杰出班组长培训教材.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,杰出班组长训练营,2,目 录,一、角色认知,自我定位,二、如何做计划,三、现场就是市场,6S,环境育人、人造环境,四、耳目一新,看板管理,五、员工培养,个个都是作业能手,六、有效沟通,保持高昂士气,七、学以致用,提升班组长管理技能,3,班组长的地位,执行层,经营层,管理层,4,班组长对三个阶层的人员不同的立场,用领导的声音讲话,用部下的声音说话,部下和上级辅助人员的立场上说话,5,班组长的使命,6,1,、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。,2,、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。,3,、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。,班组长的重要使命,7,1,、劳务管理,人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,6S,管理,团队建设等。,2,、生产管理职责,现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养,3,、辅助上级,反映情况,提出建议,做好参谋,班组长的职责,8,班组长的管理水平现状,生产技术型,盲目执行型,劳动模范型,哥们义气型,生产管理型,9,1,、对自己的角色的规范、权利 和义务准确把握。,2,、了解领导的期望值。,3,、了解下级对你的期望值。,角色认知,10,办事要公道、关心部下,目标明确、准确发布命令及时指导、需要荣誉,下级对上级的,6,个方面的期望,11,马斯洛需求层次,理论与领导关系,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我,实现,成功的领导者,一般的领导者,不成功的领导者,成就动机,12,见识，判断事物本质和预见未来的能力,人情，人际协调和人际沟通的能力,技术和专业技术的能力,技能要求,13,不同管理层的三项权重比例,见识,人情,技术,高层（总经理，老板）,47,35,18,中层（车间主任级别）,31,42,27,基层（班组一级）,18,35,47,14,职业化能力,职业素养,职业习惯,职业技能,职业知识,班组长职业化要求,15,知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。,技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立,职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。（主动性、积极性、自信度、良好的心态）,知识,技能,个性特征,行为,职业素养,素质能冰山理论,16,责任心,敬业,沟通能力,主动性,执行力,岗位知识与技能,班组长应具备的岗位胜任能力,操作能力,团队合作,17,热爱工作,积极,进取,坚韧,适应,变化,班组长应具备的职业心态,18,目 录,一、角色认知,自我定位,二、如何做计划,三、现场就是市场,6S,环境育人、人造环境,四、耳目一新,看板管理,五、员工培养,个个都是作业能手,六、有效沟通,保持高昂士气,七、学以致用,提升班组长管理技能,19,1,、弄清问题的性质,2,、查找影响问题的主要原因,调查研究发现问题,20,确立目标,目 标,21,目标设定原则,S,M,A,R,T,具体明确的,结果可衡量的,可达成的,与战略或主要工作职相关的,有时间限制的,22,工作计划制定流程,确定工,作范围,详细分,解任务,确定任务,完成标准,确定责任人,确定工作,优先顺序,确定开始,与完成期限,画出进度表,分配资源,形成预算,说明计划本,身的沟通与,汇报步骤,拟订计划,23,工作计划样本,24,目 录,一、角色认知,自我定位,二、如何做计划,三、现场就是市场,6S,环境育人、人造环境,四、耳目一新,看板管理,五、员工培养,个个都是作业能手,六、有效沟通,保持高昂士气,七、学以致用,提升班组长管理技能,25,6S,起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。,起源,6S,26,基本含义,6S,整理（,Seiri,),整顿（,Seiton,),清扫（,Seiso,),清洁（Seiketsu,),素养（,Shitsuke,),安全（,Safety,),27,基本内容,6S,一、,整理的含义,（强调使用价值，而不是原购买价值）：,整理是区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。,二、整理的目的,腾出空间 防止误用、误送 塑造整洁的工作场所,三、整理的要点,“,要与不要,”,的基准,“,场所,”,的基准（指到底在什么地方要与不要的判断）,废弃处理的原则,-,整理,-,28,基本内容,6S,-,整顿,-,一、整顿的含义,整顿是把需要的事、物加以定量和定位。,二、整顿的目的,使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，有个整整齐齐的工作环境。,三、整顿的三要素,场所：物品的放置场所原则上要,100%,设定，物品的保管要做到,“,定点、定容、定量,”,。,方法：最佳方法必须是符合容易拿取的原则。,标识：要考虑标识位置及方向的合理性，公司应统一（定点、定量）标识，并在表示方法上多下功夫，如充分利用颜色来表示等。,29,基本内容,6S,-,清扫,-,一、清扫的含义,将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时及时进行修理，使之恢复正常状态。,二、清扫的目的,培养全员讲卫生的习惯，创造干净、清爽的工作环境，使人心情舒畅。,三、清扫的注意点,责任化：就是要明确责任和要求（采用,6S,区域清扫责任表来确保责任化）。,标准化：清扫一定要标准化，共同采用不同容易造成安全隐患的、效率高的方法。,污染源处理：清扫最根本的是要进行污染源的处理。,30,基本内容,6S,-,清洁,-,一、清洁的含义,清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。,二、清洁的目的,坚持前几个管理环节的成果，是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的,4S,。,三、清洁的注意点,清洁还应注重定期检查和对新人的教育。企业在清洁时常采用的动作方法主要包括：红牌作战、,3U MEMO,、目视管理以及查检表等。,31,基本内容,6S,-,素养,-,一、素养的含义,素养是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。,6S,管理始于素质，也终于素质，,6S,管理的核心是提高参与者的品质。,二、提高素养的目的,是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。,32,基本内容,6S,-,安全,-,一、安全的含义：,安全就是通过制度和具体措施来提升安全管理水平，防止灾害的发生。,二、安全工作的开展,彻底推行,3S,管理,安全隐患识别,标识（警告、批示、禁止、提示）,定期制定消除隐患的改善计划,建立安全巡视制度,细化班组管理,33,推行,6S,最终要达到八大目的,促成效,率的提高,改善和提,高企业形象,改善零件,在库周转率,减少甚至,消除故障，,保障品质,保障企业,安全生产,改善员工精,神面貌，使组,织活力化,缩短作业,周期，确保,交货期,降低生,产成本,34,目 录,一、角色认知,自我定位,二、如何做计划,三、现场就是市场,6S,环境育人、人造环境,四、耳目一新,看板管理,五、员工培养,个个都是作业能手,六、有效沟通,保持高昂士气,七、学以致用,提升班组长管理技能,35,看板管理模式来自哪里,?,36,丰田开创了全新的生产管理模式,IPS,一个目标,两大支柱,一大基础,37,-,在需要的时候,-,按需要的量,-,生产所需的产品,JIT,准时生产方式基本思想,-,JIT,准时生产方式的核心是追求,-,一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统,38,它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据,“,看板,”,向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。,JIT,准时生产方式,-,看板管理,39,JIT,准时生产方式对生产制造影响,_,生产流程化,即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。,生产计划,总装,部件组装,零件生产,精加工,粗加工,采购,市场预测及订单,铸造,40,日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：,在制品看板 包括工序内看板，信号看板,领取看板 包括工序间看板，对外订货看板,临时看板,看板的种类,看板内容：,生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯,41,生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。,看板的使用方法,后工序领取,适量运送,根据看板进行现场管理,42,1,、没有看板不能生产也不能搬运，,2,、看板只能来自后工序，,3,、前工序只能生产取走的部分，,4,、前工序按收到看板的顺序进行生产，,5,、看板必须和实物一起，,6,、不把不良品交给后工序。,看板使用六个原则,43,目 录,一、角色认知,自我定位,二、如何做计划,三、现场就是市场,6S,环境育人、人造环境,四、耳目一新,看板管理,五、员工培养,个个都是作业能手,六、有效沟通,保持高昂士气,七、学以致用,提升班组长管理技能,44,1,、真的没有时间吗,?,2,、自己做比较快,?,3,、教了徒弟饿师父,?,4,、死活都教不会,?,5,、与其流失，不如罢手,?,6,、都是培训部的事吗,?,培训的六大思想障碍,45,确定培训目标,明确实现标准,培训实施,培训需求分析,为什么培训,培训什么,培训谁,培训准备,谁培训,在哪里培训,培训的时间,根据培训标准衡量和,比较培训效果,培训实施,培训评估,培训执行,培训设计,培训系统模型,46,培训形式类别,岗前培训,在岗培训,选派外培,企业内训,工作辅导,公司会议,参观考察,读书会,岗位轮换,交流沟通,员工自修,培训形式类别,47,岗位,必备能力,成长能力,操作工,操作知识与技能、质量意识与安全意识、,6S,管理、产品基础知识与技术,沟能技巧、如何实现成长与发展、班组长管理技巧、情商管理,文员,电脑操作技能、口头与书面表达能力、档案管理知识、沟通与协调能力,如何自我激励、如何实现成长与发展、班组长管理技巧、情商管理,销售员,顾客服务意识、销售知识与技能、产品知识与技术、沟通与协调能力,成就导向、影响力、情商管理、谈判艺术，压力管理。,培训建立在员工胜任能力基础上,48,培训评估四个维度,绩效,行为,学习,反应,学习过程,应用过程,培训效果评估,49,培训和指导部属的常用方法,TWI,方法,分为,JI-,工作指导法,JM-,工作改善方法,JR-,待人方法,JS-,安全作业法,50,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,1,、基本情况,2,、性格,3,、能力,4,、优点、弱势,5,、适才适用与适用适才,工作指导法（,JI,）的四步骤,51,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,1,、使其平心静气,2,、告诉其将做何种工作,3,、确定其对该项工作,的了解程度,4,、调动学习积极性,5,使其进入正确的位置,52,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,1,、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；,2,、强调要点；,3,、清楚地、完整地、耐心地指导；,4,、不要超过他的理解能力。,53,目 录,一、角色认知,自我定位,二、如何做计划,三、现场就是市场,6S,环境育人、人造环境,四、耳目一新,看板管理,五、员工培养,个个都是作业能手,六、有效沟通,保持高昂士气,七、学以致用,现场人际关系管理,54,具人才调查中心一份调查报告显示,中国每,100,位智慧出众、业务过硬的人才中，就有,67,位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。,55,美国,幸福,杂志下属的名人研究会对美国,500,名年薪,50,万美元以上企业高级管理人员和,300,位政界人员进行的调查表明,人生最核心的课程就是：,学会沟通，善于与人交往。,56,沟通及其作用,沟通,沟通就是人与人之间的信息交流,沟通在管理中的作用,建立和改善人际关系,向人们有效传递愿景、战略、目标。,作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。,润滑组织运营体系、提高执行效能。,了解客户期望，更好地服务客户。,扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。,57,沟通的一般方式,正式沟通与非正式沟通,上行沟通、下行沟通、平行沟通,单向沟通、双向沟通,58,怎样才算良好的沟通,双向互动的交流,传递的信息明确,谈话是建设性的,求同存异、达成共识、能够共同行动,即便双方保留自己的意见，感觉应该愉快,59,人际沟通“三少、三多”原则,一、少说抱怨的话、,多说宽容的话。,二、少说命令的话、,多说商量的话。,三、少说批评的话、,多说鼓励的话。,60,衡量团队执行力的两个尺度,团队成员是否拥有关的技能，团队是否有能力实现既定目标。,团队成员是否有完成工作、实现目标的意愿或能动性。,团队生产力,团队士气,61,目 录,一、角色认知,自我定位,二、如何做计划,三、现场就是市场,6S,环境育人、人造环境,四、耳目一新,看板管理,五、员工培养,个个都是作业能手,六、有效沟通,保持高昂士气,七、学以致用,提升班组长管理技能,62,用科学术语讲，就是业务管理和人力资源管理。而管事最终还是要通过管人来实现。,现代企业的管理是以管理人为中心的管理。,管人,管事,“,管理”到底是什么？,63,管理的五项工作,计划,组织,协调,控制,监督,管理的五项工作和内容,管理的五项内容,人,财,物,信息,时间,64,班组管理的原则,管理无小事,班前布置,中间控制,事后检查,65,班组长的权利,奖励权,惩罚权,法定权,非权利因素,66,如何提高影响力,力服,才服,德服,67,做个领导型的管理者,68,领导者的素质,被领导者的素质,工作环境,制约管理模式的主要因素,69,1,、改变领导方式，以适应特定的环境。,2,、改变领导环境，以适应领导者的方式。,提高工管理成效的方式,70,命令,指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。,说服,。,指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。,参与,指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。,授权,指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。,四种管理方式,71,1,1,型，即贫乏式领导。,9,1,型，即任务管理型。,1,9,型，即乡村俱乐部管理型。,5,5,型，即中间型。,9,9,型，即团队管理型。,管理方格图,