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酒店人力资源管理中存在问题及对策

酒店管理其根本是对人管理, 酒店人力资源管理内容即招人、 育人、 用人和留人, 伴随企业对人才重视, 人力资源管理工作日趋显示其关键性。本文分析叙述了目前酒店在人力资源管理中存在多种问题, 并提出了对应处理对策。 
我们将世界上可利用资源进行分类, 可分为人力资源、 自然资源、 资本资源、 信息资源。而人力资源是酒店中最基础、 最关键、 最活跃资源, 因为只有些人才能开发和利用酒店中其她资源, 经过酒店经营运作将资源转变为资本, 实现酒店生存、 发展、 赢利企业目标。  

一、 酒店人力资源管理内涵     
（一）酒店人力资源管理概念 
酒店人力资源管理, 指利用现代化科学方法, 对与一定物力相结合人力进行合理培训、 组织和调配, 使人力、 物力常常保持最好百分比, 同时对人思想、 心理和行为进行合适诱导、 控制和协调, 充足发挥人主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事适宜, 以实现组织目标。简而言之, 酒店人力资源管理就是提供和协调酒店中人力资源活动。 
（二）酒店人力资源管理内容 
酒店人力资源管理内容包含制订人力资源计划、 工作分析、 职员招募与选拔、 职员培训与开发、 绩效管理、 职员激励、 薪酬管理和劳动关系管理。 

二、 酒店人力资源管理管理中存在问题 
中国酒店业是与国际接轨最早行业, 多年来旅游业和国际贸易快速发展, 使酒店国际化趋势日趋显著。在这种竞争环境中, 酒店业需要拥有一支含有一定专业知识和技能高素质职员队伍, 而现在中国酒店人力资源管理现实状况却不容乐观, 存在较多问题, 其中较为突出表现在以下多个方面。 
（一）人力资源管理缺乏计划
 很多酒店没有明确战略目标, 更谈不上战略性人力资源计划, 只是被动适应外部市场改变, 走一步看一步, 凭借人力资源管理者主观经验估计人力资源需求和供给。因为缺乏动态人力资源计划, 造成人事政策随意性大, 只看到近期业务需要, 做不到企业长久人力资源合理配置, 人力资源得不到合理开发和利用, 职员流失严重。 
（二）酒店职员流失严重 整体素质偏低 
伴随旅游业发展, 作为旅游业三大支柱酒店其规模和数量不停扩大和增加, 在近几年中国建设投资了大批酒店, 因为数量上增加, 酒店从过去供不应求发展到供过于求, 酒店行业过去高利润状态已不复存在, 酒店职员收入也由改革开放早期绝对高薪行业转变为现在相对低薪行业, 这种整个行业普遍低薪, 造成酒店职员尤其是基层服务员纷纷跳槽到其她行业, 据相关教授调查研究表明, 酒店职员年流失率正常范围应在10%～20%之间, 北京、 上海、 广东等地域酒店职员平均流动率在30％左右, 有些酒店甚至高达30%～40％, 高速发展酒店业正面临巨大人才危机, 假如这种现实状况长久得不到改善, 酒店不仅极难招聘到高素质职员, 而且酒店业中优异职员也会不停流失。 
（三）酒店人力资源结构分布不合理 
酒店业是综合型很强服务行业, 部门多、 岗位多。酒店不仅需要含有操作技能基层服务员, 而且迫切需要经过系统酒店管理专业学习, 有丰富专业知识、 管理能力和创新能力复合型人才。而现在, 酒店人力资源结构分布很不合理, 关键表现在: 首先, 学历结构分布不合理, 酒店中高中、 初中生居多, 大专、 本科生较少, 就连管理决议层中高学历也极少。即使在酒店招聘时, 有大学生进入酒店工作, 但因为薪酬水平低、 发展空间小等原因使这部分职员流失非常严重。其次, 专业结构不合理, 酒店职员中只有少部分职员是从旅游职业学校和旅游院校毕业, 她们经过专业教育, 含有一定理论知识和专业技能, 而大部分职员专业化程度较低, 而且大多数酒店高级管理者所从事职业与其所学专业不一致, 含有较强专业素质技能型人才和高级管理人才奇缺。 
（四）酒店激励机制不健全 
    酒店市场竞争取决于人才竞争, 这是无可置疑, 只有吸引、 利用和留住优异人才, 酒店才能得以连续发展, 达成组织经营目标, 而酒店激励机制是吸引和留住优异人才关键。大部分酒店有严格规章制度, 甚至采取半军事化管理, 更多是对职员“手脚”管理, 而不是“头脑”管理。酒店业近几年职员流失严重, 首先是因为酒店行业工作繁重、 工作压力大, 行业微利造成相对于劳动付出低薪, 其次也因为酒店缺乏健全激励机制, 即使能够招聘到酒店专业人才, 却无法留住人才, 职员对酒店忠诚度很低。 
（五）酒店没有完全从传统人事管理过渡到人力资源管理 
有酒店即使将人事部更名为人力资源部, 但其观念、 管理职能和管理模式却并没有发生太大改变, 仍然停留在传统人事管理阶段, 如视人力为成本, 重视对职员管理, 而忽略职员培训与开发, 酒店高层决议者仅把酒店人力资源部作为实施部门, 而非生产和效益部门, 不重视人力资源管理工作。  

    三、 酒店人力资源管理对策 
（一）制订战略性人力资源计划 
人力资源部经理必需参与酒店战略目标制订过程, 了解酒店战略目标以及支持这些目标得以实现决定性人力资源原因, 制订支持战略发展人力资源计划。战略性人力资源计划是从整体上协调组织中各项人力资源实践, 以战略目标为导向开展人力资源管理工作, 形成一个动态管理系统, 立刻有效处理内外部人力资源供需信息, 使人力资源管理工作主动适应市场改变, 而不是被动处理人力资源供需问题。 
（二）重视人力资源管理基础工作 
人力资源管理基础工作关键包含工作分析和岗位评价, 工作分析是对某特定工作做出明确要求, 并确定完成这一工作所需要知识技能等资格条件过程。岗位评价是在工作分析基础上确定酒店中各岗位相对价值过程。工作分析和岗位评价是人力资源管理其她职能实现前提, 工作分析和岗位评价为酒店人才招聘、 晋升发展、 绩效管理、 培训开发、 薪酬管理提供了依据, 是全部些人力资源管理工作起点。在实际工作中, 必需做好基础工作, 才能着手战略性人力资源管理工作, 人力资源管理基础工作在很大程度上决定了人力资源管理效率和效果。 
（三）建立健全激励机制 
职员绩效并非完全取决于职员能力, 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发觉, 在缺乏激励环境中, 职员仅能发挥其能力20%—30%, 但在良好激励环境中, 一样人其能力能够发挥到80%—90%, 由此可见, 只有在激励作用下, 才能真正发挥职员主观能动性和发明性。酒店管理人员应充足了解不一样层次不一样时期职员需求, 利用多种激励手段来激发职员, 激励制度充足表现在职员工资、 奖金、 福利、 职业发展和工作环境上。首先, 完善物质激励机制, 建立公平合理薪酬体系和绩效考评体系, 职员薪酬一定要表现外部公平和内部公平; 其次, 建立精神激励机制, 包含向职员授权、 认可职员对企业贡献、 公平晋升机会和职业发展等。

从酒店人力资源管理现实状况来看, 人才匮乏已经成为制约中国酒店向规模化、 品牌化发展瓶颈之一, 怎样采取有效方法吸引人才, 留住人才是现阶段酒店人力资源管理面临一个重大挑战。