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协议管理工作策略

1、 协议管理策略
通常情况下, 实际上企业协议签立前因后果比较复杂, 并非全部能够以单一项目管理名义开展, 比如企业生产日常关键原材料采购、 工厂新建状态大批设备采购等。协议签立和管理成为日常业务之一, 没有项目管理情况下, 所以对于不一样业务需要适时开展协议管理工作。此时协议管理脱离项目管理框架成为独立日常管理工作。
2、 协议管理方法论
协议管理工作笔者认为能够分为三个部分: 协议签订前管理, 协议审批与签立, 协议文档管理及实施跟踪。三者从一而终, 但均需要基于一个协议管理框架制度。从实施角度而言遵照基础管理循环: 制度先行, 规则既定, 管理推行, 连续改善。
协议管理策略
2.1 协议管理制度
协议管理制度是一个明确协议管理目、 协议管理模式、 协议签署文本规范、 协议审批流、 协议推行与变更接触企业制度性文件。协议管理制度完善程度和企业制度实施力是整个协议管理能否开展关键所在。良好协议管理制度应该包含以下内容:
1、 明确协议管理责任。确立一个明确进行整体协议管理部门, 对协议签立意向对照制度进行校核与分类, 协调法律、 财务、 采购、 工程等业务部门对协议开展评审, 以及报送领导签字等步骤性工作, 整理和归档协议资料, 跟进协议实施情况。对于协议更变产生重大风险, 需提前预警, 协调法律财务等业务部门对更变造成影响进行评定
2、 协议签立格式和内容。要求协议签立必需要有格式, 比如部首部分必需要有协议签立时间、 甲乙方全称和签约地点信息。协议正文同包含协议实施内容, 验收或者交付方法和付款方法（验收或者付款都含有阶段性）, 产品保质期、 质量确保及保修范围等, 双方协作条款, 相关费用发生负担责任, 押金、 违约责任等。协议结尾必需有双方协议专用章, 严禁使用财务章或者业务章, 注明协议使用期限。
3、 协议推行与变更解除
对协议推行情况进行跟踪, 财务根据协议签订条件进行付款, 协议管理部门需要对协议履约情况和付款情况进行一一登记, 对于对方未能履约或者违约需要立刻通报法务部门。对签立协议进行统一内部编码, 整理协议相关资料, 比如技术图、 施工图等, 确保协议资料完整性。协议变更需立刻通知到法务、 财务和领导层, 立刻处理变更事务。变更或解除协议通知和回复应符合公文收发要求, 挂号寄发或由对方签收, 挂号或签收凭证作为协议组成部分交由协议管理部门保管。变更或解除协议文本作为原协议组成部分或更新部分与原协议有一样法律效力, 纳入协议管理范围。协议相关资料需要根据管理需求复印多分, 分发给财务、 法务等部门。
协议是企业对外沟通桥梁, 是企业发展命脉。现代企业中半数以上业务都要包含到多种多样协议, 而其中大多数法律纠纷都直接或间接地与协议管理中某个步骤相关。友为协议管理系统以协议为管理对象, 经过协议签订、 实施、 监督、 统计及维护跟踪在规避法律风险同时实现协议价值最大化产品处理案。
2.2 协议签订前管理
从协议管理周期看, 协议管理中心在于协议签订前管理占据50%, 协议审批和签立20%, 协议文档管理及实施跟踪30%。协议签订前管理, 明确协议签订目、 方法、 标准、 战略性审查、 供给商选择、 协议条款确定、 风险评定等关键内容, 这其中很多内容超脱于协议本身, 但决定了后期协议确定内容、 审批步骤、 签立和实施履约。
业务管理是友为协议管理关键需求, 友为协议管理软件必需处理实际业务管理中问题;
专注于企业协议管理动态化、 智能化、 网络化, 为企业提供合理步骤和业务约束以及全方位协议管理功效;
友为协议管理功效包含了协议起草、 协议审批、 文本管理、 履约监督、 结算安排、 智能提醒协议收付款、 项目管理、 协议结款情况统计分析、 报表输出和决议支持等。
1、 明确协议签订目, 战略性审查。协议签立关键是为了完成某种目, 为何要买, 是否有必需买, 明确这点很关键。通常对于重大采购, 基础上都会实现进行采购评审会, 评审采购必需性和风险收益成本, 财务需要给出财务审批测算汇报明确风险收益成本, 战略部门需要给出做对应物资采购必需性, 法务要给出必需法律风险, 综合评定后由领导签批决定具体采购物资明细、 成本费用预算、 质量要求及该采购需要达成效果。战略方面分析, 需要考虑整体市场和业务情况, 比如是否在价格较低情况下集中购入某种材料保值, 比如是否投资大笔资金采购对应生产设备以完成企业战略目标（这种目标往往在财务上风险较高）。
2、 供给商竞标和选择, 这是采购管理体系中非常关键一环, 供给商选择需要综合考评供给商财务能力、 技术水平、 供给能力、 信用情况和运行情况等。从协议角度而言选择不一样供给商对协议条款影响最大。比如, 选择市场地位较高、 甚至说处于行业垄断地位大供给商, 那我方谈判话语权会比较弱势, 基础上这类供给商极难接收较长付款周期和低廉采购价格（甚至对于强势供给商, 甚至会要求全额预付和70%预付条款, 对我方会造成较大风险）, 行业垄断型供给商基础都有保底利润一旦对方报价低于此就不会合作, 龙头型企业供给商通常运行水平和信用等级较高, 违约风险较小。当然选择通常或者小型供给商, 能够有更多话语权, 争取对我方有利价格和付款方法, 但在技术水平和履约能力方面需要更多评定, 对方违约风险也较大。
3、 协议风险评定。这点很关键, 风险评定是对前期协议意向、 战略审查、 财务成本以及供给商选择深入考量。风险评定是多方面: 可估计付出成本评定, 协议造成衍生成本估量, 因为协议过长生命周期和复杂条款造成风险（比如, 未来市场和汇率变动, 经济政策变动等, 尤其是政策改变时双方履约能力都需要再评定）。
4、 协议确定。签订经济协议, 必需遵守国家法律法规, 落实平等互利、 协商一致、 等价有偿标准。确定协议也遵照此标准, 但更多加入我方意愿（比如付款方法、 验收交付方法和质量确保上）。
5、 协议确定后继而能够同供给商做深入确定, 双方就各方条款正式达成一致后书面确立正式协议文本。进入协议审批步骤。
2.3 协议审批和签立
根据协议管理制度, 根据协议性质走协议审批步骤, 对于重大协议各部门签批后, 报送董事会由董事会决定同意, 我方和供给商CEO或者董事长共同签字, 加盖双方企业协议专用章, 代表协议正式签立, 协议原本一式多份进行各自保留。
2.4 协议实施跟踪和文档管理
协议签立后, 需根据协议管理制度, 严格根据协议条款推行责任义务。同时需要时时跟进和监控协议实施情况, 统计对应条款实施情况。对于重大项目协议, 通常都有分阶段验收, 分阶段付款项目。对于验收标准和质量要求需在协议条款内明确要求, 根据协议条款验收和安排付款。对于后期项目不可估计风险引发协议条款无法推行或者说需要更变原协议条款情况, 需立刻报送法务部、 财务部和企业管理层, 根据协议管理制度处理协议变更事宜。内部协议文档, 根据协议管理制度一式多份, 分别给财务、 法务、 档案和相关业务部门分别保留。
协议实施跟踪关键分为两部分: 协议履约进度和协议付款进度。通常协议履约进度和付款进度同时, 比如在建筑行业通常要求预付10%, 进度验收50%, 总体验收20%, 决算15%, 质保金5%。对于生命周期比较长协议, 通常验收会有好几步, 每步验收标准和付款百分比均应在协议条款内具体明确要求, 业务部门依据协议确定项目验收进度给出验收汇报书, 财务根据协议条款和验收汇报书安排付款。
协议管理能够同企业总体供给商管理相结合, 更具协议履约情况也作为供给商评价一个指标, 给予老实守信和履约水平较高供给商高评分, 对于优质在付款时给予一定程度优先安排, 甚至作为战略伙伴给予双方进行更大经济合作。
4、 协议管理步骤
协议管理策略
协议管理步骤关键控制点还是在协议确定前评审步骤, 尤其是最初采购项目审核, 确定是否确实需要采购, 采购意图和战略目标, 能否达成预期收益（市场和经济效益）, 付出成本能够承受, 风险是否可控等。协议管理部门关键负责协议登记和实施跟踪, 管理协议台账, 以及公布协议管理报表。
5、 协议管理实施策略
协议管理实施同其她管理方法实施一样, 关键依据不一样企业不一样情况分步骤分层次实施管理方法, 对于不一样企业土壤实施不一样程度协议管理, 对于历来没有过协议管理企业实施协议管理需要一定前提条件:
1、 最高层级管理者支持全企业推行协议管理, 并作为一把手工程主持实施工作
2、 企业需要一定实施力
3、 有专门法务部和协议管理部门
推行期, 制度细节应该在试行期被完善, 职员应该对协议管理工作有了起码了解和认识, 在推行期内就是不停地评定协议管理制度实施情况, 深化各个细节工作和部门之间工作对接, 提升管理效率。推行期要处理最关键问题是怎样处理协议管理制度推行前签订协议纳入管理范围。对于这类协议因为难以追溯且已经形成事项, 所以提议只做协议登记和后续实施跟踪工作, 等这类协议根本完结就关闭。推行期内协议管理部门依据各业务部门实施协议管理情况制订协议管理KPI标准, 激励和规范企业协议管理工作开展。
成熟期, 进入成熟期代表着协议管理基础步骤已经在企业得到了良好运行。接下来是怎样, 深入开展协议管理工作。将协议管理制度作为总则, 深化各个步骤管理能力, 比如对于含有战略意义重大协议, 业务部门采购内审和供给商竞标选择, 需要结合供给商管理; 财务部门协议评审, 需要结合企业预算和资金管理计划; 法务深入评定协议法律风险和制订协议退出策略, 降低法律风险。成熟期中最关键工作是将协议管理深入企业管理各个步骤, 同企业其她管理制度结合在一起成为一个整体。同时, 协议管理部门根据制度公布完整、 明确和清楚协议管理汇报, 立刻反馈企业协议推行进度和预警协议违约、 变更等风险, 同时为企业做资金付款安排提供关键依据。