企业全面预算管理的目的和作用精.doc

从概念分析,预算管理是企业对未来一定时间经营思想、 经营目标、 经营决议财务数量说明和经济责任约束依据。在企业实践中,我们对于计划和预算功效也有相当认识,如计划和预算能够将具体方法与战略计划联络起来,将运行计划和目标联络起来;能够帮助确定和修订企业目标值,以使业务人员能够接收;能够依据计划和预算分配资源,建立业务运行根本和财务运行基线等等,我们将预算管理作用,归纳含有以下七个方面:
1预算与战略管理
企业高层管理者关键责任之一,就是确定企业发展方向和企业发展目标,而且关键关键点就是选择何种战略去实现目标,而选择基础是战略性预算。战略预算是一个相对比较“粗”预算,它传达一个信息,该战略方案“大约”需要多少资源,才能够实现。
年度预算是具体将战略目标、 战略计划进行未来财年(一年、 或者一个季度分解、 细化和数字化过程。它相对正确通知管理者,未来某段时间内,某个部门需要现金多少、 投资多少、 需要多少人力、 需要什么样人才、 需要什么设备等等。
全方面预算能够细化企业战略计划和年度经营计划,它是对企业整体经营活动一系列量化计划安排,有利于战略计划与年度经营计划监控实施。
2预算与资源分配
因为企业资源稀缺性,预算管理委员会或者高层管理者,必需经过慎重权衡现有和未来能够调配资源,并决定不一样部门能够使用资源种类和资源数量多少,同意部门责任人在预算期间固定预算项下,或者在一定项目下对一定资源支配权,有利于责任人应对外部改变灵活性和权利下放和授权。
资源分配标准当然是针对企业战略目标进行最优化配置。所以,经过预算,企业资源优化配置数字化和固化下来,含有一定严厉性,这是预算“刚性”一面。
全方面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、 实物与人力资源规模,能够用来作为调度与分配资源关键依据之一。
3预算与风险控制
在企业很多风险中,运行风险、 财务风险、 和授权风险是关键风险,以预算为中心控制,是控制风险比较刚性一面。控制通常认为是信息反馈和信息比较后所采取手段。将相关过去信息、 或者当初两个信息比较提供给责任控制功效人,然后由这些人加以参考利用,形成有效控制决议。
全方面预算是企业管理层进行事前、 事中、 事后监控有效工具,经过寻求经营活动实际实施结果与预算差距,能够快速地发觉问题并立刻采取对应处理方法。经过强化内部控制,降低了企业日常经营风险。
全方面预算体系中能够初步揭示企业下一年度估计经营情况,依据所反应出预算结
果,估计其中风险点所在,并预先采取一些风险控制防范方法,从而达成规避与化解风险目。
预算管理经过对企业各部门和组员在预算编制、 实施与控制、 考评与激励等过程中责、 权、 利关系全方面规范,将企业管理机制具体化、 数字化、 明晰化;经过以市场为起点研究和估计,将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来,既经过使预算成为一个自动有效自平衡系统,而不仅仅是单纯管理手段,有利于完善企业管理机制,为优化企业治理结构提供了切实保障。
预算目标制订为企业全部职员行为、 全部部门活动提供了衡量标准,目标引导作用也是有一定管理控制作用。预算为管理提供了一个参考框架,指导经营活动、 提供控制活动标准而且进行对应授权。预算经过对预定计划与实际实施结果对比衡量,使管理者在过程中能够实施控制和监督业务实施作用,立刻发觉实施中存在偏差并确定偏差大小,依据预先确立偏差程度,决定是否采取必需例外处理程序,进行干预和控制。超出正常轨道作业活动或者作业活动累积,才需要高层管理者加以注意;未超出正常轨道作用活动或者累积作业活动,授权当事责任人决议实施,有当事责任人一定活动空间,则不需要占用高层管理者时间。
预算管理控制作用另外一个是预前控制。经过公布活动行为规范和标准,能够实施行为规范标准化,这么全部部门在编制预算时参考标准制订预算,和责任人参考标准审核预算,从而对企业活动实施了预前控制作用。
4预算与沟通协调
预算编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体关系、 本部门与其她部门间关系。在努力实现自己部门目标前提下,企业总体目标也得以实现,上下之间目标连接是沟通协调结果。预算编制过程也是将企业总体目标分解、 落实到各个部门过程,从而使各个部门明确自己工作目标和任务,分解过程就是上下级管理者沟经过程。预算制订过程同时也是各个部门信息交换传达过程。一个好预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下,简单从下到上过程,还包含职员之间信息传输过程。
沟经过程是达成共识过程。职能部门从职能角度、 业务部门从业务角度,诠释经营过程,达成了解和相互支持和工作上协同。有时甲部门也需要乙部门在合适时间、 合适方法给予工作上配合,甲部门能够顺利开展工作,这就是沟通和协调结果。
企业总体目标分解,使得甲部门工作目标和乙部门目标协调一致,再经过将甲乙两个部门绩效指标,有意识关联起来,经过“一根绳,栓两个吗咋”,从外部施加压力,促进甲乙部门协调工作。甲乙部门有了共同指标,在预算实施过程中,自发沟通协调行为由此产生。
5预算与绩效考评
全方面预算是企业实施绩效管理基础,是进行职员绩效考评关键依据,经过预算与绩效管理相结合,使企业对其部门和职员考评真正做到“有章可循,有法可依”。
对各部门绩效进行考评是企业管理体系一项关键内容。你考评什么你就得到什么。考评具体来讲有三层含义:其一是企业经营业绩评价;其二是对部门业绩评价;其三是对职员个人业绩评价。期初确立企业业绩目标、 部门业绩目标、 职员业绩目标,与实际实施结果,进行对应比较,就存在差异,对差异进行具体分析,得出差异动因,由此动因就能够采取对应方法改善绩效,以降低未来期间差异发生。
另外,预算管理还有一个关键作用就是激励。预算是全体职员主动参与和精心计划结果,而非主管当局命令。所以经过扩大预算编制参与面,在预算管理全过程中激发了职员主动性、 主动性和能动性。另外,目标也有激励作用,大家采取一切行为,总是指向特定目标。目标在行为过程中含有双重意义:首先,目标表现为行为结果。目标达成,需求就得到满足,行为既结束。其次目标又表现为行为诱因。组成目标内容是能够满足需要多种对象事物,如职位、 金钱、 荣誉等。她们在行为过程中推进动机产生,引导和调整着行为方法和方向,从而成为诱导行为主动原因。预算编制完成一个标志性结果,就是上下两级管理者签署责任书。确立各方责任、 绩效目标。经过职员绩效目标达成,从而顺利地实现企业经营目标。
6预算与成本节省
经过全方面预算能够加强对费用支出控制,有效降低企业营运成本,这也是预算被发明关键动因之一。降低成本有两种情况,其一、 责任单元之外职能部门,依据年初预算进行外部管控;其二、 责任单元职员自主成本意识提升。比如:当看到自己部门某一项支出费用剩下数量不多时,职员会有意识“不该花钱不花”。
7预算与收入提升
全方面预算体系中包含相关业务单元收入额度、 收入起源和收入发生时间。经过全员参与,集思广益,把企业现有资源收入最大化,甚至没有想到收入项目和“潜在资源”,也得到了最大化利用。比如,大型商场餐饮楼层,就餐人流比较多,职员提议将餐桌上层桌面铺上一层玻璃,桌面与玻璃之间能够放置广告彩页,所以就发明出新广告面积,增加了额外一项收入起源。