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第六节六西格玛管理
第六节                六西格玛管理
六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司在全面质量管理基础上创立的一种质量改进方法，在通用电气、联合信号、摩托罗拉等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。
六西格玛被广泛运用于改善产品的质量，尤其是生产制造业，以降低缺陷和减少不合格为核心。现在，六西格玛也大量应用于服务业。
一、六西格玛管理的含义
六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，是根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的管理变革和改进活动。
1．六西格玛管理的核心特征
（1）体现质量经济性管理
尽管质量与经济紧密联系，但以往的质量管理理论稍方法却很少在质量与财务业绩之间建立明显的联系，在质量实践中也很少有公司关注质量方面的努力对其利润方面的影响，质量成了一个游离在企业经营体系之外的“孤岛”。然而在激烈的市场竞争环境下，需要对质量和质量活动进行更明确的定位，即质量和质量活动不是找问题和解决问题，而是同时能为顾客、员工和整个公司创造价值和经济利益。六西格玛就是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，通过减少缺陷降低成本，以及通过关注顾客增加收入的两条途径来实现顾客与组织的双赢。
(2)强调测量和数据说话
六西格玛将“基于事实的管理”的理念提升到了一个更高的层次，从一开始就澄清了衡量质量、衡量过程的尺度和指标，并强调应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化成果。GE航空发动机公司副总裁KenMeyer先生在谈到六西格玛管理的经验时说：“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法。”数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。六西格玛管理及其改进流程要求并约束我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因并做出改进决策。
(3)系统的方法及操作体系
六西格玛管理是一种系统的改进方法和操作体系，不仅从管理上提供了执行框架，还针对问题的解决提供了质量改进的系统流程，并将各种支持工具有机的结合起来以支持每个环节的工作目标的达成。图6．6—1说明了六西格玛管理的综合体系框架，其核心是两种结构化的改进模式，即DMAIC改进模式和六西格设计DFSS，并通过管理承诺、各方参与、培训方案和测量体系4方面要素的支持，有组织、有计划地实施六西格玛项目来达成改进目标。

六西格玛统计含义
2．六西格玛统计含义
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里，西格玛水平(通常用英文字母Z表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”(或σ水平)则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-2所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
理论上6σ质量水平是指，正态分布从-6σ到+6σ均在规范下限到规范上限范围内。过程输出的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近。此时，过程满足顾客要求的能力很高。显然，过程输出分布越集中，则输出落在规范下限和规范上限外的概率就越小，过程输出出 现缺陷的可能性就越小。以下是无偏移情况下，各西格玛水平Z0(通常无偏情况下的西格玛水平)对应的过程出现缺陷的概率为：
西格玛水平Z0
特性落在规范限内的百分比%
ppm缺陷率
1
68.27
317300
2
95.45
45500
3
99.73
2700
4
99.9937
63
5
99999943
0.57
6
99.99999983
0.0017

实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而且由于过程在长期运行中总会受到来自人、机、料、法、测、环(即5M1E)方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。因此，在计算过程长期运行中出现缺陷的比率时，一般将上述正态分布的中心向左或向右移动1.5σ(如图6．6—3所示)。在有偏移的情况下，西格玛水平记为Z。
西格玛水平Z
特性落在规范限内的百分比%
ppm缺陷率
1
30.23
697700
2
69.13
308700
3
93.32
66810
4
99.3790
6210
5
99.97670
233
6
99.999660
3.4
因此，通常所说的六西格玛质量水平对应于3.4ppm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有±1.5σ偏移的情况，是过程在长期运行中出现缺陷的概率。为了避免引起混淆、常采用六西格玛(或6SIGMA)来区分统计意义上的6σ。
表6.6-1给出的是对四西格玛水平与六西格玛水平的对比，可以看出从四西格玛质量提高到六西格玛质量的意义。
六西格玛与四西格玛的比较
四西格玛水平
六西格玛水平
每小时
2万件邮件送错
每小时
7件邮件送错
每天
15分钟供水不安全
每7个月
有1次供水不安全
每周
5000个不正确的手术
每周
1.7个不正确的手术
每月
7小时停电
每34年
有1小时停电
每年
20万次错误处方
每年
68次错误处方

例2．六西格玛管理是通过过程的（ ），追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。
A．持续改进
B．策划
C．实施
D．总结
答案：A

二、六西格玛管理的组织
六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。
1.六西格玛团队的关键角色与职能
通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、黑带大师(也称主黑带或大黑带)、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有：
(1)执行领导(Executives)
六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：
①建立组织的六西格玛管理的愿景；
②确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
③组织确定六西格玛项目的重点；
④在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
(2)倡导者(Champion)
六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：
①负责六西格玛管理在组织中的部署；
②构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
③向执行领导报告六西格玛管理的进展；
④负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
(3)黑带主管(又称黑带大师)(MBB—Master Black Belt)
一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：
①对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；
②培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；
③为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；
④协调和指导跨职能的六西格玛项目；
⑤协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
(4)黑带(BB—Black Belt)
六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的专门技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：
①领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；
②向团队成员提供适用的工具与方法的培训；
③识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；
④向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；
⑤向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；
⑥将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
⑦为绿带提供项目指导。
在我国的质量专业技术人员职业资格考试中，取得中级质量专业资格证书的人员已基本掌握黑带所需要的工具和知识，如果已完成几个有效的六西格玛管理项目，就可以由有关机构授予黑带资格了。质量专业资格的考试内容完全可以作为六西格玛管理的培训主要内容之一。
(5)绿带(GB—Green Belt)
六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。通常其职责为：
①提供过程有关的专业知识；
②与非团队成员的同事进行沟通；
③收集资料；
④接受并完成所有被指派的工作项目；
⑤执行改进计划；
⑥参加会议和活动。
六西格玛团队的组织管理
2.六西格玛团队的组织管理
形成六西格玛团队的关键是取得团队的共识和团队领导(黑带)及成员(绿带)的选择。通 常团队成员代表着过程中不同的工作部门，人数3—10人不等。
倡导者、黑带主管与黑带都是六西格玛改进的领导人，应慎选合适的对象。尤其是黑带的挑选，是为团队选择一个带头人。六西格玛黑带应具备许多资格条件，即必须拥有卓越的领导力及项目管理技巧，更必须知道如何在特定情况下选择最合适的六西格玛工具。
(1)团队组成要素
拥有高度热忱的团队成员与拥有受过专业训练的领导人同样重要。表6．6—2为团队成员必须确定的内容。
(2)团队激励
六西格玛团队必须讲求团队技巧。个人的成效是有限的，团队的绩效优于个人成效。所以，黑带的挑选是一件非常重要的工作，这些黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时必须拥有卓越的领导力与亲合力。为了真正的成功，六西格玛团队队员必须相互依存、相互帮助，并成为项目的共同负责人。
黑带作为团队的负责人，要使其成员都成为项目的共同责任人，激励技巧是十分重要的。
(3)项目团队活动阶段
团队生命周期的一些主要阶段适合于几乎所有的六西格玛项目活动，当然这些阶段会因公司不同而有所变化。主要的项目活动阶段有：
阶段1：项目的识别及选择
在本阶段，管理评价一系列潜在的六西格玛项目并挑选出最有希望被团队解决的项目。处理好项目的优先顺序对团队工作是否能有所回报非常重要。
阶段2：形成团队
问题的确定和团队领导的选择是同时进行的，这两方面也是相关的。管理层在挑选团队成员时应该挑选那些对问题情况有足够的知识，但又不是陷得很深的人，否则他们本身可能就是问题的一部分。
阶段3：确定特许任务书
特许任务书是一份提供关于项目或问题的书面指南的重要文件，任务书包括开展项目的理由、目标，基本项目计划、范围和一些其他的考虑以及角色和职责的评价。通常，任务书的一些部分由倡导者起草，由团队来补充和完善。事实上，在六西格玛项目进程中，任务书通常会有所改动。
阶段4：培训团队
培训的重点是六西格玛改进(DMAIC)过程和工具。典型的培训将持续一至四个星期，但在时间安排上可以延伸。在培训第一个星期之后，团队的领导和／或成员将回到他们正常的工作中，但要为做项目留出一部分时间；工作二至五个星期后，开始第二部分培训。然后是另一个工作期和另一个培训周。
阶段5：开始六西格玛改进(DMAIC)并实施解决方案
几乎所有的团队都有责任实施他们自己找到的解决方案，而不仅仅是把解决方案交到另一组人的手中。团队必须为解决方案开发项目计划、培训、指导和程序，他们有责任使解决方案被实施并通过测量和监控结果确保它们的确有效。
阶段6：解决方案的交接
最后，团队完成项目后将会解散，成员回到他们的正常工作中或转移到下一个项目中去。