量奖罚规定。四、安全环境管理制度1、进场人员管理制度；2、项目安全教育培训制度；3、安全技术交底制度；4、安全例会制度；5、安全生产检查制度；6、安全隐患排查制度；7、重大危险源、重要环境因素管理制度;8、安全操作规程管理制度；9、安全防护设施验收制度；10、临时用电管理制度；11、动火规定；12、特种施工设备管理制度；13、特殊工种施工管理制度；14、节能降耗规定；15、食堂卫生管理制度；16、文明施工制度;17、项目应急救援管理制度；18、安全事故报告及调查制度；19、安全措施费投入规定；20、意外伤害保险、工伤保险投保规定；21、生产安全奖罚规定。五、合同成本财务管理制度1、项目预结算管理制度；2、项目成本核算制度；3、项目风险管理制度；4、项目合同交底制度；5、项目资金管理制度；6、项目物资招（议）标管理制度；7、项目对分包签证管理制度；8、项目对业主（总包）签证管理制度；129、工程款支付管理制度；10、个人费用报销管理制度；11、风险抵押规定；12、效益提奖规定。第四节项目管理目标责任书项目管理的“两制”建设是以自上而下的目标管理和岗位责任制为基础的，一个项目实施 前，公司（分公司）经理要与项目经理就工程项目全过程管理签订“项目管理目标责任书;它 是 对工程项目管理事先形成的具有企业法规性质的重要文件是公司与项目部签订的明确项目部 应 达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评 价 依据的文件，具有很强的约束性。项目管理目标责任书由工程技术管理部门会同相关部门、项目部组织制订,并经公司分公司）经理批准。责任书制订依据公司与业主签订的工程承包合同、项目管理策划书、公司有关项目管 理规章制度。项目管理目标责任书一般包括下列内容：（1）项目部工作范围；（2）项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；（3）企业与项目部之间的责任、权限、利益划分；（4）项目需用资源的提供方式；（5）企业向项目部委托的特殊事项；（6）项目承担的风险；（7）项目管理目标评价的原则、内容和方法；（8）对项目部进行奖罚的依据、标准和方法；（9）项目经理解职和项目部解体的条件及办法。项目管理目标责任书考核见“第二十六章项目检查与考核评价？13第五章项目团队建设第一节项目团队概念项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门项目团队建设是指将肩 负项目管理使命的团队成员按照特定模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断 的过程,它是项目经理和项目管理团队成员的共同职责。工程项目任务管理工作复杂，既相互独 立 又相互制约，团队工作模式具有优越性。项目管理团队有以下特点：（1）有一个固定的领导；（2）需要完成特定任务；（3）有书面的规定和准则；（4）有正式沟通渠道；（5）团队成员有权利和义务；（6）任务属于团队所有成员；（7）存在对创造工作绩效的期待；（8）对工作绩效有相应的奖罚体制。第二节项目团队组建组建项目管理团队是项目经理的主要职责之一。项目管理团队建设不是降低项目经理职能，而是对项目经理提出了更高要求，更好地发挥项目经理作用。作为管理团队的项目经理要做到：（1）广采众议，果断决策;（2）对团队工作态度积极，注意激励成员;（3）拥有领导技巧;（4）根据 商议结果安排工作;（5）乐于促进项目员工在各自领域发展;（6）换位思考;（7）对整个企 业有全局 认识。项目团队成员配置计划是项目人力资源管理主要内容之一成员配置计划要说明何时和如何 将项目团队所需人员调入和调离团队。为了保证项目部成为高效管理团队，项目团队成员应由项 目经理在可供选择的人员中挑选，人员如果由公司（分公司）统一挑选，项目经理对是否接纳应 有 否决权。项目团队成员一般要求是全职员工。随意组合的项目团队很难成功。当预计项目团队人员将在项目完工前完成工作必须事先考虑在完工后参加其他工作的可能 性，避免工作过程中出现不安定情况。项目经理有权解聘员工，特别是不称职员工。对项目管理团队不称职成员必须进行清理，不14称职成员主要包括:（1）不遵守项目团队原则、制度和流程;（2）不遵守项目已形成的权威;（3）对公司不忠诚;（4）能力不足。对不称职成员处理主要有三种方法：（1）项目经理对项目团队成员进行评价，指出弱点，建议正确行为；（2）调整岗位，将其安排到能力要求较低的工作岗位；（3）解聘不称职成员。第三节 项目团队工作过程项目团队工作过程是有规可循的，一般分为5个阶段：形成、磨合、规范、表现、消亡。项目 经理的工作就是尽可能缩短形成、磨合阶段时间，降低消亡阶段消极影响，充分利用规范、表现 阶段，争取项目管理最大效益。注意要实现项目和个人的双目标，如果仅是满足项目目标，那 么 便会损害员工的士气和降低工作效率。（1）形成阶段 项目开始，团队成员带着美好的期望和对工作的责任心走到一起来，往往 由于被选到项目团队中来而情绪高涨，但也由于彼此互不了解，工作效益一般并不理想。（2）磨合阶段 磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。这一阶段主要指团队成员 之间、成员与内外环境之间进行的磨合。（3）规范阶段 经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建 立、补充和完善，成员之间经过认识、了解和相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养 了团队精神。（4）表现阶段 团队经过上述三个阶段后开始进入表现阶段，这是团队最佳状态时期。团队 成员彼此高度信任,相互默契,工作效率有很大提高,工作效益明显,这时团队已经进入成熟。（5）消亡阶段 当项目的所有工作任务结束时，团队便到了消亡阶段，这时会出现两种情 况，一种是效益继续上升，团队成员共同努力圆满完成了任务；另一种是效益下降，即团队成员因 为任务的结束和他们已形成的关系的结束而感到遗憾如果未来不确定后一种情况就会发生，这时 项目经理的任务就是努力保证最终发生的是前者而不是后者。第四节 团队建设活动项目团队建设活动就是为了提高项目团队能力而采取的管理和其他活动，贯穿了项目管理全 过程，要重视并发挥项目党支部、工会、共青团在项目团队建设中的作用。只要有助于项目工作，推 动项目管理水平提高，各种定期不定期的总结会、研讨会、事故分析处理会，以及现场外的各种项 目交流活动等都属于项目团队建设活动。通过项目团队建设活动，改进项目管理效果，主要表现在：（1）提高个人能力和素质;（2）提 高项目团队的集体合作能力；（3）提高项目管理方法。15项目团队建设没有统一的模式，下面介绍一些基本做法：（1）坚持以人为本 以人为本的领导风格，将工作个体视为关注焦点，时刻关心团队成员，且 经常与他们进行交流并提供帮助，认真对待团队成员的利益。项目团队成员有一定的舒适度，可 以在项目工作的紧张气氛中获得平衡调节，同时还要兼顾团队成员的其他需要，例如家庭、业 余时 间、个人爱好等，尤其是外地项目，业余活动的安排是十分重要的。项目团队成员利益得到 满足时,会心情愉快、主动地工作，提高工作绩效。（2）提高成员归属感 项目团队成员对项目工作的情感认同是重要的，这样可形成归属感，特别要求项目经理和项目团队成员融合于项目，这是工作动力主要来源。归属感越强，投入的热 情 越高昂，克服项目工作过程的困难和阻力就越容易。项目经理应使团队成员了解其工作的意义和作 用，提供执行工作的必要信息，创造团队成员决策的空间，挖掘与利用团队成员的潜能，激励团队 成员归属感，具体做好以下几点：认真对待每位员工，倾听员工意见；不将团队成员创造的业 绩视为理所当然；批评应合理，有理有据，注意方式；避免提出过高要求，应提出可以实现的 绩效要求；展示项目内部及其他相关关系，加强团队成员之间及对他人的理解；不是忽视而是 适当兼顾成员的个人目标；促进团队成员能力培养，提高责任感。（3）创建共同愿景 项目愿景是指项目管理团队成员“想创造什么”的答案，一般包含在 项 目管理目标责任书中，共同的项目愿景有利于激励项目团队成员付出最大的努力。（4）开好项目会议 项目管理团队第一次会议对团队的初期运行至关重要，它确定了项目 管理团队合作的基调。在第一次项目管理团队会议上项目经理要做三项工作:明确项目管理的范 围和目标、项目总体进度安排；确定项目管理团队成员的职责、沟通渠道和界面关系；描 述项 目管理团队成员之间的合作方式和途径。项目管理团队日常会议包括状态报告会议、问题解 决会 议、工作总结会议等。为避免会议时间过长、提高会议效果，项目经理（会议主持人）应注 意以下 几点：在会议之前分发一份会议议程；不管人员是否到齐都应按时开会；通过提问题而非陈 述来鼓励团队成员的积极参与会议结束时进行总结决策并介绍下一次会议的安排；安排好会议记录，并准备一份会议总结分发给相应人员。（5）建立项目信息中心 项目信息中心能够以近乎实时的方式向团队成员提供项目的当前 信息，建立项目信息中心是分享信息的非常有效的方式，通过分享信息可以加强项目管理团队成 员的愿景意识并建立良好的沟通关系。（6）协调决策过程 为了顺利完成项目管理任务，项目经理必须协调项目管理团队内部的 决策过程。项目管理团队经常会遇到新问题，需要创造性的解决办法，项目经理需要管理项目决 策 过程，做出适当的决策。并非所有的决策都要项目管理团队参与，有些决策可以由一个人做出。项目 经理需要监督决策过程，保证决策科学性。（7）管理奖励体系 项目经理负责管理奖励体系，以促进团队的绩效和额外的努力。在大 16多数情况下，应实施群体奖励制度奖励团队绩效，因为项目大多是合作性的，奖励体系只有鼓励 团队才能算是合理的。不管个人成就如何，承认个人的作法势必会破坏团队的团结。但是，项目经 理有必要建立一套个人奖励体系，以补偿额外的努力，告诉他人什么样的行为是可以仿效的。要 特别注意项目经理使用个人奖励只有团队中的每一个成员都承认某位应该得到特殊的奖励，才适 于使用个人奖励，否则，如果团队成员觉得奖励不公，将会使团队的凝聚力受到很大伤害。17第六章项目合同管理项目部参与项目合同的草拟、评审、签订等工作。项目部是合同的执行层，具体实施合同的交底、履 行控制、风险监控、合同经济资料管理、竣工后合同总结工作，无权以项目部名义对外签订任何合同（协议）项目部设商务经理，项目商务经理在项目经理和公司合约系统领导下工作。第一节合同签订一、业主合同的签订 项目经理、项目商务经理要认真熟悉业主招标文件、我方投标书、中标通知书、纪要、往来函件等文书，参与业主合同洽谈、评审、签订活动的全过程。谈判时应根据经营策略、相关评审 意 见制定谈判原则和方案，与对方进行谈判。对于担保、垫资、预付款、各类保证金等涉及费用 和 潜在风险较大的条款，不得轻易承诺，须经本单位负责人批准后方可同意。二、分包合同的签订 项目经理、项目商务经理参与分包合同草拟、评审、洽谈、签订活动的全过程。公司协调安排内部单位承揽公司项目，可由内部单位与项目部洽谈。如果内部单位与项目部无法协商，双方将争议的内容交公司或区域/专业公司合约管理部门协调解决。双方可自拟合同文本，应将范围、价款、材料、结算等关键条款描述清楚，避免歧义。严禁以项目部名义与分包方签订任何合同、协议等相关经济性文件。对分包方的任何经济活 动，项目部不得提供任何担保，不得同意或允许分包方以我公司名义进行签约、结算、付款，不得 在分包方任何经济行为的任何资料上签字、盖章、证明，以免形成担保行为，导致公司承担责 任。第二节合同交底一、业主合同的交底 业主合同签订后，由项目经理组织，项目商务经理向项目全体人员进行合同交底。交底内容包括：报价定标、成本让利情况；发包人背景信息；合同评审情况、隐藏的风险点、索赔机会；合 同详细条款讲解，合同风险条款的责任分解等。二、分包合同交底 分包合同签订后，由项目经理组织，项目商务经理负责向项目部全体人员进行分包合同交底。交底内容包括：采用的合同文本情况；与发包人合同对比，合同中分包方权利的限制及风 18险的转移等情况；分包方的义务、合同中引用的管理规定；合同价款组成、包含内容；公司的 价款确认及付款审批流程；分包方可能寻找的索赔机会；其他事项。三、合同变更的交底 业主合同和分包合同的变更、补充协议，项目部也应及时进行交底。第三节合同履行一、合同履行策划 由项目经理组织，项目商务经理牵头编制合同的履行策划书。合同履行策 划书应在合同签订后30天内完成，并报上一级合约管理部门备案。（一）编制依据 合同文件、投标文件、合同交底记录表、项目岗位职责表、工程总体进度计 划及详细进度计划、材料计划表、资金计划表、其它相关文件资料。（二）内容1、项目管理目标：包括工期控制目标、质量目标、安全文明