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国美集团总顾问赵建华主题演讲

　　篇一：商业领袖赢 利十三班7月16-17日 课程通知
　　北京影响力企业管理有限公司
　　商业领袖赢利十三班
　　《总裁领导力》课程通知
　　亲爱的同学们：
　　大家好！
　　告别六月，进入了崭新的七月，在这样一个炎热的夏天，迎来了倍受期待的第二堂课程《总裁领导力》。又一次学习的机会，又一段全新的感觉。相信你已经做好了准备，期盼课程的来临。而我们也做好了充分的准备，欢迎各位同学的到来！！
　　7月16-17日见! 祝工作顺利!
　　主讲老师：赵建华
　　★国美集团总顾问、山东大学教授
　　★国家“十一五”规划职业性向测试课题组负责人
　　★共和国十大演讲家
　　★现任国家文化部蔡武部长主持的国际会议“中美未来领导人对话会”三位发言人之一
　　★历任山东工业大学公关研究所所长，山东圣地实业公司总经理，与刘吉、李燕杰、彭清一等共和国十人演讲团巡回演讲千余场， 1987年参与创办国美电器并任常年总顾问
　　培训风格：
　　讲课生动诙谐而又充满智慧，对企业管理和运营有深刻的理解，能够深层把握现象的本质，把管理思想与企业实战融会贯通，擅长将国外的先进管理经验结合中国国情和企业现状加以灵活运用， 是一位长论政、善思辨、有文采，集成功管理者与独到培训师于一身又能对总裁心灵产生震撼的实战教练，培训中能结合企业实际、引用大量实际案例，深入浅出，使人在快乐学习中掌握深奥的管理原理、技术，并轻松学以致用。
　　课程主要安排：
　　一、课程时间：2011年7月16-17日（周六、周日）（报到时间08:30起）
　　二、课程地点：天诚丽笙世嘉酒店 三层会议厅（河东沃尔玛对面，火车站后广场）
　　三、课程地址：天津市河东区新开路66号天诚丽笙世嘉酒店
　　四、问路电话： 赵老师 马老师
　　五、公 交：42; 42区; 96; 600内圈; 600外圈; 635; 639; 640; 681; 689; 803; 828; 856; 902
　　到李公楼站即可。
　　北京影响力企业管理有限公司天津分公司 Tel:
　　Beijing Influence Enterprise Management :
　　行车提示：
　　★课程进行期间交通、住宿、用餐自行安排；
　　★外地学员，如需住宿请至少提前四天与班主任马老师确认登记，联系电话 住宿预订单：（见下）填写完毕后请回传至传真：
　　北京影响力企业管理有限公司天津分公司 Tel: Beijing Influence Enterprise Management :
　　课前需注意事项：
　　1、为保证两天的学习质量，请同学们提前注意休息，保持良好的精神状态：）
　　2、课程时间为16-17日的9:00—17:30左右，请各位同学8：45之前务必到场；
　　3、课程期间请大家带好个人学习用品（笔、笔记本等），尽量不要携带贵重物品，如携带请妥善保管。
　　4、为保证课程学习品质，请各位同学在课程进行期间将手机关闭或调至振动档。
　　5、停车：与天诚丽笙世嘉酒店协议免费停车（车位有限，请开车同学尽量早到，建议打车）。
　　6、就餐：天诚丽笙世嘉对面麦当劳，肯德基，永和大王，鼎中鼎澳门豆捞，大成家，沸腾鱼乡，豪尚豪牛排馆等众多快餐店。
　　7、为维护讲师的知识产权，课程期间禁止学员录像及录音，请给予配合。
　　未尽事宜，请随时致电咨询：
　　联系电话： 班主任 马老师
　　北京影响力教学中心
　　2011年7月10日
　　黎明即起洒扫庭除必内外整洁，即昏便息关锁门户必亲自检点，一粥一饭当思来之不易，半丝半缕当念物力维艰！
　　祖宗虽远祭祀不可不诚，子孙虽愚诗书不可不读，居期身务质朴，教子要有益方，勿贪意外之财，无饮过量之酒！
　　----与大家共勉
　　北京影响力企业管理有限公司天津分公司 Tel: Beijing Influence Enterprise Management :
　　篇二：管理真相-赵建华
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　　告诉您怎样管是对的，怎么管是错的！
　　讲师：赵建华
　　著名管理专家、国美集团总顾问、北京大学总裁班专聘教授，山东大学研究生导师，国家“十五”规划职业定位课题组负责人，从事经营管理实践和管理培训咨询事业二十余年，帮助黄光裕创办国美电器，辅导过100多位亿万富翁，为300多家企业提供过咨询服务。被誉为“企业灵魂的工程师”、“全国十大演讲家”、实战派管理专家和实力派演讲名家，获得全国教育艺术界最高奖“铸魂金杯奖”。
　　《管理真相--东方名家》各讲主要内容：
　　第一集 管理的欺骗性
　　1.势力的管理模式
　　2.虚而不假的文化
　　3.实而不真的文化
　　第二集 用人的真理
　　1.把员工当人看，但不要当人用
　　2.工作没有草稿
　　3.一个标准多种价值
　　第三集 竞争力的本质
　　1.知识是力，但不一定是力量
　　2.智慧是减法，不是加法
　　3.发现竞争力优势于发掘竞争力
　　第四集 执行的陷阱
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　　1.讲实力，不要讲道理
　　2.讲情理，不要讲道理
　　3.不是干不成，而是成心不干
　　第五集 决策的风险
　　1.多摸石头才能安全过河
　　2.人不是资产，正确的人才是资产
　　3.要互相认可，但一定要不亲密无间
　　第六集 人力的悖论
　　1.要行动，更要心动
　　2.要苦干，更要会干
　　第七集 组织的真空地带
　　1.组织需要分工，但不能依赖分工
　　2.组织需要规则，但不能仰仗规则
　　第八集 管理起点的错位
　　1.关注播种才能收获果实
　　2.要利润，不要面子
　　3.企业管补足短板，个人要善用长板
　　第九集 优秀人才的标准
　　1.委屈才能求全
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　　2.逆风才能飞扬
　　3.有视野，才有事业
　　第十集 乐在工作的内涵
　　1.追求快乐工作，不是工作快乐
　　2.追求解决问题，不是没有问题
　　3.追求心中不留事，不是平安无事 ??
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　　篇三：国美并购的案例分析
　　并购的案例分析
　　——国美横向并购
　　今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。
　　目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。
　　在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。
　　可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。
　　2005至2007这三年，究竟发生了什么？
　　深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。
　　永乐、大中之外的并购行动
　　没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？
　　在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥
　　领先。（参见下表）
　　表 2004年国内家电零售市场格局
　　黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。 针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。同时，他还依照兵法“上兵伐谋”的指导原则，大胆地制定了一套兼并收购的整体战略，国美采取了“先易后难”的并购战略，先拿下一些地方性的家电连锁企业，然后再瞄准全国性发展的、排在前几名的企业。国美并购永乐、大中的事件已经不用多说，而国美此前的多次并购并不广为大众所知：
　　——2005年4月，国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家电零售网络。
　　——2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司全部股权。 ——2005年11月，国美收购武汉中商家电。
　　——2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及其全部家电连锁网络。
　　至于具体的实施方案，国美则采取了“个案各论”的灵活战术。
　　素有“东北王”之称的黑天鹅是当时国美选中的第一个目标。成立于1991年的黑天鹅电器集团，是黑龙江省的家电零褒龙头企业，占据着当地近50％的市场份额，其2004年的销售总额为15亿元，位列中国家电连锁第八名，被誉为中国家电零售领域的“东北王”。
　　由于黄光裕拿出了最大的诚意与对手合作，结果，仅仅花了两个月的时间，国美和黑天鹅这对昔日的冤家便握手言欢，由竞争的对手变成了最好的战略伙伴。
　　2005年4月28日，双方正式对外宣布：国美电器斥资亿元收购黑天鹅电器公司的品牌及其所属的全部家电营销网络体系。国美表示：收购后的黑天鹅，将实行“一、二、三”策对企业进行管理和运作。“一”，即一个国美企业；“二”，即国美和黑天鹅两个品牌；“三”，即管理手段、管理层人员、运作方式三者不变。此役之后，国美电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到85％。
　　国美在中国的东北地区喜获丰收之后，又迅速挥师南下。
　　黄光裕把并购的触角伸向了南国深圳，此番黄光裕相中的目标是易好家。总部位于深圳的易好家电器公司成立于2004年7月，11月开始投入运营，当时在华南已开设10家店，并且还计划在广东的阳江、茂名、梅州等一些二、三级城市开设20多家新店。而且，易好家的大东家是财大气粗的中国建材集团，是家电零售连锁企业中唯一同时具有央企和上市公司背景的企业，背景深厚，资金充裕，据说还将与跨国巨头结盟合作，可谓“发展势头迅猛”。
　　那么，势头良好的易好家会忍痛割爱，让国美来接管吗？
　　当时，业界普遍持否定的态度。然而，黄光裕却有自己独到的判断。他认为：单纯从表面上看，易好家的发展势头的确不错。但是，易好家却无法回避一些根本性的现实矛盾。其一，在人力资源的储备上，易好家远远跟不上实际发展的需要；再者，就目前这种激烈竞争的市场格局，易好家验证以在短期内达到行业的前几名。这就意味着：易好家即使不被国美收购，也会被其他巨头兼并。而国美之所以相中易好家，是因为易好家目前的布局情况，恰好与国美下一步在该地区拓展二、三级市场的战略部署相吻合。所以，国美采取了积极的态度，主动与易好家的大东家接洽，最终如愿购买了易好家的全部股权。
　　中国的一些宏观经济学家们最近提出了一个“以中为重”的新理论。在诸多的中部省份中，湖北省的地位是最为举足轻重的，而湖北省的省会城市武汉市则更是重中之重，黄光裕始终想在这个地区倾力发展。
　　据了解，湖北省商业龙头企业“中商集团”实力雄厚，是中国连锁企业三十强。其下属的“武汉中商家电连锁有限责任公司”拥有7家大型连锁家电卖场，年营业额近10亿，在湖北省家电零售连锁业中排名第三。中商家电卖场网络覆盖武汉、仙桃、沙市、荆州、黄石等二级市场，在武汉市内则拥有4家大型卖场。
　　9月，国美电器和中商集团在武汉举行签约仪式，国美全资收购“中商集团”全部家电零售业务的事宜终于大功告成。这是继黑天鹅、易好家之后，国美实施收购战略的又一杰作。
　　在完成了对湖北“中商电器”的并购之后，国美又把整合的目标转向了华东。 总部设在常州的金太阳是江苏省家电零褒业的“三强”之一，共有8家门店，总营业面积近5万平米，年销售额达10亿元左右，在常州地区的家电市场占据一定的优势。
　　对金太阳的收购是分两部分进行的，2005年4月，国美先将金太阳在南京新街口旗舰店收入囊中。数月之后，国美又将金太阳的其他连锁店全盘收购。此次收购的内容包括两个方面：一是金太阳的物业，二是金太阳的品牌。估计此次收购的价码至少会超过1亿元人民币。在全面接手常州金太阳的8家门店之后，国美在江苏区域的门店数一下子达到33家，此举无疑将加速国美在江苏的发展。
　　国美横向并购策略的价值
　　国美并购过很多企业，最常用的是横向并购。为什么？
　　在国美总顾问赵建华看来，横向并购显然是一个很巧妙的策略。通过并购当地的主流家电连锁企业，国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战，快速地切入当地的主流市场，从时机上争取到了对于市场的主动权，让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。
　　在收购完金太阳之后，国美电器高层表示，并购正成为家电流通行业的大趋势，对金太阳的并购不是结束，而是国美在全国更大规模并购的开始，只要有合适的对象，国美仍将以并购的方式扩张，以进一步加快其网络布局的节奏。随后，
　　发生了国美对永乐、大中的并购。
　　在经过多轮大规模并购实践后，国美已经总结出了一整套关于并购方面的经验和教训，而这些经验又让国美对并购这个手段的认识得到了升华。
　　事实上，国美已经把并购提高到战略的高度，作为最为常规的竞争武器，日趋频繁地使用，从而使其成为国美的核心竞争力。目前正在实施的家电下乡运动，则会因为三四线城市市场的历史性的活跃而成为各大连锁机构关注的焦点，并有可能成为国美新的并购平台。
　　赵建华教授分析说，竞争对手苏宁从未有过并购经验，可以说，在即将从大乱走向大治的家电连锁业，作为惟一具备并购成功的企业，并购已经成为了国美区别于苏宁电器等其它家电连锁企业的关键词。
　　外延式扩张之后，国美把眼光向内，继续锤炼内功，解决家电零售企业面临的共同问题。
　　2003年-2006年，国美单位面积销售额一直处于下降的状态；苏宁除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米销售额均以25％的速度递减。而国美每年主营业务有限增长的背后也是营业面积的更大幅度的增加。2006年国美电器主营业务收入为亿元，比2005年增长38％，但其营业面积增加了108％。
　　其实，国美在完成并购之后，所需要的整合不仅仅是提高单店赢利能力，进行文化融合和妥善的人事安排，更重要的是完成发展模式的转变，即从横向的疆域扩张，转移到纵向的商业组织的内部提升和管理变革上。
　　也许，沃尔玛是国美未来的方向之一。沃尔玛在采购方面进行变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使为其服务的制造业的创新能力提高了30％左右。沃尔玛创造性地进行了物流体系的变革，它的低成本正是其经营变革的结果。而国美唯有长期、持续致力于内部竞争能力的培养，才能尽快具备世界零售巨头的运营实力。事实上，国美已经这样做了。

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