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工程分包协议管理措施
第一章 总 则
第一条 为健全郑州路桥建设投资集团有限企业(以下简称“集团”)协议管理体系, 促进工程分包协议管理程序科学化、 规范化, 依据《中国协议法》等国家法律和局《经济类协议管理措施》相关要求, 结合集团实际情况, 特制订本措施。
第二条 本措施适适用于集团所属各单位(子、 分企业、 集团直属项目经理部, 下同)、 分包协议签署、 推行、 管理工作。
第二章 职 责
第三条 集团所属各单位、 直属项目经理是授权范围内分包协议签署决议者。
第四条 集团计划经营部负责集团施工协议范本制订、 完善和修改; 指导、 监督和考评所属各单位分包协议管理基础工作, 检验集团分包协议管理制度实施; 负责对集团分包协议管理进行有效控制。
第五条 各单位协议管理部门负责办理本单位分包协议签署手续及分包协议资料保管, 以及所属项目部协议审批、 建立协议台帐、 检验、 考评、 重大协议全过程参与及立案; 负责分包协议内容、 单价监管; 负责以集团名义签署协议纠纷协调。
第六条 各项目协议管理部门负责办理项目分包协议起草、 谈判、 资料报批、 签署手续及协议资料保管。
第三章 签署分包协议标准与协议管理要求
第七条 签署分包协议基础标准: 必需遵守国家法律、 法规和政策, 平等互利、 协商一致。主协议是签署分包协议依据, 对工程分包要求应遵照与主协议一致标准。
第八条 授权委托制度
分包协议通常由投标授权项目经理签字, 如因工作需要由项目其她人签字, 必需实施授权委托制度。
第九条 实施谈判权、 审批权相对独立、 相互制约标准, 全部分包协议均须报上级主管部门评审、 同意后方可签字盖章。分包协议只有确定根据审核意见修改后合格, 才能由各单位给予协议编号并存档, 做到各单位不审批, 项目不签署; 协议不编号, 项目不结算。
第十条 分包协议归口管理制度
一、 为明确责任, 使科学规范管理有效贯穿协议签署、 推行全过程, 分包协议归档部门为各级计划经营部门。
二、 分包方选择、 评定及管理根据《劳务分包管理措施》实施。
三、 分包协议签署
(一)分包协议谈判必需由我方三人以上参与, 并做好谈判统计。
(二)起草协议应遵照施工协议范本, 除集团计划经营部外其她单位均无制订分包协议范本权利, 范本中要求不能删改内容, 不经过集团计划经营部书面同意, 各单位均不得私自修改。确需对集团《施工协议范本》中相关条款进行修改, 应报集团计划经营部审批。
(三)协议起草后应由项目经理部相关职能部门责任人签署意见, 计划经营部根据各部门意见修改后, 按相关程序上报。
(四)分包协议审批管理
1．分包协议: 工程分包金额1500万元以下分包协议, 由项目经理部报各单位审批, 项目经理部按审批意见修改后签署 最终签署协议由各单位立案;
工程分包金额1500万元及以上分包协议, 由项目经理部报各单位审核后报集团计划经营部和集团高管层相关组员审批, 项目经理部按审批意见修改后签署, 并由各单位将最终签署协议报集团计划经营部立案。
2．分包补充协议: 因为原分包协议工作内容发生改变、 工程数量增减、 价格调整等原因需要对原协议进行补充修改, 项目经理部必需上报企业审批; 累计调整金额300万元以下补充协议, 项目经理部上报各单位审批, 项目经理部按审批意见修改后签署, 最终签署协议由各单位立案。
累计调整金额300万元及以上补充协议, 项目经理部报各单位审核后报集团计划经营部和集团高管层相关组员审批后项目经理部按审批意见修改后签署, 并由各单位将最终签署补充协议报集团计划经营部立案。
(六)审批意见应简单明了, 书写清楚。各单位协议管理部门负责将审批意见反馈项目经理部协议部, 按审批意见修改后方可签署分包协议。
(七)协议编号
编号由集团所属各单位协议管理部门进行统一编号, 对多种经营协议应建立协议台帐, 统一编号。一份协议只有一个编号, 不得有多个编号或者出现一个编号下有多个协议现象。
具体编号规则以下图所表示:
XXXX
工程名称代码: 如ZCXM（张承项目）
工程类别代码: 如: GCLWHT(工程劳务协议) GCCL HT（工程材料协议）
GCZLHT(工程租赁协议) QTHT(其她协议)
年份代码: 指协议签署年份数字
如表示
编号代码: 该项目均根据上述规则, 从01、 02……n不分年度统一开始连续编号至工程结束
如: 张承项目签署第三份工程劳务协议
编号为: ZCXM—GCLWHT——03
XXXX
XXXX
项目名称代码
工程类别代码
年份代码
XXXX
编号代码
(八)承诺书制度。全部在建工程分包方都应签署《承诺书》, 承诺人与承包人名称应保持一致。承诺人在签署施工协议前, 应先签署承诺书, 再签署施工协议。
(九)协议签署。协议按审批后意见进行修订, 各单位审核并给予协议编号后才能签署。
(十)保密标准。协议文件不得对外复印、 流散。协议单价、 计量数量、 变更索赔情况不得对外传输。协议单价应有费用分析说明, 费用分析说明仅提供给本单位协议主管领导参考, 未经许可不得对外公开。各单位总经理对协议信息保密工作负总责。
(十一)协议交底: 项目协议部负责将协议内容交底到各相关职能部门及现场技术人员, 交底内容中一定要隐去分包单价等关键信息, 交底应留有书面统计。
第十一条 协议立案
对项目部签署协议要实施立案制度, 由项目协议部按协议类型分别填写协议记录表和协议推行情况统计表, 并附协议原件和关键过程资料(如: 协议谈判统计、 协议审核表(项目级)、 协议审核表(各单位)、 协议审批表(集团级)、 协议交底资料等)。建立协议管理台帐, 协议签署应最少三份原件, 在项目和企业分别留存, 项目协议部负责将一套原件报本单位协议管理部门存档, 项目经理部财务部门应留存一份副本, 作为收取或支付协议价款依据。
第十二条 公章立案
各项目部印章刻制、 启用、 收回、 注销情况按集团《印章管理措施》相关要求实施。每份协议盖章, 经营管理部门必需建档登记, 防范个人行为。
第十三条 协议调阅 相关部门或人员需查阅协议资料时应办理调阅手续, 并填写《协议资料借阅记录表》。
第四章 分包协议评审及签署
第十四条 分包协议评审关键是对分包协议正当性和严密性进行评审, 规避协议风险。
评审内容包含:
一、 协议主体是否含有对应资格, 并含有安全生产保障能力;
二、 分包方有没有推行协议权利和负担协议义务行为能力, 能否交纳协议总额3—10％履约确保金;
三、 协议内容是否符合相关法律法规要求;
四、 是否符合建设工程总承包协议或专业施工协议要求;
五、 协议范围, 双方权利和义务, 质量职责和违约责任是否明确;
六、 分包工程工艺标准和质量标准是否明确;
七、 分包方施工方案、 过程、 程序和设备签认、 审批要求是否明确; 。
八、 双方意见表示是否真实一致, 权利义务是否平等;
九、 协议单价是否合理, 条款是否齐全, 文字表示是否确切。
第十五条 项目协议部牵头起草分包协议文本, 协议双方意见一致后, 必需组织相关部门或人员进行协议评审, 协议部填写《协议审核表》, 经项目部责任人审核后, 报本单位协议管理部门按三级管理权限实施审核或审批、 立案; 确需对集团《施工协议范本》中相关条款进行修改, 由各单位协议管理部门报集团经营管理部审批, 经集团主管领导同意后签署。
第十六条 分包协议推行审核、 审批手续后, 由各单位协议管理部门加盖协议审批专用章并对修改后协议给予编号后, 返回项目协议部, 由协议部报财务部门和上级管理部门立案。
第五章 分包协议交底、 检验、 实施和奖罚
第十七条 在分包协议实施前, 由项目经理部协议部组织协议交底, 对协议中工程内容、 材料和设备供给及管理、 甲乙双方权利和义务、 工程质量检验与验收、 工程计量支付、 奖罚及违约责任必需具体解读交底, 协议交底在项目经营班子和其她相关职能部门和现场技术员进行。
第十八条 在集团计划经营部立案(含集团计划经营部审批)协议监督、 检验:
一、 集团计划经营部会同集团相关部门检验其推行情况。
二、 各单位协议管理部门监督其推行情况。
三、 项目部协议责任人管理其推行情况。
第十九条 未在集团计划经营部立案协议由协议当事人或集团所属各单位各级协议管理部门责任人监督、 检验并实施。
第二十条 集团计划经营部和各单位协议管理部门将定时或检验协议推行情况。对认真实施协议条款, 严格按本措施要求上报、 评审、 签署协议, 有效规避协议风险, 对集团协议管理做出贡献项目将给予项目主管领导和协议主管部门在全集团范围内通报表彰, 并给予500～1500元／次奖励; 对未按本措施要求上报、 评审、 签署协议对集团经营造成风险项目, 将对项目主管领导和协议管理部门在全集团范围内通报批评, 并处以1000~元／次罚款; 不按集团计划经营部审核意见修订协议, 对项目经理处罚3000元／次, 项目总工元／次; 对于双方签字分包协议应严格相关条款, 对于实施不力协议将视情况给予相关责任人5000—10000元每次罚款。
第二十一条 对企业造成重大经济损失协议, 集团计划经营部协同审计监察部将依据集团相关要求对协议当事人、 相关监管人(经营责任人、 协议审核人、 协议管理员)进行调查、 处理, 并依据造成损失轻重程度采取通报批评、 罚款、 调换岗位、 开除公职、 严重者移交司法机关处理等方法处理相关责任人。
第二十二条 协议价款支付
工程分包协议计量支付具体操作见《工程分包结算管理措施》。
第六章 协议管理资料表格填写
第二十三条 集团、 各单位、 项目三级实施统一协议台帐, 《分包协议用印统计》、 《分包协议审核表》、 《分包协议交底统计》《分包协议管理台帐》、 《分包协议资料借阅记录表》、 《分包协议报结单》。
第二十四条 协议推行完成, 协议签署和归口管理部门填写《协议报结单》。
第七章 协议变更和解除
第二十五条 协议生效后严格依签约推行, 不得随便变更或解除。如确需变更或解除, 不管是哪一方提出, 均应按协议审核程序, 经审核后决定。
第二十六条 经协商对协议内容变更已达成一致意见, 要以书面方法明确, 签署补充协议, 补充协议具体上报权限按集团《三级管理权责划分》相关内容实施。 变更或解除协议应作为协议推行关键资料妥善保管, 以规避法律风险。
第二十七条 双方解除协议关系, 必需签署《最终止算协议》, 分清债权债务。
第八章 分包协议争议处理
第二十八条 集团所属各单位协议争议由该单位相关业务部门及法律事务部或含有法律职责部门负责解释。处理不了时或无法解释时, 应立刻将实际情况以书面形式报集团法律事务部, 由集团及集团所属各单位组织相关人员研究并制订对策。
第九章 附 则
第二十九条 本措施由集团计划经营部负责解释。
第三十条 本措施自公布之日起施行。
附件1: ZZLQJT—JL—JYB—HS(X)/(G)/(J)—分包协议审核表(项目级)／(企业级)／(集团级)
附件2: ZZLQJT—JL—JYB—HB—分包协议报结单
附件3: ZZLQJT—JL—JYB—HY—分包协议用印统计
附件4: ZZLQJT—JL—JYB—HJ—分包协议交底统计
附件5: ZZLQJT— JL—IYB—HZ—分包协议资料借阅记录表
附件6: ZZLQJT—JL—JYB—HD—分包协议登记台帐
附件7: ZZLQJT—JL—JYB—LB—履约确保金收取情况统计表
附件8: ZZLQJT—JL—JYB—FD—工程分包单价汇总一览表

附件1—1:
郑州路桥集团
分包协议审核表(项目级)
同意部门: ZZLQJT—JL—JYB—HS(X)
协议名称

协议编号

乙方名称

协议关键内容及谈判情况

项目职能部门主管意见

项目主管经营班组员意见

项目经理意见

附件1—2:
郑州路桥集团
分包协议审批（核）表(企业级)
同意部门: ZZLQJT—JL—JYB—HS(G)
协议名称

协议编号

乙方名称

协议关键内容审核和合规性审查
如: 1、 关键项目单价及单价合理性
2、 承包方法
3、 各类保险金约定
4、 税金约定
………
N、 是否采取局协议范本
企业主管部门意见

企业总经济师意见

企业经理意见

附件1—3:
郑州路桥集团
分包协议审批表
上报单位: ZZLQJT—JL—JYB—HS(J)
协议名称

协议编号

承接单位

甲方名称

乙方名称

协议金额

协议审批相关部门意见

高管层分管组员意见

总经理意见

附件2:
郑州路桥集团
分包协议报价单
填报单位: ZZLQJT—JL—JYB—HB
协议名称

乙方名称

协议金额

协议最终支付额

合
同
履
行
综
合
评
价

备
注

主管部门经理: 协议管理员:

附件3:
郑州路桥集团
分包协议报价单
ZZLQJT—JL—JYB—HY
序号
协议内容摘要
乙方名称
办理部门
经办人
日期

附件4:
分包协议交底统计
ZZLQJT—JL—JYB—HJ
协议名称

协议编号

协议工程内容

交底部门

被交底部门（单位）

交底时间

地点

交底人签字

被交底人签字

关键交底内容:

交底统计附件:

附件5:
郑州路桥集团
协议资料借阅记录表
ZZLQJT—JL—JYB—HZ
序号
协议及资料名称
借阅人
借阅日期
归还日期
备注

附件6:
郑州路桥集团
合 同 登 记 台 账
ZZLQJT—JL—JYB—HD
序号
协议编号
协议名称
乙方单位名称
分包工程名称
工作内容
单价（元）
协议数量
协议金额
协议签署时间、 地点
协议签认人
协议期限
协议推行方法
现在协议实施状态

附件7:
履约确保金收取情况统计表
ZZLQJT—JL—JYB—HD
序号
分包队伍名称
分包队伍协议金额
应收履约确保金（万元）
应收履约确保金额占分包协议额百分比（万元）
实收履约确保金
财务实际收取占分包协议百分比（%）
实际收取占应收金额百分比（%）
备注
财物实收现金（万元）
从其她项目转账（万元）
累计（万元）
1
XX分包队伍

编制:

附件8:
郑州路桥集团
工程分包单价汇总一览表
ZZLQJT—JL—JYB—FD
填报单位: 填报日期:
第XX章
编号
分包名称
单位
项目:
备注
项目概况: （项目所在地域、 起止点、 路线长度、 工期（协议起止时间）等）
数量
分包单价
合价
分包工作内容