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协议管理应做好五项关键工作
协议是企业利润之舟, 决定企业盈亏, 协议是个过程, 企业应该对协议进行全过程管理, 管理不好协议, 就管理不好企业, 著名企管教授谭小芳老师经典课程《协议管理培训》实战实用、 方法高超、 案例鲜活, 推荐给企业高管及法务、 供给、 销售、 基建、 财务、 质检、 仓储、 运输、 行政部门管理人员。

　　在为利而展开经营管理活动中, 四处闪现着一个精灵身影——协议。协议之管理, 关乎企业之兴衰成败, 生死存亡, 关乎企业领导人之是非功过, 宠辱毁誉。处理企业协议管理问题, 需从“三个到位”入手, 即人员到位, 制度到位, 工作到位——人员到位就是建立起规范协议管理机构、 配置称职协议管理人员。制度到位就是建立和完善协议管理相关制度, 规范管理行为, 从制度上保障协议风险降低到最低程度。工作到位就是在人员到位和制度到位前提下, 抓好协议从谈判到签署、 推行、 纠纷处理各个步骤具体工作。

　　协议要由企业法律顾问部门管理。在市场经济条件下, 企业为实现一定经济目, 明确相互权利义务关系而签署协议是民事协议, 企业经过协议所确立民事关系, 是—种受法律保护民事法律关系’, 所以经过签署协议建立民事法律关系行为是一个民事法律行为。由此可见, 因为协议本身特征, 决定了协议不一样于企业内部生产人事、 财务等管理工作, 已超越了企业本身界限 使之成为一个受法律规范和调整社会关系, 包含大量法律专业问题, 所以协议应由企业法律顾问部门管理。

　　协议管理应采取企业法律顾问部门统一归口管理和各业务部门、 各单位分口管理模式。法律顾问部门作为企业协议统一管理部门, 对企业协议签署和推行负有监督、 检验和指导职责。具体操作上, 对协议实施分级、 划块管理, 各业务部门(关键有供销、 基建、 技改等)和所属各单位作为台同二级管理单位, 负责本部门、 本单位协议签署和推行, 并向法律顾问部门定时汇报相关协议实施情况。

　　这么, 企业和所属各部门、 各单位对协议管理做到机构、 人员、 制度三落实, 形成完善协议管理体系协议管理具体内容协议关系自始至终是一个法律关系, 所以现代企业协议管理也应该是自始至终全过程、 全方位管理。平梵老师依据多年来中国企业协议管理实践, 协议管理应做好以下几项工作:

　　1、 建立健全规章制度。要使协议管理规范化、 科学化、 法律化, 首先要从完善制度人手, 制订切实可行协议管理制度, 使管理工作有章可循。协议管理制度关键内容应包含: 协议归口管理, 协议资信调查、 签署、 审批、 会签、 审查、 登记、 立案, 法人授权委托措施, 协议示范文本管理, 协议专用章管理, 协议推行与纠分处理, 协议定时统计与考评检验, 协议管理人员培训, 协议管理奖惩与挂钩考评等。企业经过建立协议管理制度, 做到管理层次清楚、 职责明确、 程序规范, 从而使协议签署、 推行、 考评、 纠纷处理都处于有效控制状态。

　　2、 加强协议管理人员培训教育。协议管理人员业务素质高低, 直接影响着协议管理质量。提议企业经过学习培训, 使协议管理人员掌握协议法律知识和签约技巧, 坚持持证上岗和年检考评制度, 这不仅增强了协议管理人员责任感, 也提升了协议法律意识。

　　3、 重大协议审查管理。

　　企业重大协议关键有: 中外合资合作协议、 企业购并协议、 联营协议, 独家代理协议、 重大技术改善或技术引进协议、 包含担保协议、 房地产开发与交易合相同。把这些对企业生产经营活动和经济效益影响大协议挑出来, 做为协议关键管理对象, 从协议项目论证、 对方当事资信调查、 协议谈判、 文本起草、 修改、 签约、 推行或变更解除、 纠纷处理全过程, 都由法律顾问部门参与, 严格管理和控制, 预防协议纠纷发生, 有效维护企业正当权益。

　　4、 推行监督和结算管理。签约目关键是保障协议立刻有效推行, 预防违约行为发生, 所以; 企业法律顾．问对协议推行进行监督是十分必需。经过监督能够知道企业各类协议推行情况, 立刻发觉影响推行原因, 方便随时向各部门反馈, 排除阻碍, 预防违约发生。另外, 协议结算是协议推行关键步骤和内容, 法律顾问部门同财务部门亲密配合; 把好协议结算关至关关键, 这既是对协议签署审查, 也是对协议推行监督, 具体可采取或制订贷款支付复核程序, 实施有效管理。

　　5、 违约纠纷立刻处理。协议关系是一个法律关系, 违约行为是一个违法行为, 要负担支付违约金、 赔偿损失或强制推行等法律后果。谭老师表示, 法律顾问部门审查协议时选择适宜违约条款和纠纷处理条款显得很关键, 一旦发生违约情形, 法律顾问要区分情况, 立刻采取协商, 仲裁或诉讼等方法, 主动维护企业正当权益, 降低企业经济损失。协议管理要做到以下三点:

　　一.组成原理。任何协议都是特定交易主体经过博弈, 在特定时间、 空间、 背景下 以特定交易条件就特定标所达成利益平衡。所以, 协议中任何权利义务都应该是有限。协议在本质上是一个经济行为, 法律人职责是将相关权利义务明确化、 正当化, 最大程度地降低协议推行过程或结果不确定性, 以规避风险和损失。

　　二.表述原理。协议是当事人之间设置、 变更、 终止民事关系协议。依法成立协议, 受法律保护。《中国协议法》第2条: 协议是平等主体自然人、 法人、 其她组织之间设置、 变更、 终止民事权利义务关系协议。婚姻、 收养、 监护等相关身份关系协议, 适用其她法律要求。协议为一个合意, 依此合意, 一人或数人对于其她一人或数人负担给付某物、 作为或不作为债务。这是大陆法系相关协议经典定义。

　　三.质量原理。买卖协议质量纠纷是因买卖协议质量产生争议而提起诉讼, 即买受人认为出卖人交付标物质量不符合协议约定而提起诉讼, 在此种诉讼中, 原告一方当事人即为协议买受人一方; 而被告则为协议出卖人一方。在司法实践中, 应该依以下标正确定判定买卖协议标物是否合格标准。

　　1．当事人能够在协议中约定标物质量标准, 只要该约定不违反法律和行政法规强行性要求, 即能够按当事人约定标准判定出卖人交付标物是否符合要求。当事人对协议标物质量标准未作约定或者约定不明确, 依《协议法》第61条要求, 能够协议补充; 不能达成补充协议, 能够根据买卖协议相关条款或者交易习惯确定。3．当事人就相关标物质量标准未作约定或者约定不明确。

　　签了协议, 并不意味着协议就自动生效、 实施。原因往往并不是供给商拒绝实施, 而是采购方忽略有些条款。比如VolumeRebate, 通常是依据对供给商每年采购额来分成, 有时候采购量超出下限但采购方没有去收。年复一年降价也是如此。有时候到了降价时间但采购方订单上还是老价钱。

　　对内部来说, 确保内部用户使用协议供给商也是协议实施关键一环。情况往往是, 你签署了协议, 工程设计部门却在用没签署协议供给商, 办公室耗材部仍在随便从别供给商采购。缺乏自动协议管理系统是一个原因, 因为内部用户不一定知道哪些供给商是协议供给商。协议供给商绩效表现是另一个原因: 表现不理想, 内部用户不愿意用。这些都得供给管理部门去处理。

　　企业协议管理是市场经济条件下企业管理―项关键内容, 企业管理方方面面都应围绕着这个关键而开展。在市场竞争日趋猛烈当今, 加强协议管理是争取企业经济效益最好路径。放松工程建设过程中协议管理, 就极难取得工程盈利, 甚至造成工程亏损。

　　1.增强协议和索赔意识。因为中国长久受计划经济影响, 中国工程管理中协议管理和索赔还未引发业主和承包商高度重视。所以, 首先应加强对经理部各层次管理人员进行协议、 协议管理及索赔宣传、 培训和教育。其次还要研究FIDIC协议条件、 研究国际工程承包商协议管理方法与程序、 研究国际工程协议与索赔案例, 使项目组组员认识到这个问题关键性, 重视协议和协议管理。协议意识是市场经济意识、 法律意识、 工程管理意识综合表现。

　　2.严格进行协议交底。首先应该由企业协议管理人员向项目责任人及项目协议管理人员进行协议交底, 全方面陈说协议背景、 协议工作范围、 协议目标、 协议实施关键点及特殊情况处理。其次, 项目责任人向项目部职能部门责任人进行协议交底, 并解答各职能部门提出问题, 形成书面交底统计。

　　3．加强协议变更管理。协议变更是索赔关键依据, 所以对协议变更处理要快速、 全方面、 系统。协议变更指令应立刻在工程实施中落实并表现出来。在协议变更中, 量最大、 最频繁是工程变更, 它在工程索赔中所占份额也最大。这些变更最终都是经过各分包商表现出来。对工程变更责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理, 是确定索赔与反索赔关键直接依据。

　　4.建立协议实施确保体系。首先要建立协议管理工作程序。在工程实施过程中, 要协调好各方面关系, 使总承包协议实施工作程序化、 规范化, 按质量确保体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职协议管理人员。协议管理人员负责多种协议资料和相关工程资料搜集、 整理和保留。