2023年组织行为学历年重点核心考点根据历年老师画的重点和考题原创整理.doc

组织行为学历年重点
核心考点
（根据历年老师画的重点和考题原创整理）
1.组织行为学：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
2、能力：能力是指个体可以成功完毕工作中各项任务的也许性。它是对个体现在所能做的事情的一种评估。一个人的总体能力可以分为心理能力，体质能力两个方面。
3、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。影响知觉的因素：1.知觉者：态度，动机，爱好，经验，盼望；2.知觉情境：时间，工作设立，社会设立；3.知觉目的：新奇，运动，声音，规模，背景，类似，靠近。知觉偏差重要表现：知觉防御、晕轮效应、首因效应、近因效应、定性反映。
4、人格: 个体对别人的反映方式和交往方式的总和，它经常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。人格是决定人们的心理行为上的共性和差异性的一套稳定的倾向和特点。大五模型 ：外倾性：这一维度描述的是个体对关系的舒适限度；随和性：这一维度描述的是个体服从别人的倾向性；责任心：这一维度是对信誉的测量；情绪稳定性：这一维度是个体承受压力能力；经验的开放性：这一维度针对个体在新七方面的爱好和热衷限度。
5、价值观：从个人或者社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。
6、动机：我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目的而付出的努力强度、方向和坚持性。初期动机理论：马斯洛——需要层次理论（五层：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要）；奥尔德弗——ERG理论（存在需要、关系需要、成长需要）；麦格雷戈——X/Y理论（X：悲观因素，Y：积极因素）;赫兹伯格——双因素理论（保健因素：与工作条件和工作环境有关；激励因素：与工作内容和工作自身有关）。当代动机理论：麦克莱兰——需要理论（成就需要、权利需要、归属需要）；认知评价理论；布罗德沃特——目的设立理论（探讨目的的具体化、挑战性和绩效反馈作用）。

7、目的管理：目的管理的吸引力在于，它强调把组织的整体目的转化为各组织单元和个体的具体目的。目的管理通过设计一种使目的延伸至组织各个层级的程序，使目的的概念具有可操作性。目的管理：目的设立理论的实践：自我效能感理论；强化理论；公平理论；盼望理论。
8、态度：态度是指关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞成的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。构成：认知，情感，行为。认知指个体对态度对象的结识，理解和评价。情感指个体对态度对象的爱慕或厌恶的情感体验；行为指个体以某种行为方式对某人或某事做出行动的意向。
9、群体：它是指为了实现特定的目的，由两个或两个以上互相作用、互相依赖的个体组合而成的集合体。分类：1，正式群体（涉及命令型群体，任务型群体）；2，非正式群体（涉及利益型群体，友谊型群体）；群体的发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段；群体决策技术：互动群体、头脑风暴、名义小组技术、电子会议。群体决策的优点：1、提供了更全面、更完整的信息；2、可以给决策过程带来异质性，增长观点多样性；3、提高了决策的可接受性。缺陷：1、浪费时间，成本高；2、也许被少数人控制局面，特别被中低水平成员控制，导致总体效率受到不利影响；3、责任不明确。

10、团队; 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理运用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达成共同的目的。团队的构成要素总结为5P，分别为目的、人、定位、权限、计划。如何建立高效的工作团队：外界条件：1、具有充足的资源；2、保证有效地领导；3、营造信任的氛围；4、设立科学的绩效评估与奖励体系。团队构成：搭配不同能力的成员；2、包容不同的人格特点；3、吸取不同角色配置；4、允许团队的多样化；5、确立团队的规模；6、鼓励队员灵活性工作；7、容忍队员的偏好。工作设计：保证团队一起协调工作，共同承担工作责任，发挥每个队员的优势，形成优势互补；激励队员发挥主观能动性。过程：1、明确共同的工作目的；2、设立具体而实际的目的；3、树立团队信心，搭建团队功效；4、对的结识冲突，并转化冲突为团队的活力；5、分析每个队员能力，并共同承担工作责任，防止社会惰化
10、组织文化：指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织具有特色，区别于其他组织。七项重要特性：创新与冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取心、稳定性。
11、组织结构：界定了对工作任务进行正式分解、分组和协调方式。12、刻板印象：当基于某人所在的团队知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。13、晕轮效应，当我们以个体的某一特性（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。12、归因理论（海德）：归因（对现象进行归因解释），我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为，外因导致的行为则是由外部因素引起的，也就是说，个体由于情景因素而被迫行动。
13、核心自我评价：人们对自我的喜好限度和能力及效能的认知限度是不同的。这种自我感知就是核心自我评价。拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己是有效能和有能力的，可以控制周边的环境。拥有悲观核心自我评价的人则讨厌自己，质疑自己的能力，认为无力控制周边的环境。一个人的核心自我评价重要由两个要素决定：自尊和控制点。
14、亚当斯的公平理论及其运用
重要内容：1、美国J.S.Adams于60年代提出，又称社会比较理论，研究报酬对人们工作积极性的影响。2、基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，并且关心报酬相对量。进行比较拟定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响此后工作的积极性。3、主观评价和互相比较的方法来进行考察：个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉=个人对别人所得感觉/个人对别人投入的感觉；横向比较与纵向比较：横向比较：将获得“报偿”（涉及金钱、工作安排以及获得的赏识等）与“投入”（涉及教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其别人作社会比较，相等时认为公平。纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的比值进行比较。相等时认为公平。公平理论的启示：1、影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，尚有报酬的相对值。2、激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致导致严重的不公平感。3、注意引导其对的的公平观：绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，盲目性起源于纯主观的比较，多听别人见解，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳会导致恶性循环。
15.工作满意及其影响因素：工作满意度是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。影响因素：工作自身、薪酬、晋升机会、主管、同事。事件或条件：1.工作：工作自身，2.奖励：报酬，数量，公平性，依据合理性；晋升，机会，机会合理性；认可，表扬，赞誉，批评等。3.工作背景：工作条件，时间长短，休息多少，设备，空间宽敞，气温，通风，厂址等。人物：1.自己：价值观，技巧，能力，2.单位其别人：领导（管理风格，管理技能，行政技能）、同事（权力，和谐态度，合作互作）、单位外其别人：顾客（技术能力）、家人（支持，对职务的理解）、其他（按职位划定）。

16、麦克莱兰的需要理论及运用：一、内容：成就需要、权力需要和归属需要。与激励工作有特别联系。二、激励需要与工作的关系：最优管理者：高权力需要，低合群需要三、激励需要理论的启示1、高成就需要者喜欢独立负责，可获得信息反馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高度激励，在经营自己的公司、管理组织一个独立部门以及解决销售业务等方面颇有建树 。2、对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是高成就需要者。3、通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训对自己原有的下属进行培养。
17. 冲突、冲突观念的变迁含义：冲突是一种过程，一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就产生了。一、冲突形式：目的：各方具有不同的目的或者结果；认知：各方所持观点或者见解互不相容；感情：各方的感情不一致；行为：一方所作所为不能为另一方接受；结果：功能正常结果—提高群体的工作绩效；功能失调的结果—阻碍群体的工作绩效。二、变迁：A,传统观点----冲突的初期观点认为所有的冲突都是不良的，悲观的，它经常与暴动，破坏和非理性同时使用，以强化其悲观意义。B,人际关系观点----对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来。C,互相作用观点----它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。

18、权变理论（豪斯）的中心思想是：①公司组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据公司组织在社会大系统中的处境和作用，采用相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 ②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目的的过程。因此，必须根据组织的近远期目的以及当时的条件，采用依势而行的管理方式。 ③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素互相作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间互相作用时的一定函数关系来拟定不同的管理方式。费德勒模型：有效的群体绩效取决于一下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制限度。1.拟定领导风格：关系取向型、任务取向型；假如情境与领导风格不一致时，要想达成最佳效果的办法是：要么改变情境，要么替换领导者。2.影响领导效能的权变变量：下级特点、人物结构性高低、岗位权力大小、工作小组特点、组织研究、情境中的压力水平。
20、学过组织行为学对管理学的意义：第一、管理者要想有效的工作，就必须开发人际技能，组织行为学就是这样的一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，让后运用这些知识使组织的运作更有效。第二，组织行为学采用系统研究，有助于我们改善过去单凭知觉来预测人们行为的准确性，但是，由于人与人不同，我们需要用权变的观点来看待组织行为学，通过情景变量来调整因果之间的关系；第三，组织行为学这一领域为管理者提出了挑战，也提供了机遇，它提供一些真知灼见来改善管理者的人际技能；第四，组织行为学认可存在差异，它帮助管理者结识到劳动力多元化的价值所在，以及在不同国家进行管理时需要进行的一些变化，通过向管理者表白如何授权给他的员工，如何设计和实行变革方案，如何改善顾客服务以及如何帮助员工平衡工作与生活的冲突，可以提高管理的质量和员工的生产率，它提供大量的建议帮助管理者解决长期的劳动力短缺的问题，它有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法。

15、双因素理论及其运用:一、内容：保健因素：使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起。改善这些因素只能消除职工不满意，不能使职工满意、激发积极性。激励因素：使职工感到满意的因素基于工作自身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产率；解决不好也引起不满，但影响不大。二、保健与激励因素；保健因素（环境）薪金；监督、管理方式；地位；安全；工作环境；政策与行政管理；人际关系；激励因素（工作自身）工作自身；赏识；进步；成长的也许；责任；成就。三、双因素理论的启示：1、局限：赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷。把好结果归于自己努力，把不好结果归于客观或别人是人的一般心理，他的问题无法反映这点。另一方面，赫兹伯格没有使用满意尺度的概念。认为满意和生产率提高必然联系，实际不然。将保健、激励因素截然分开不妥的。他们不是绝对的，可以互相联系并可以互相转化。2、奉献：说明了激励措施并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就可以提高；满足不同需要所引起的激励深度和效果不同样；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓励等内在因素。3、借鉴：实行激励时，注意区别保健、激励因素，前者满足消除不满，后者可产生满意。双因素理论产生在美国。当前中国的温饱问题尚未完全解决，工资和奖金不仅是保健因素，运用恰当也有激励作用。注意激励深度问题。外在激励缺少深度，连续时间也短暂。随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。重要应用“工作丰富化” ，扩大工作内容，将工人由从事单一工作变为多种工作。