一项国际工程招标项目的谈判.doc

商 务 谈 判

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一项国际工程招标项目谈判
某关键工程是由世界银行提供贷款国际招标项目。参与投标中外厂商有好几家, 竞争十分猛烈。这一项目属于综合性工程, 现有进口设备, 又有国产设备, 现有技术引进, 又有中外合作生产设备。招标单位经过开标、 评标、 决标并在取得世界银行同意后授标于上海M进出口企业等四家联合组成投标集团。
集团中两家为中方单位, 她们是上海M进出口企业和上海B工程企业; 另两家为外方单位。她们是S企业和T企业。这四家厂商在联合投标前签署了四方合作协议书, 就各方分工负责、 权利义务等作了标准性要求。同时协议书还要求上海M进出口企业为承包集团主承接单位。授标以后, 中标集团与招标单位就必需对总承包协议中一些商务和技术条款内容进行了磋商, 达成了协议后, 再签署协议。
在此同时, 中标单位中方单位与外方单位就分协议（即进口协议）进行了谈判。这一谈判异常艰巨, 外方意图经过谈判迫使中方接收她们所拟订厚厚一大本分协议条款及附件。依据该分协议和附件内容, 外方把原已承诺责任尽可能减小而变相提升原承诺价格。她们在谈判中对中方就分协议条款提出修改意见, 采取拖延战术, 比如, 对某一条显著不合理条款讨论半天仍不一样意修改, 甚至对已谈妥条款第二天又予推翻, 还以“要提前回国, 不再继续讨论”来对中方施加压力。
外方所以如此, 是认为她们含有下列有利条件:
1．外方已从投标集团组员变为中标集团组员, 中方已不能摆脱她们, 必需与她们签署分协议。
2．中标集团在与招标单位签署总承包协议时, 将由主承接单位代表其组员签字, 但在签字之前需由其组员出具授权书, 而外方则表示在分协议未谈妥前不准备出立授权书给主承接单位。显然, 主动权在外方手里。
3．外方为国际投标业务老手, 早在联合投标前夕就对所包含到报价单中重大问题如支付条款、 损害赔偿金等拟订得对她们有利, 有些问题已经埋下伏笔。现在外方把它们列入分协议条款是有依据, 其依据就是原报价单。
4．离开签署总承包协议时间已不多, 外方认为中方不可能逐字逐句讨论外方确定分协议条款和附件全部文本, 也不可能在短时间内拟出自己协议和附件文本。因另外方尽可能拖延谈判时间, 使中方到时候只能使用外方文本, 不然将无法准期与招标单位签署总承包协议。
中方认识到外方所处有利地位同时, 也掌握了她们弱点——不可能空手回国, 决不愿意使谈判破裂。因为总承包协议是中标集团全体组员共同目标, 倘使因为集团内部原因最终不能与招标单位签约, 则分协议也不能成立, 这么, 外方谈判代表就无法向其上司交差, 尤其是S企业销售经理为了这一项目已先以后上海达二十余次（据估量, 其旅差费己近10万美元）。假如不拿订单回去, 其处境尴尬是可想而知, 因另外方表面强硬后面也存在着虚弱。
中方分析了以上情况后认为只要与外方进行有理、 有利、 有节谈判, 问题是能够处理。谈判目标应予坚持, 即外商应负责任必需根据四方协议书要求, 不许可从原有立场后退。其她非标准性问题可合适让步。至于价格, 只要在原报价总金额不变情况下许可外方对一些项目作合适调整。另外, 考虑到谈判时间短、 谈判内容多, 中方在谈判方法上采取了下列几项方法:
1.与外方谈判时间不受办公时间限制, 晚上、 星期天都能够安排, 有几晚甚至谈判到深夜。
2.外方有两家, 可分为两个小组进行谈判。但带有共同性问题则集中后以大组形式进行。
3.端正外方盛气凌人态度, 向外方严厉指出谈判双方地位是平等, 一方将自己意志强加于对方任何行为是不能接收。另外, 为了预防外方出尔反尔, 每谈妥一页后就在该页上由中外双方谈判代表小签。
4.对分协议条款和附件内容基础上能够接收部分即以外方所拟稿件为谈判基础, 对于标准上不能接收部分刚由中方尽速拟稿件作为谈判基础。
5.对外方提出难度较高问题不立刻单独处理, 而是与其她问题合并起来研究后一揽子处理。
中方在采取了以上各项方法后, 总来说, 基础上掌握了谈判主动权, 谈判进度得以加紧。经过多个日夜艰苦谈判, 中方原定谈判目标得以在预定时限内完成, 与两外商分别签署了分协议, 外商也出立了签署总承包协议授权书。中方单位于是代表中标集团与招标单位在约定日期前签署了总承包协议。

【案例分析】
一、 案例背景分析
国际工程招标项目中常包含招标所在国不能全部处理机械设备和优异技术等问题, 这就需要从外国引进或与外国厂商合作生产。所以, 国际工程招标项目中常包含进口业务。这种进口业务与单纯商品进口业务相比较, 现有其共同性, 也有其特殊性。
二、 谈判专题及目标
专题:
完成份协议签署工作, 并确保最终止果有利于中方。
目标:
【基础目标】
外商应负责任必需根据四方协议书要求, 不许可从原有立场后退。
【基础目标】
非标准性问题可合适让步。至于价格, 只要在原报价总金额不变情况下许可外方对一些项目作合适调整。
三、 优劣势分析
（1.）我方优劣势:
优势: ● 谈判地点在上海, 我方含有东道主优势;
● 谈判依据有总协议作为支撑;
● 对方不会退出谈判、 无功而返。
劣势: ● 涉外谈判方面没有对方经验丰富;
● 中方没有时间对分协议条款一一进行谈判;
● 外放在投标前夕就在报价单中埋下伏笔。
（2.）对方优劣势:
优势: ● 国际招投标经验丰富;
● 报价单中以埋下伏笔;
劣势: ● 前期投入较大, 不可能中途退出谈判;
● 总协议相关条款限制。
四、 谈判步骤

在整个谈判过程中我方落实“标准谈判法”:
（一）准备阶段:
经过调查以及相关资料分析 , 列出双方各自优劣势, 分析并找出对应应对方法。
（二）开局阶段:
◊开局前接触: 经过电话沟通、 礼节性造访等方法了解深入对方资信情况、 谈判目标、 对方谈判人员个人情况以及对我方关键性。
◊开局陈说: 要简明扼要, 突出关键, 指出“标准性问题”我方不予让步, 并打乱对方谈判步奏, 是对方在谈判桌上由主动变被动。
（三）磋商阶段:
◊坚持标准: 在各方分工负责、 权利义务等标准性问题上, 我方果断不能让步, 打消对方在立场标准上推卸责任念头。
◊步步为营: 为预防对方出尔反尔, 每一次达成协议意向, 都要出具代表人书面协议证实。
◊小处让步: 非标准性问题可合适让步。价格只要在原报价总金额不变情况下许可外方对一些项目作合适调整。这么做有利于加紧谈判进程, 并为对方妥协发明条件。
（四）签约阶段: 签约前己方对部分重大事项再确定一遍, 最终以文字形式规范双方权利和义务, 并为此提供法律保障。
五、 谈判策略:
（1）非应急策略:
◊疲惫战策略: 在时间紧迫情况下, 强迫对方接收己方条件, 不然不停止谈判, 知道对方做出妥协为止。当然, 这一策略要求我方人员必需做好充足准备, 不能在体能上输给对方。
◊分组谈判策略: 因为外方有两家, 所以采取分组谈判策略, 预防两家联合牵制己方, 采取各个击破战略, 从而加紧谈判进度。
◊借题发挥策略: 认真听取对方陈说, 抓住对方问题点, 依据总协议相关条例要求进行攻击、 突破。
◊期限策略: 在对方不可能推出谈判前提下, 我方合适使用了期限策略, 以而给对方压力, 掌握主动, 加紧谈判进程。
◊ 步步为营策略: 每谈妥一个条款, 即要求对方代表做书面小签, 从而确保在分协议签署时对己方有利。
◊“一揽子”策略: 对于难度较高条款, 我方并不立刻答应, 以免落入对方陷阱, 我方采取以后再谈, 并将其与其她问题合并谈判, 从而能够经过其她非标准问题上让步取得关键问题达成。在切实维护我方利益同时, 可合适向对方过渡部分非标准利益。
（2）应急策略:
◊对方假意退出。这是我方可依据总协议要求条款, 说明对方行为属于违约行为, 本企业将保留诉讼索赔权利, 迫使对方重新回到谈判桌上。
◊对方埋怨谈判频率过大。我方能够向对方申明签署总承包协议期限已近, 双方都需要拿出诚意来确保谈判顺利进行。
◊对方不一样意在标准问题上让步。我方提议搁置争议, 就其它问题进行商谈, 或者提议先休会一段时间, 打消对方谋取利益意图。
（3）其它事项:
◊从开始准备投标时起要组织一个精干业务班子, 其中要有进口业务水平较高人员参与。对于进口询价 报价分析要有有效组织管理。
◊预防报价中机械、 电器、 控制设备相互接口部分发生漏项, 应事先查对投标文件。
◊对于报价中备品备件也应注意, 因为投标文件中要求有所带无偿备件、 有价备件、 保质期以外若干年需用各件等, 必需搞清楚投标文件具体要求和外方所报内容, 以免投标时少报或漏报。
◊如包含有偿引进技术, 应按技术引进相关要求向主管机关办理报批手续。
六、 总结
联合投标目在于发挥各家优势, 提升竞争能力, 增加中标机会。在选择进口伙伴之前, 除应对其资信情况、 生产情况和履约能力进行调查外, 还应了解其关键产品质量、 销售地域、 用户评价和使用年限、 使用情况等, 努力争取从多方面掌握具基础情况, 从而为正确选择进口伙伴提供依据。投标集团一旦中标, 其进口伙伴就不能任意更换。
对于招标业务采取联合投标方法合作伙伴之间则不一样, 必需签署书面文件。因为各合作伙伴都对各自利益有一定考虑, 为了达成共同追求目标——中标, 则需要共同制订一个有相互制约作用和要求合作基础标准合作协议书。合作协议书要明确各方基础权利和义务, 包含进口硬件、 软件供给范围, 支付方法, 违约责任, 不可抗力, 纠纷处理措施等等, 这一合作协议书在集团中标后将成为合作伙伴间谈判具体进口协议条款关键依据。
集团中标后外方身分变得确定了, 其态度也会变得强硬起来。譬如在所拟进口协议中加进单方面完全对她们有利条款, 尽可能降低应负责任, 并变相提升价格, 对以前允诺一些条件给予否认, 有时还限时限刻要中方接收一些条款, 不然将提前结束谈判回国等等。对外商这些手法, 我们要有思想准备, 在关键时刻必需保持冷静和耐心, 抓住她们不签好进口协议无法回去向她们上司交差矛盾心理, 与其周旋。枝节问题能够洽商, 标准问题应据理努力争取, 不轻易让步。
另外, 在国际招标过程中, 外商通常在截标前一天或两天才提供她们报价资料, 其理由一是预防内容泄露给竞争者, 二是使中方忙于做标书而无法研究其报价单中除金额以外其它条款, 这就给外方以可乘之机。所以我方必需安排时间仔细审阅外方报价单, 发觉问题应立刻与外方联络澄清, 必需时应请对方修改其条款, 避免以后被动。
总而言之, 企业在国际谈判中必需重视自己缺乏经验事实, 并做好充足准备, 在谈判过程中要据理努力争取, 切实维护本身利益。