贵阳劳务分包方案辨析.doc

劳务分包方案辨析
该项目为中铁生态城，位于贵州省贵阳市郊，建筑规模为10栋别墅，总共约5000平方米。
该项目为中铁生态城的前期规划，后续还有相当大的楼盘投入建造。

一、 人工费
根据《贵州省建筑装饰工程计价定额（2004）》规定，该定额人工费为土石方工程22元/工日，装饰装修工程为28元/工日（或26元/工日），其余均为26元/工日。
按照《贵州省黔建通【2011】564号文件》的人工费调增规定，该人工费按单位工程2011年9月1日以后实际完成的实物工程量所对应的定额人工费合计×110%计算。
根据市场调查，贵阳当地劳动力市场的人工单价普遍偏高，技术工种可以达到250元/天。而且贵阳当地的劳动力普遍存在工作懒散，农忙时候会回家的情况。

二、 材料费
根据去现场了解的情况，该项目所在地水源不足，且电力只够照明使用，如果开工，就面临着从其他水源借水和搭设电线的问题。
该项目所在地距贵阳城区较远，材料供应方面可能会增加相应的运费。

三、 机械费
因为该项目的建筑规模不大，所以，使用的大型机械台班也不会太多。只是在做场坪的时候，土石方堆放点与工地之间的运距费用是一个问题。

方案一 纯劳务的包清工管理模式

劳务清包，是指发包方自行购买所有材料和机械，找队伍来施工的一种工程承包方式。
该分包模式的优点有：
1、 自由度和控制力大，自己选材料，可以充分体现自己的意愿。
2、 通过逛市场，可以对材料的种类、价格和性能有个直观的了解。
3、 相对来说费用较省，并根据自己的经济能力来选择材料。
该分包模式的缺点有：
1、 需要投入的时间和精力较多。逛市场、了解行情、选材，这需要大量的时间，还得联系车辆，拉运材料，工期在无形中会变长。
2、 包清工需要对材料相当了解，否则在与材料商打交道的过程中，难免不吃亏上当，这就需要项目部配置经验丰富的材料管理人员以及对整个建材市场有绝对的了解。
3、 自己买材料也会造成与劳务公司出现新的纠纷施工。施工过程中一旦缺料，马上就得去进料，如果材料不能按施工进度要求准时到位，就会耽误工期，很容易发生争执；如果建设质量出现问题后，就会与劳务公司就到底是所购材料质量有问题，还是施工质量有问题发生争执。总之，这种模式很可能让项目部身心疲惫，而且还要承担一定风险。
纯劳务包清工的管理模式虽然利润大，但对项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，管理不善就容易造成亏损。针对我公司现在经验丰富的基层管理人员不足的现状，此种管理模式已不太适合。
该分包模式人工利润不高，各种伸缩空间不大,很多劳务公司都不太愿意接清包的工程。
对于这种分包模式，我们可以把现场组织管理机构进行如下设置：
1、项目经理部组织机构设置：
项目经理

项目副经理

项目技术负责人

工程技术部

水电安装部

安质环保部

物资设备部

预算合同部

计划财务部

综合办公室

劳务队

2、项目部各部门人员安排表：
序号
职务部门名称
人数
1
项目经理
1
2
项目副经理
1
3
项目技术负责人
1
4
工程技术部部长
1
5
水电安装部部长
1
6
安质环保部部长
1
7
物资设备部部长
1
8
预算合同部部长
1
9
计划财务部部长
1
10
综合办公室主任
1
11
施工员
2
12
安全质检员
0
13
预算员
1
14
材料员
2
15
水电人员
1
16
财务人员
0
17
办公室人员
0
18
仓库保管
2
19
资料员
1
20
实验室
1
21
(总人数）
20
3、项目经理部主要岗位职责分工：
项目经理部采用项目经理负责制，项目副经理和项目技术负责人直接对项目经理负责。项目副经理下设综合办公室、安质环保部，物资设备部、预算合同部，项目副经理主要配合项目经理工作，对项目的日常事物进行统筹安排和规划管理。项目技术负责人下设工程技术部、水电安装部，具体负责施工技术方面的日常事务。计划财务部直接由项目经理管理，负责资金管理、计划统计安排及劳资分配事务。
3.1项目经理
全面负责本项目的施工组织管理，对项目工程质量、安全、进度、环境等负全面责任，使工程竣工后满足合同规定的工期、质量、环保及文明施工的各项要求，主持制定项目质量、环境目标，任命生产、技术负责人，确定管理职责和权限，主持落实本项目质量环境计划、施工组织设计、环境管理方案等，明确各部门人员职责分工。
3.2项目技术负责人
对项目施工过程进行总体策划，领导施工过程中的质量及环境控制，使工程质量和环境因素处于受控状态。对测量、质检、试验等部门进行监督检查，确保各项工作处于有效运转。按照本工程具体情况，编制可操作的施工组织设计、项目质量计划等施工指导性文件。
3.2项目副经理
在项目经理的领导下，负责工程环保、安全生产宣传与监督检查责任，分管设备材料组、综合办公室。负责对所安排任务施工人员的综合调配管理，协调生产、材料供应、人力部署等管理工作。深入施工现场，掌握生产中的安全动态，对违章指挥和违章作业，及时加以制止，有权暂停生产，并提出整改措施。组织经理部全体员工进行安全学习和安全教育。参加安全事故的调查与分析，并提出全书面分析报告。填写安全报表和安全资料。负责协调业主、监理等外部联系，负责各项劳务承包管理工作，主持工程竣工及保修期工作，组织工程质量的检查、评定、整改活动。为顺利施工、加快进度提供设备、材料及后勤保障服务。

方案二 班组清包的管理模式

班组清包通俗的讲就是小班组作业承包，也就是取消了分包施工队，直接与钢筋、木工班组等签订合同，施工机械，辅材都是班组来供应的方式。
该分包模式的优点有：
1、 该管理模式最突出的优点就是管理的直接性和实效性的提高。这对项目组织管理有着绝对的好处。
2、 现场工程师实现了对各班组直接的领导权，能科学合理的组织劳动力，做到连续不间断施工。这就能系统且科学的缩减项目工期。
3、 实行小班组作业，针对质量情况可以还对作业班组直接进行交底，并在现场进行监督，发现作业过程中存在的问题及时进行纠正，施工质量相比其他管理模式而言会有明显改善。
4、 由于班组较多，因此一定程度上增加了合同管理的工作量，但是却可以避免由于分包管理不善，导致出现拖欠工人工资的现象，而且从合同价格角度分析，因为小班组没有分包管理费，价格低于劳务公司的分包价格，这就降低了项目部的成本。随着合同管理和现场管理层次的深入，项目控制风险的能力也大大提高。
5、 新毕业生在工程师的指导下，直接进入班组作业的管理，可对生产全过程的各个环节有更为深入的认识，并在紧张的工作中树立对现场的责任心，并为将来将来从事施工管理的其他方面工作打下坚实的基础，也为公司培养了一大批有着施工现场经验的技术骨干。
该分包模式的缺点有：
1、 使用该管理模式时，每个班组就是一个合同主体，都需要签订一份独立的合同，这些合同需要明确的工作界面可能与其他班组有着交叉。当工作不属于班组作业范围之内时，还需要特殊工种和零星用工工人单独签订用工合同，实施过程中与班组直接核算已完成的工程量，并由现场进行确认后进行支付。这就无形中增加的合同管理部门和现场技术部门的工作量，也可能会增加多个班组交叉作业时产生的分歧和项目部统筹协调各班组配合作业的难度。
2、 当使用该模式时，要负责除了班组必要的手动工具和辅材之外所有物资的采购和管理，这就增加了物资申请计划，实施采购，入库，出库，建立库房台帐等环节的难度和工作量，而且要求做到出入有记录，使用有依据。
3、 采用该模式时，项目部管理人员的工作范围明显加大，也就是将原来的分包内部管理纳入总包管理范围内。这就要求现场工程师实行严格岗位责任制，每个专业工程师对施工细节要求更加明确，不允许有任何大的失误。
使用该模式能有效控制施工质量，提高施工进度。同时也在考验我们现场管理人员的实际运作水平。以下几点可做参考：
1、 签订较为详细的合同，从质量、进度、安全等几方面严格要求，并控制好资金的支付进度！
2、 提取材料计划不能依赖清包班组，因为材料是总包的，废料多了，利润就会严重下降！
3、 现场要进行详细技术交底，严格的质量监督，防止施工错误或质量不合格，导致误工、返工等的浪费！
4、 严格现场的安全管理，即使跟班组有合同，但一旦发生安全事故，总包也有连带责任！
5、 必须重点进行资金控制，资金控制不好一切都功亏一篑。
只要项目管理取得了显著的成效，采用班组承包会取得很好的经济效益。

对于这种分包模式，我们可以把现场组织管理机构进行如下设置：

1、项目经理部组织机构设置：
项目经理

项目副经理

项目技术负责人

工程技术部

水电安装部

安质环保部

物资设备部

预算合同部

计划财务部

综合办公室

各个班组

2、项目部各部门人员安排表：
序号
职务部门名称
人数
1
项目经理
1
2
项目副经理
1
3
项目技术负责人
1
4
工程技术部部长
1
5
水电安装部部长
1
6
安质环保部部长
1
7
物资设备部部长
1
8
预算合同部部长
1
9
计划财务部部长
1
10
综合办公室主任
1
11
现场工长
3
12
施工员
2
13
安全质检员
0
14
预算员
1
15
材料员
1
16
水电人员
1
17
财务人员
0
18
办公室人员
1
19
仓库保管
2
20
资料员
1
21
实验室
1
20
(总人数）

23

3、项目经理部主要岗位职责分工：
项目经理部采用项目经理负责制，项目副经理和项目技术负责人直接对项目经理负责。项目副经理下设综合办公室、安质环保部，物资设备部、预算合同部，项目副经理主要配合项目经理工作，对项目的日常事物进行统筹安排和规划管理。项目技术负责人下设工程技术部、水电安装部，具体负责施工技术方面的日常事务。计划财务部直接由项目经理管理，负责资金管理、计划统计安排及劳资分配事务。
3.1项目经理
全面负责本项目的施工组织管理，对项目工程质量、安全、进度、环境等负全面责任，使工程竣工后满足合同规定的工期、质量、环保及文明施工的各项要求，主持制定项目质量、环境目标，任命生产、技术负责人，确定管理职责和权限，主持落实本项目质量环境计划、施工组织设计、环境管理方案等，明确各部门人员职责分工。
3.2项目技术负责人
对项目施工过程进行总体策划，领导施工过程中的质量及环境控制，使工程质量和环境因素处于受控状态。对测量、质检、试验等部门进行监督检查，确保各项工作处于有效运转。按照本工程具体情况，编制可操作的施工组织设计、项目质量计划等施工指导性文件。
3.2项目副经理
在项目经理的领导下，负责工程环保、安全生产宣传与监督检查责任，分管设备材料组、综合办公室。负责对所安排任务施工人员的综合调配管理，协调生产、材料供应、人力部署等管理工作。深入施工现场，掌握生产中的安全动态，对违章指挥和违章作业，及时加以制止，有权暂停生产，并提出整改措施。组织经理部全体员工进行安全学习和安全教育。参加安全事故的调查与分析，并提出全书面分析报告。填写安全报表和安全资料。负责协调业主、监理等外部联系，负责各项劳务承包管理工作，主持工程竣工及保修期工作，组织工程质量的检查、评定、整改活动。为顺利施工、加快进度提供设备、材料及后勤保障服务。

方案三 大分包管理模式

大分包管理模式，顾名思义，就是将整个工程分包出去，项目部只是收取几个点子的管理费。
该分包模式的优点有：
1、 可以减少公司的前期投入，保证足够的流动资金进行其他项目的投资运营。
2、 可以大幅度减少项目部现场管理人员的数量，进而减少项目部的管理成本。
3、 因为在这种模式下，可以将前期材料的垫资风险转移给分包队伍，所以能降低项目承包者的资金风险。
该分包模式的缺点有：
1、 在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟不上必然会带来“砸牌子”的风险。
2、 因为现场管理人员明显减少，所以对施工质量以及工期无法进行系统和科学的管理与保证。
3、 材料、机械由分包队伍提供，因此利润大部分都流进了分包队伍的腰包里，作为项目部，也只能收取几个点的管理费，这就造成了该模式的利润是最低的。
对于这种分包模式，我们可以把现场组织管理机构进行如下设置：

1、项目经理部组织机构设置：

项目经理

项目技术负责人

工程技术部

水电安装部

安质环保部

物资设备部

预算合同部

计划财务部

综合办公室

劳务队

2、项目部各部门人员安排表：
序号
职务部门名称
人数
1
项目经理
1
2
项目技术负责人
1
3
工程技术部部长
1
4
水电安装部部长
1
5
安质环保部部长
1
6
物资设备部部长
1
7
预算合同部部长
1
8
计划财务部部长
1
9
综合办公室主任
1
10
施工员
1
11
安全质检员
0
12
预算员
0
13
材料员
1
14
水电人员
1
15
财务人员
0
16
办公室人员
0
17
仓库保管
0
18
(总人数）
12

3、项目经理部主要岗位职责分工：
项目经理部采用项目经理负责制，项目技术负责人直接对项目经理负责。项目经理下设综合办公室、安质环保部，物资设备部、预算合同部和计划财务部，对项目的日常事物进行统筹安排和规划管理。项目技术负责人下设工程技术部、水电安装部，具体负责施工技术方面的日常事务。
3.1项目经理
全面负责本项目的施工组织管理，对项目工程质量、安全、进度、环境等负全面责任，使工程竣工后满足合同规定的工期、质量、环保及文明施工的各项要求，主持制定项目质量、环境目标，任命生产、技术负责人，确定管理职责和权限，主持落实本项目质量环境计划、施工组织设计、环境管理方案等，明确各部门人员职责分工。
负责工程环保、安全生产宣传与监督检查责任，分管设备材料组、综合办公室。负责对所安排任务施工人员的综合调配管理，协调生产、材料供应、人力部署等管理工作。深入施工现场，掌握生产中的安全动态，对违章指挥和违章作业，及时加以制止，有权暂停生产，并提出整改措施。组织经理部全体员工进行安全学习和安全教育。参加安全事故的调查与分析，并提出全书面分析报告。填写安全报表和安全资料。负责协调业主、监理等外部联系，负责各项劳务承包管理工作，主持工程竣工及保修期工作，组织工程质量的检查、评定、整改活动。为顺利施工、加快进度提供设备、材料及后勤保障服务。
3.2项目技术负责人
对项目施工过程进行总体策划，领导施工过程中的质量及环境控制，使工程质量和环境因素处于受控状态。对测量、质检、试验等部门进行监督检查，确保各项工作处于有效运转。按照本工程具体情况，编制可操作的施工组织设计、项目质量计划等施工指导性文件。

方案四 劳务扩大化分包管理模式

劳务扩大化分包管理模式，是目前建筑市场中劳务承包方式的一种类别，是区别于纯劳务管理模式、班组清包管理模式和大分包管理模式的一种劳务承包方式。但是，目前没有固定的承包范围界定，法律法规条文也没有给出具体的解释和定义。就目前对市场的了解，该分包管理模式一般为包工包周转材料不包主材的方式。且固定单价除另有约定之外不因任何因素而变动。包人工、包辅材、包施工小型机具设备、包质量、包工期、包安全、包文明施工（含悬挂标语等）、包成品保护、包总包配合、包保修、包材料装卸、包工程管理、包后勤及各种技术措施费、现场保卫工作、劳动保障津贴、利润、税金等一切费用的方式承包。
该分包模式的优点有：
1、 可以相对的减少项目部的前期投入。
2、 可以相对的减少项目部的管理成本。
3、 可以减少施工中的部分过程控制，有利于提高项目部的工作效率。
4、 能够降低项目承包者的投资风险。
但是，该分包模式也一样有着缺点：
1、 不利于项目部对施工任务和施工班组的控制；
2、 造成项目部班子管理难度的加大；
3、 细节工作、扫尾工作、保修工作不好做；
4、 使项目总成本投入偏高，项目承包者利润减少。
劳务扩大化的分包管理模式，这种分包模式的好处在于既可以将主材、主要设备的利润拿回来，同时又可以相对减少项目管理人员的配置，有利于工程成本的控制。但是在管理的过程中往往存在些弊端，让管理人员不能有效的指挥，对班组没有绝对的领导权，所以在项目部发号指令后没有很好的效果，往往项目部管理人员在现场管理中对各班组下达的指令不能得到很好的落实，这也算是项目工程质量下降、进度滞后的一方面原因。

对于这种分包模式，我们可以把现场组织管理机构进行如下设置：
1、项目经理部组织机构设置：
项目经理

项目副经理

项目技术负责人

工程技术部

水电安装部

安质环保部

物资设备部

预算合同部

计划财务部

综合办公室

劳务队

2、项目部各部门人员安排表：
序号
职务部门名称
人数
1
项目经理
1
2
项目副经理
1
3
项目技术负责人
1
4
工程技术部部长
1
5
水电安装部部长
1
6
安质环保部部长
1
7
物资设备部部长
1
8
预算合同部部长
1
9
计划财务部部长
1
10
综合办公室主任
1
11
施工员
2
12
安全质检员
0
13
预算员
1
14
材料员
1
15
水电人员
1
16
财务人员
0
17
办公室人员
1
18
仓库保管
2
19
资料员
1
20
实验室
1
21
(总人数）
19

3、项目经理部主要岗位职责分工：
项目经理部采用项目经理负责制，项目副经理和项目技术负责人直接对项目经理负责项目副经理下设综合办公室、安质环保部，物资设备部、预算合同部，项目副经理主要配合项目经理工作，对项目的日常事物进行统筹安排和规划管理。项目技术负责人下设工程技术部、水电安装部，具体负责施工技术方面的日常事务。计划财务部直接由项目经理管理，负责资金管理、计划统计安排及劳资分配事务。
3.1项目经理
全面负责本项目的施工组织管理，对项目工程质量、安全、进度、环境等负全面责任，使工程竣工后满足合同规定的工期、质量、环保及文明施工的各项要求，主持制定项目质量、环境目标，任命生产、技术负责人，确定管理职责和权限，主持落实本项目质量环境计划、施工组织设计、环境管理方案等，明确各部门人员职责分工。
3.2项目技术负责人
对项目施工过程进行总体策划，领导施工过程中的质量及环境控制，使工程质量和环境因素处于受控状态。对测量、质检、试验等部门进行监督检查，确保各项工作处于有效运转。按照本工程具体情况，编制可操作的施工组织设计、项目质量计划等施工指导性文件。
3.2项目副经理
在项目经理的领导下，负责工程环保、安全生产宣传与监督检查责任，分管设备材料组、综合办公室。负责对所安排任务施工人员的综合调配管理，协调生产、材料供应、人力部署等管理工作。深入施工现场，掌握生产中的安全动态，对违章指挥和违章作业，及时加以制止，有权暂停生产，并提出整改措施。组织经理部全体员工进行安全学习和安全教育。参加安全事故的调查与分析，并提出全书面分析报告。填写安全报表和安全资料。负责协调业主、监理等外部联系，负责各项劳务承包管理工作，主持工程竣工及保修期工作，组织工程质量的检查、评定、整改活动。为顺利施工、加快进度提供设备、材料及后勤保障服务。

通过以上四种方案的分析，我们就可以对这四种方案有个详细的了解和比较。
1、 从利润最大化的角度来看，方案二（班组清包的管理模式）是最大的，依次是方案一（纯劳务的包清工管理模式），方案四（劳务扩大化分包管理模式）和方案三（大分包管理模式）。
2、 从项目部管理难度的角度来看，方案二（班组清包的管理模式）是最大的，依次是方案一（纯劳务的包清工管理模式），方案四（劳务扩大化分包管理模式）和方案三（大分包管理模式）。
由以上比较可以看出，利润与管理难度是成正比的，管理难度大的，利润自然就高，相反，管理难度小的，利润也就低。
结合公司及项目的特点与客观情况：
方案二（班组清包的管理模式）需要大量的具有综合能力都非常强的现场工长来胜任，可是目前公司这方面的人才比较缺乏，所以这个方案暂时不可行。
方案一（纯劳务的包清工管理模式）因为对劳务队来讲，利润偏低，各种可伸缩的空间不大，且当地劳动力素质偏低，价格偏高，因此能接下这个项目的劳务队应该不多，所以这个方案暂时也不可行。
由于这个项目地理位置的原因，材料供应是个大问题，如果主材材料价格偏高不下，可以考虑采用方案三（大分包管理模式），如果主材的利润达到一定的高度，就可以采用方案四（劳务扩大化分包管理模式）。