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第二章 投资回报率模型和步骤
一、 投资回报率模型和步骤
成百上千企业和政府组织都在使用投资回报率步骤来反应培训项目、 人力资源项目、 关键变革和绩效改善项目所产生效果和投资回报。委托人认为最有价值四个特点是简单、 省钱、 灵活性和有活力意见反馈, 这种反馈有利于高层管理者了解工作绩效和对业务指标影响。
制订培训目标#1: 意在了解项目范围和被影响业务指标。假如要评定培训项目是原有项目, 那么就应该对本项目目标和内容进行审核以指导评定策略制订。假如是一个新培训项目, 就应该用需求分析数据来制订第一至第四评定目标, 然后评定研究目就能够确定下来了。
制订评定量划和基础数据#2: 在这个阶段能够制订数据搜集计划, 确定（四个等级）衡量范围、 数据搜集方法、 数据起源和数据搜集时间, 方便搜集基础数据和跟进数据。在这个阶段能够制订投资回报分析计划, 确定将数据进行分解并将数据转换成货币价值方法, 还能够确定成本分类、 沟通目标和其她步骤。培训项目本身特点和培训项目推出时间进度将决定数据搜集时机。在整个步骤开始运作之前, 就应该认真研究项目目和合适评定策略。这些计划完成也就是完成了剩下步骤（#3—#10）计划步骤。
培训期间数据搜集#3: 在这个阶段姚完成培训工作, 并完成第一级和第二级数据搜集工作。在搜集这两个等级数据过程中, 评定者并不总是参与在其中, 不过她们应该从其她人那里取得充足信息（尤其是在第二级）, 来满足对特定等级培训评定工作进行研究需要。
培训后跟进数据搜集#4: 因为所选择培训评定项目差异, 能够使用问卷、 访谈、 企业统计中数据或者其她适宜方法来搜集所需要数据。培训成本#7要依据投资回报分析计划列表格, 并在以后投资回报计算中使用。
培训效果判别#5: 正如在投资回报分析计划中所表述那样, 能够采取一个或多个策略来分解培训效果。比如, 看轻易使用控制组方法、 趋势分析方法、 学院估量方法, 首先要采集受训组人员绩效数据, 其次也要采集一组人人员绩效数据, 她们与控制组人员特点相同, 不过, 她们没有参与过相关培训。将两组人员接收培训前后绩效进行比较, 以确定培训对改善影响程度。最少能够用一个策略来确定培训项目队关键业务指标影响程度。
将数据转化为货币价值#6: 相关一些受培训影响业务结果数据将被转化成货币价值（以货币形式表现出来价值）。这对于将培训收益和培训成本进行比较以确定投资回报（计算ORI, #8）是非常必需工作。为了完成计算, 必需将全部成本（#7）都计算在内。假如一些数据不能被转换成货币价值, 那么, 这些数据能够用业务影响形式来汇报（比如, 用户或职员满意改善）, 或者当业务结果无法以具体价值来表述时, 能够以无形收益形式来汇报（#9）。
实施影响研究（#10）: 研究结束时, 通常会产生两个汇报。一个汇报简单部分, 用来给管理层进行宣讲。另一个汇报比较具体, 适合其她利益相关者。

二、 投资回报率基础概念和收益成本比率
投资汇报: 1、 广泛定义: 用来包含从培训项目中得到全部收益。
2、 正确定义: 它指是经过比较培训项目成本和收益而得出实际价值。两个最常见指标就是收益成本比率（BCR）和投资回报率（ROI）公式。
按年度计算价值: 使用以年度计算价值, 一边计算出一个培训项目投资第一年所产生效果。对于绝大多数一天到一个月长度培训项目来说, 用第一年价值来衡量它影响是适宜。对于长久性培训来说则应使用更长时间内产生价值来衡量它影响。
收益成本比率（BCR）: 评定培训和绩效改善投资一个方法就是用比率关系来比较一个培训项目年度经济收益和它成本, 用公式表示以下, BCR=培训收益／培训成本。收益成本比率为1, 意思是收益等于成本。收益成本比率为2时, 通常写做2:1, 表示在培训上每花1美元, 就有2美元收益回报。
ROI公式: 评定培训和绩效改善投资最适宜公式就是用净收益除以成本。通常见百分比表示。ROI=培训净收益／培训成本*100%。净收益=培训收益—培训成本。ROI值与BCR值相关。
部分组织将为培训或绩效改善方法建立了最低要求或门槛, 下列目标可供选择:
1、 将投资回报值设在与其她投资一样, 比如15%;
2、 将投资回报值设在略高于其她投资水平, 比如25%;
3、 将投资回报值设在盈亏平衡点上（收支平衡）（0%）;
4、 将投资回报值设在用户期望值水平上。

三、 确定五级评定中哪一级适合你培训评定
评定用钱须花得谨慎些。如前所述, 抽样能够被广泛用来采集数据, 还能够被用来描述培训对组织所作贡献情况。因为第四级和第五级评定最花费资源, 所以提议只有当培训项目达成下列一项或多项标按时候再使用这些等级评定:
1、 项目生命周期使用期最少达成12—18个月;
2、 项目对落实组织战略或达成组织目标很关键;
3、 项目成本占培训总预算20%以上;
4、 项目目标受众数量很大;
5、 项目广为关注;
6、 管理层表示了对项目爱好。
第三季评定常常见于能够满足下列人群需要培训项目, 这个人群包含必需直接与用户接触人, 比如销售代表。用户服务代表和那些在呼叫中心工作人, 她们参与完培训项目后必需立即参与用户业务处理工作。职员必需参与培训项目也适适用第三级评定（参见表一）。
选择适宜项目进行评定
工作表: 项目选择标准: 选择项目进行第四级和第五级评定。
第一步: 在下列1—10横栏上面列出你10个项目;
第二步: 使用1—5等级量表对每个项目作第四级和第五级评定, 评定标准包含A至F;
第三步: 使用总分（A至F）来决定在这个预算年度应该对哪个项目进行第四级和第五级评定。
第四级和第五级考评标准:
培训项目
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A.项目生命周期

B.战略目标

C.项目成本

D.学员数量和生命周期化

E.项目认知度

F.管理层对项目关注程度

A至F总分

第四级和第五级考评标准:
第四级和第五级评定决议等级量表:
A.项目生命周期
5=生命周期为12--18个月甚至更长（永久性项目）;
1=非常短生命期（时间很短项目）
B.战略目标
5=与企业战略目标实施亲密联络;
1=与战略目标没有联络
C.项目成本, 包含学员薪资和福利
5=很贵, 项目成本占培训预算20%以上;
1=不贵
D.学员数量和生命周期化
5=很大目标受众群;
1=很小目标受众群
E.项目认知度
5=关键利益相关者对项目认知度很高;
1=关键利益相关者对项目认知度很低
F.管理层对项目关注程度
5=管理层对培训该项目很感爱好;
1=管理层对评定该项目爱好很低
工作表: 项目选择标准: 选择项目进行第三级评定
列出符合下列标准项目。决定哪些项目在目前财务预算年度中值得进行第三级评定, 请选择: 是/否
第三级评定标准
项目名称
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
必修项目
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
用户服务项目
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
销售项目
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
呼叫中心或其她用户交易项目
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
企业赞助认证项目
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
注: 应该对每一项目进行审核, 方便进行第四级和第五级评定。另外, 对于何时做第三季评定项目（选择了“是”项目）, 也应该进行审核, 看是否能进行第四级和第五级评定, “必修项目”是一个例外, 除特殊情况之外, 通常不要用来做第三级以上评定。
当你审查自己课程和决定对哪一个项目作哪一个等级评定时以上表格能够知道你行动。因为你评定资源有限, 这将有利于你缩小选择范围。
《选择适宜项目进行评定》所列内容用来缩小你选择范围, 方便确定哪些项目最适合做第四级和第五级评定。一旦你将可能性进行排序后, 你仍然需要依据预算和其她资源来做最终决定。最好有一个团体人员能利用此表来处理这些决定。设计师、 讲师和对项目熟悉经理都可能是这个团体适宜人选。
《工作表: 项目选择标准: 选择项目进行第三级评定》所列内容用来知道你决定哪些项目适合做第三级评定。适合第三级评定标准不想第四级和第五级标准那么严格。对于应该对哪些项目实施第三季评定, 这更多地取决于用户收入所能产生看得见影响, 以及推测具体培训项目所应该带来合适职员行为。
不符合第三级、 第四级或第五级评定标准项目就应该考虑用第一季或第二级评定方法来加以衡量, 这取决于评定预期成本、 评定难易程度, 以及从评定中取得数据价值。比如, 第一级评定花费少, 轻易并能产生能够改善项目有用数据。第二级评定可能是认证项目、 针对安全问题项目或者针对用户服务问题项目所要求。
评定等级决定取决于能力大小和可能和可取得资源多少。不管在何种情况下, 你都要相信肯定有些人在评定你项目, 不管用口头方法来评定还是用个人经一向评定。除非培训人员期望用主观方法和道听途说方法对培训项目做出判定, 不然她们就必需做好自己来做这件事准备, 她们必需充足利用资源来将此事做根本。可能我们应该问: 用培训预算5%来确定其她95%费用所带来贡献大小, 这件事是否值得做呢？