广州地铁BPR培训.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/10/27,#,汉普管理咨询（中国）有限公司 系列高级管理课程,业务流程重组（,BPR,）与企业资源计划（,ERP,）应用,BPR,：,Business Process ReengineeringERP,：,Enterprise,Resource Planning,汉普管理咨询（中国）有限公司,王玉荣,2,日程,时代背景与,BPR,管理思想的提出,BPR,实施方法论,(,兼谈信息系统规划、,BPR,及,ERP,的关系）,BPR,案例介绍,（中间休息）,ERP,演变历史与最新发展,ERP,实施方法论,ERP,实施注意事项,交流,3,蒸汽机的发明：人类从,“,农业经济时代,”,跨入,“,工业经济时代,”,亚当,.,斯密在,国富论,中首创,“,劳动分工,”,理论,亨利,.,福特依据,“,劳动分工,”,建立汽车生产流水线,人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求,艾尔弗雷德,斯隆将,“,劳动分工,”,应用于管理人员，建立按,“,职能分工,”,的,“,科层制,”,管理,科层制管理的产生,4,由于手工管理方式下，人的能力局限性,而为了实现对组织运转的控制,不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按,“,职能,”,进行分工,为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系,进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制,只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,科层制管理：存在就是合理？,5,-,人力资源部,-,会计部,-,研发部,-,业务部,6,以产品导向转变为以,“,客户,”,导向,市场,“,竞争,”,变得愈来愈残酷,环境、技术与市场,“,变化,”,不断加速,在,Internet,技术推动下，人类社会正从,“,工业经济,”,时代进入到,“,电子商务,”,时代,时代发展对科层制管理提出挑战,7,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：,对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；,8,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；,沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；,9,总经理,总会计师,人事行政副总,销售副总,生产副总,质量副总,财务部,人事行政部,市场部,销售一部,销售二部,生产部,工艺部,IT,支持部,物料部,质量部,技术服务部,某光纤生产企业组织架构,10,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：,对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；,沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；,管理层次重叠，冗员多，费用高；,工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；,“官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大；,大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。,11,面对挑战的应战策略,管理变革与,IT,技术的结合,一个转变,工业经济时代,-,知识经济时代,IT,应用,管理变革,两种途径,IT,黑洞 变革的反弹,两种阻力,一个结合,12,首要工作：系统地反思,强调思考与持续改善的哲理,每个人应思考自己在做什么？,思考自己为什么要做这项工作？,/,增值性,做任何工作都有一个流程？,当前工作流程存不存在问题？,/,效率性,我们应该怎么做最有效率？,我们的做法是否达到目标整体最优？,清除不增值、冗余、无效率的环节,13,管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（,TOC,，,TQM,等）。,BPR,是从流程的层面切入，关注流程增值性,/,效率等问题,BPR,也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具,BPR,是一套管理变革的理论、方法、技术和工具,14,BPR,关注的是什么？,1,、为实现某个目的的一系列活动,-,流程,2,、流程的基本组成单元是活动,3,、业务活动可以分为：,增值性,非增值性,15,“,业务流程重组就是对企业的业务流程,（,Process),进行根本性,（,Fundamental),再思考和彻底性,（,Radical,）,再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性,（,Dramatic,）,改善,”,。,BPR,的定义,16,两种方法：各有特点,渐进改良法（,Systematic redesign),：,分析,理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；,全新设计法（,Clean sheet approach,）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,BPR,与,BPI,17,BPR,项目实施方法,改进与重组技术进行揉合,局部重组和阶段性重组,阶段重组,持续改进,绩效,时间,BPR,与,BPI,关系图示,18,日程,时代背景与,BPR,管理思想的提出,BPR,实施方法论,(,兼谈信息系统规划、,BPR,及,ERP,的关系）,BPR,案例介绍,（中间休息）,ERP,演变历史与最新发展,ERP,实施方法论,ERP,实施注意事项,交流,19,BPR,如何付诸实现？,方法,技 术,工 具,医生如何看病？,先诊断，再开处方，,继续观察治疗效果,针灸；食补；化疗；,中草药；听诊器,BPR,25,种；,72,种；,102,种,20,BPR,项目实施方法,谷华等,BPR,实施方法研究成果,BPR,生命周期六个阶段,Envision,提出愿景,Initiate,启动,Diagnose,诊断,Redesign,流程设计,Reconstruct,组织重构,Evaluate,评估,21,BPR,项目实施方法,Making it happen,Pinpoint,problems,Defining performance requirements,Identifying processes,Developing a vision,Makinsey&company,implementation,redesign,focusing,mobilization,Hammer&company,realize,Launch,transition,design,mobilize,focus,CSC index,Stage6,evaluate,Stage5,reconstruct,Stage4,redesign,Stage13,diagnose,Stage2,initiate,stage1,envision,方法来源,22,BPR,项目实施方法,Continuous improvement,Measurements.feedback,and action,Streamlining the process,Understanding the process characteristics,Organize for improvement,Business process improvement,Transformation(convert/,execute),Solution:technical design,Solution:social design,vision,preparation,Preparation,identification,Cateway,Stage6,evaluate,Stage5,reconstruct,Stage4,redesign,Stage13,diagnose,Stage2,initiate,stage1,envision,方法来源,23,BPR,项目实施方法,国外研究成果,各家公司实施方法,汉普公司的实施经验,推出可操作性的实施方法与步骤,24,BPR,项目实施方法,总体规划,项目启动,流程描述及诊断分析,流程设计,配套方案设计,新旧体系转换,项目评测,持续改进,经营环境的不断,变化,持续改进和,BPR,的相互结合,25,BPR,项目实施方法,阶段,活动,s,1总体规划,s,1A1,得到管理层支持与委托,s,1A2,了解企业战略目标、内部需求、,IT,建设,s,1A3,确定项目目标、范围,s,1A4,确定项目组成员,s,2A1,项目启动大会,s,2,项目启动,s,2A2,内部,BPR,理念培训,s,3,流程描述与诊断分析,s,3A1,了解现状,描述现有流程,s,3A2,分析现有流程,BPR,项目实施阶段划分,s,1A4,项目预算和计划,s,3A3,问题归集,s,3A4,诊断报告,26,BPR,项目实施方法,阶段,活动,s,4,流程设计,s,4A1,建立目标总图,s,4A2,确认关键流程,s,4A3,明晰改进方向、流程优化设计,s,4A4,IS,设计和功能需求,s,5A1,配套辅助信息的收集与整理,s,5,配套方案设计,s,5A2,职能调整方案,s,5A3,配套方案设计,s,2A4,IS,解决方案的设计,s,6,转换,s,6A1,组织调整,s,6A2,IS,系统实施,s,7,项目评测,s,7A1,项目效果评估,s,7A2,项目总结,s,4A4,配套辅助信息初步形成,s,6A2,配套方案的完善,管理白皮书形成,s,6A4,使用者培训,s,6A4,流程正式切换,27,BPR,项目管理,BPR,项目是一项非常复杂的工作,。,项目管理是,BPR,成功的一个重要因素。,要关注,计划管理,、,质量管理,、,风险管理,、,团队管理,、,费用管理,等。,28,BPR,与,IT,规划的关系,BPR,是从流程的层面切入，关注流程增值性,/,效率,IT,规划是从,IT,的层面切入，关注,IT,构架与支撑作用,BPR,也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具,IT,规划也有自己的方法、技术等,29,企业的发展与提升（竞争力、效益等）,新的,IT,系统支撑新的人,-,机流程运行,BPR,与,IT,规划的关系,IT,规划与实施,BPR,设计与实施,原有流程,目标流程设计,新流程实施,原有,IT,系统,目标,IT,系统设计,新系统实施,30,数据平台,/,管理规范,/,人员梯队,/,BPR,、,IT,规划与,ERP,的关系,IT,规划,目标流程设计,流程,岗位,作业规范,.,集成性,安全性,先进性,.,ERP,系统,CRM,系统,SCM,系统,HRM,系统,KM,系统,系统,31,日程,时代背景与,BPR,管理思想的提出,BPR,实施方法论,(,兼谈信息系统规划、,BPR,及,ERP,的关系）,BPR,案例介绍,（中间休息）,ERP,演变历史与最新发展,ERP,实施方法论,ERP,实施注意事项,交流,32,目标业务流程设计,目标业务流程设计的基本方法：,ESIA,清除,Eliminate,简化,Simply,整合,Integrate,自动化,Automate,33,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM,公司推销员找到需要赊帐购买IBM,产品的客户，通过电话等向,IBMCC,接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到,IBM,地区销售代表手中；,IBM,推销员,案例一：,IBM,信贷过程,IBM,推销员,34,案例一：,IBM,信贷过程,问题：,签发贷款时间长，客户抱怨大，容易丢失客户。,每个员工只从事简单的重复性工作，工作积极性不高。,不便于推销员或客户查询申请状况。,35,案例一：,IBM,信贷过程,局限于传统思路的改进方法：,1,、设立总控台,每完成一步送到总控台，由总控台再送到下一步。解决及时查询申请状况的问题。但时间更长，员工依旧积极性不高。,2,、处理加急申请,开辟新的快速通道，由老练的推销员直接到各部门办理。解决特殊业务的时间问题，但打乱了常规工作，使其他业务处理时间周期更长。,36,案例一：,IBM,信贷过程,为什么不能兼顾所有问,题？难道就没有更好的,解决方法吗？,37,案例一：,IBM,信贷过程,问题出在流程结构本身。需要改变的是整个过程，而不是某种步骤！,38,案例一：,IBM,信贷过程,IBM,推销员,交易员,IBM,推销员,DSS,如果问题比较,复杂，则请专,家来帮助来处理,多面手取代专业人员。,将原来零碎的活动进行整合。,信息系统的支撑应用。,39,案例一：,IBM,信贷过程,效果：,签发贷款从平均,7,天减少到,4,个小时，时间减少了,90%,处理量增加了,100,倍，大大提高了总公司的销售业绩。,管理和审核得以简化。,赋权与操作层，工作人员的工作积极性提高,。,启示：,超越以往的思维定式，寻求新的途径。,40,案例二、,HP,公司,HR,流程,以人为本的流程包括：,招聘管理流程、培训管理流程、人事档案管理流程等。,HP,公司的目标,加强人员管理,人事工作改善,提高客户满意度,41,案例二、,HP,公司,HR,流程,彻底的变革，风险大，,阻力大，怎么办？员工关心的主要流程，要见效快，激发员工对改革的兴趣和信心。,42,案例二、,HP,公司,HR,流程,HP,人事管理部门由分散于,50,多个分公司和,120,个销售办事处的,50,多个分支机构组成，分支机构没有人事决策权。,招聘人员，自下而上，层层审批，通过贯穿一整套机构才能完成。,43,案例二、,HP,公司,HR,流程,问题：,流程过长，难以跟踪工作进度。,层层审批，层层回复，效率低，耗时长。,各人事机构之间不互通，求职者申请不同机构职位，要想不同机构提交简历。,对需求部门和应聘人员都很麻烦。,44,案例二、,HP,公司,HR,流程,计划：,以招聘流程为着眼点，计划整个再造工程在,10,年内完成。,45,案例二、,HP,公司,HR,流程,措施：,招聘管理系统,（,EMS,）,申请人,申请人,申请人,申请人,投递资料,资料处理,各地人事部门,各地人事部门,各地人事部门,各地人事部门,46,案例二、,HP,公司,HR,流程,效果：,周期缩短，效率增加，人事工作人员减少，光人员减少为公司节省,5000,万美金。所节约费用相当于整个投资的费用。,提高服务质量，明快、高效工作作风。,启示：,信息系统的作用、流程优先级别确定的重要性，要及时宣布阶段成果。,47,课堂后记,48,企业的发展与提升（竞争力、效益等）,新的,IT,系统支撑新的人,-,机流程运行,“,人,-,机”流程,管理流水线,IT,规划与实施,BPR,设计与实施,原有流程,目标流程设计,新流程实施,原有,IT,系统,目标,IT,系统设计,新系统实施,49,建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上,注重整体最优,“,管理流水线,”,的原则之一,重组前,重组后,50,实施计算机信息系统支撑流程运行,“,管理流水线,”,的原则之二,51,建立,管理白皮书,作为业务指南,“,管理流水线,”,的原则之三,52,人机合一的业务处理流程优化设计,客观设置流程中的岗位,清晰描述各岗位的职责,建立考评岗位工作情况的定量指标体系,“,管理流水线,”,运行指南：,管理白皮书,53,通过,企业管理绩效监控系统,监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,“,管理流水线,”,的原则之四,54,是企业运行状态的一个观测系统,是实际运行轨道与目标轨道差异的预警,管理者根据偏差反馈调整管理策略,绩效监控系统的作用,55,贯彻“以人为本”的管理思想,：,基于绩效评价的员工正常晋升体制,提供员工“自我实现”的发展空间,岗位激励体系、知识共享与创新激励机制,分届管理与高层管理的良性退出机制,“,管理流水线,”,的原则之五,56,高层管理者不再忙碌,中层领导担负起流程经理的角色，,“管理白皮书”成为所有员工业务指南,组织运转流程畅通，达到“没有管理的管理”境界,基于,“,管理流水线,”,的企业管理,57,BPR,实施,/ERP,应用幸福曲线,控制,满意,幸福,度,时间,好奇,观望,混乱,稳定,持续改善,58,日程,时代背景与,BPR,管理思想的提出,BPR,实施方法论,(,兼谈信息系统规划、,BPR,及,ERP,的关系）,BPR,案例介绍,（中间休息）,ERP,演变历史与最新发展,ERP,实施方法论,ERP,实施注意事项,交流,