公司薪酬管理体系设计方案.docx

企业薪酬管理体系设计方案
一、企业宗旨：确保企业成本正常运作下，为降低集团 企业投资成本，主动参加项目投标，不以高赢利为目标，微 利运作。树立企业形象，打造品牌效益，增强市场竟争力。 目标一个设计良好，合乎需要薪酬体系与制度，是企业调 动劳动者主动性最主要伎俩。为了加强员工薪酬统一管 理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一 步了解薪酬方案实施方法，使企业员工劳动经过薪资 合理回报，感受到自我价值表现，以促进企业经营不停 发展，扩展生产规模、多出产值，为集团企业节约更多成本。 三、管理职责 （一）人力资源部负责企业薪酬政策策划和制订。应 做好调研分析工作，使企业薪酬管理不停优化，使薪酬体 系逐步得到完善 （二）劳开工资负责员工薪酬政策详细实施，依照政 策和制度要求核定员工薪资级别，以及薪酬调整详细 事宜，每个月负责员工工资表册制订，并与财务加强工作 联络，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金管理，严格执行 薪酬政策，建立独立薪资管理财务科目，加强预算和正确 反应使用情况 （四）企业总经理负责薪酬政策方案审批，并对其实 施给予督察。 薪酬管理基本标准（3PM)基本标准说明 3PM 是以岗位原因、个人原因、业绩原因以及人力资源市 场价格为依据进行分配薪酬体系，3PM 薪酬模型以下列图所 3PM薪酬模型 3PM 薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体 现内部公平，同时具备便于考评、控制人工成本等优点。 3PM 薪酬模型在坚持以岗位付酬为主前提下，考虑任 职者个人原因，其中个人技能原因、资历原因以及其余特殊 差异原因将对薪酬带来一定影响。 3PM 薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个 人绩效紧密联络，最大程度发挥薪酬激励作用，同时使员 工与组织休戚与共。 3PM 薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情原因 及时调整，使企业薪酬水平保持一定竞争力。 （一）战略导向标准 企业薪酬不但仅是一个制度，更是一个机制，应该将 薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现 企业发展战略方面发挥主要作用。在薪酬设计中，应驱动和 鞭策那些有利于企业发展战略实现原因得到成长和提升， 使不利于企业发展战略实现原因得到有效遏制、消退和 淘汰。薪酬上述作用是经过制订恰当薪酬策略来实现 ，薪酬策略包含薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬组成 策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。 （二）相对公平标准 公平包含三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。 机会公平是最高层次公平，其实现受到企业管理水平 以及整个社会发展水平影响。员工能够取得一样机会是 一个理想状态，所以在薪酬决议过程中要适度考虑机会公 平；组织在决议前应该与员工相互沟通，包括员工切身利益 问题决议应该考虑员工意见，主管应该考虑员工立 场，应该建立员工申诉机制等。 薪酬制度本身设计就是为了实现过程公平，应该确保 制度得到切实、有效执行，确保制度权威性和严厉性， 所以在薪酬设计和薪酬分配过程中要表现过程公平。 （三）激励有效标准 在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能原因、外 部环境、内部条件是影响绩效四个原因。在这四个原因中， 只有激励原因是最具主动性、主动性原因，所以只有实现 激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。 （四）外部竞争标准 高薪收入对优异人才具备不可代替吸引力，所以若要 保留和吸引优异人才，企业薪酬水平应该具备一定竞争 力。企业在进行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行 业薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，同时结合企业市场 地位、人力资源贮备以及企业盈利情况，综合确定薪酬水平。 （五）经济性标准 薪酬设计必须充分考虑企业本身发展特点以及支付能 力，平衡股东和员工利益关系，平衡企业短期和长久发 展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个 合理范围内。 （六）正当标准 薪酬设计要恪守国家法律、法规和政策要求，这是薪酬 设计最基本要求。尤其是关于国家强制性要求，企业在薪 酬设计中是不能违反，比如最低工资制度、加班加点工资 支付问题、员工养老保险等福利问题，企业必须要恪守。 3PM薪酬体系组成 3PM薪酬体系组成 1．岗位工资 岗位工资是任职者工资标准，是任职者正常完成该岗 位工作时应得工资酬劳总和。 一个任职者岗位工资与以下原因关于 a.岗位基准工资 岗位基准工资是该岗位工资基准等级，通常情况下， 试用期满合格者就定在这个等级。 b.任职者个人原因 任职者个人原因有两个方面：一个是任职者技能原因， 一个是任职者资历原因。依照任职者技能原因，能够在岗位 工资基准等级基础上下浮动一定等级；在薪酬变革实施中， 能够考虑任职者资历原因对任职者岗位工资等级进行一定 程度晋级调整。岗位工资之所以考虑任职者个人原因，是 为了愈加好地实现薪酬内部公平。 c.组织和个人绩效原因 假如组织取得了较为优异效益，能够将全部员工岗位 工资都进行晋级，实施整体激励；假如组织年度业绩大大低 于预期目标，能够将全部员工岗位工资进行降级处理，以体 现员工与组织休戚与共特征。 假如员工绩效考评结果等级连续优异，能够对员工岗位 工资进行晋级激励；假如员工绩效考评结果不合格或连续待 改进，那么能够对员工岗位工资进行降级处理。 d.人力资源市场行情 为了保持员工收入水平与物价上涨水平保持同时，当物 价上涨幅度较大时，应对企业各岗位工资基准等级进行整体 调整，同时对现有员工岗位工资进行同时晋级调整，以保持 企业薪酬水平外部竞争性。 2.固定工资和绩效工资 岗位工资由固定工资和绩效工资两部分组成。 固定工资是岗位工资中固定部分，是满足员工基本生 活需要工资，通常是岗位工资一定百分比。固定工资按月 发放，实际发放固定工资只与出勤关于。 绩效工资是岗位工资变动部分，可由月度绩效工资、 季度绩效工资和年度绩效工资（或称风险工资）组成。绩效 工资除了与出勤原因关于外，还与组织、部门以及个人绩 效挂钩。绩效工资能够按月度、季度、年度发放。 3.福利 员工福利包含社会保险、住房公积金等社会福利以及 企业集体福利两个方面。 社会保险有养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险 和生育保险，其中养老保险、医疗保险和失业保险保费是由 企业和个人共同缴纳，工伤保险和生育保险保费完全是由企 业负担， 个人不需要缴纳。除了法定“五险”外，企业 还为员工提供其余保险计划。 薪酬总额设计（一）总经理基金 1.使用范围 （1）对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励； （2）企业对外交谊招待与礼品费用； （3）依照行业（市场）薪酬水平，调整特殊职位薪酬 水平。 2.总经理基金确实定 由企业决议层和人力资源部协商确定。现在暂按总产值 额1.5%提取 3.总经理基金使用 企业总经理拥有该基金使用决定权，部门经理和其余 高层经理拥有提议权，基金发放需在人力资源部立案。 （二）绩效产值薪酬 1.使用范围 实际参加工程项目生产人员绩效产值薪酬，依据企业年 度产值计划，以实际完成月（年）产值为主体年度薪酬总额 2.绩效产值薪酬确实定 每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力 需求计划，由企业决议层、人力资源部研究确定，并以实际 月（年）完成生产产值为依据，按实际工程项目完成总生产 产值4%确定本月（年）度绩效产值薪酬总额。 3.绩效产值薪酬使用 凡符合需求计划人员，由所在部门部长提出薪酬建 议，企业总经理决定。 （三）预留薪酬 1.使用范围 依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪 酬总额 2.预留薪酬确实定 每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力 需求计划，由企业决议层、人力资源部研究确定，并以些为 依据，确定本年度预留薪酬总额。 3.预留薪酬使用 符合年度人员需求计划新招募人员，由所在部门部长 提出薪酬提议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在 招募前应提交申请，总经理指示后，由人力资源部立案。 （四）保险福利 按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分 为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种 情况，一是国家政策要求部分，企业完全按要求执行，对 于由企业自己掌握保险福利，则按企业效益灵活掌握。核 算保险福利总额应参考企业“福利管理体系设计方案”。 （五）特殊职位津贴 1.使用范围 这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求职 位所给予补助。现在企业包括到这方面有以下职位： （1）财务部门出纳员及营业部门收银员，因日常 工作中出现差错由自己负责，可每个月补助100 （2）从事高温、高空、危险、有毒、有害岗位人员每个月可补助150-300 元，具本由人力资源部核定。 （3）长久在外埠工作，应补充外埠与当地薪酬平均 水平差距，每个月补助额应视不一样地域由人力资源部核定。 （4）其余因为工作原因使本人支出费用远远超出正 常水平，可由各部门主管申请，由人力资源部核定 （5）非本企业内工作，集团企业借用而无法参加绩效 分配时补助，可由各部门主管申请，由人力资源部核定 2.在特殊津贴覆盖职位中，以下状态人员不享受特 殊津贴： （1）试用期内人员 （2）各类休假期内人员 （3）暂时抽调执行其余工作任务，离开原岗位人员。 员工薪酬设计（一）员工薪酬结构 薪酬总额包含了基本收入和其余收入，基本收入有基础 工资和基础绩效工资和超绩效工次，其余收入包含了津贴、 福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。 （二）其余收入 其余收入是指津贴、福利、保险总和。全部员工都有 其余收入，但核发内容不一定相同，有项目都一样，大 家都有如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补助等； 有项目则只能是一些职 位才能核发如特殊津贴等。每个 员工其余收入，由人力资源部按照企业“福利体系设计方 案”政策要求进行核定。 （三）基本收入 1.员工基本收入由两部分组成：基本工资与基础绩效 工资 2.基础工资考评依据是出勤 3.基础绩效工资考评依据是工作目标（任务） （四）超额绩效工资 这不是通常所说奖金，指完成本期工作目标（任务） 部分应得薪酬。 （五）员工薪酬发放实例及政策说明 假设某员工其余收入（津贴、福利、保险）为200 基本收入1000元，当月经核定绩效工资为3000 该员工当月就得薪酬为：其余收入+基本收入+绩效工资=200 元+1000 元+3000 2.假如企业因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则员工当月只能领取基础工资1200 5.以上没有计算员工其余扣款与其余奖项。假如员工有缺勤或违纪处罚等制度要求应扣工资，应在当月薪酬总 额中扣除；一样若员工有其余特殊贡献如合理化提议奖等也 应按要求发给。 员工基本收入设计员工基本收入就是指日常说员工基本工资，只有确 定了基本工资才能进而按比重确定出员工基础工资与绩 效工资。同时基本工资核定，关系以每个员工切身利益， 这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感步骤，所以要 重点研究与设计。 企业对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、 技术岗位系列、操作岗位系列；每个系列下面又可分四个不 同系列；每个不一样类别下面又按工作强度分为三个不一样 级别，详细以下： （一）管理岗位系列基本工资设定表 单位：元 强度副总经 主管人员通常管理人员 第一级 9980 5000 2200 （二）技术岗位系列基本工资设定表 单位：元 类别 强度 高级工程 工程师助理工程 技术员第一级 9800 6000 4000 3000 （三）操作岗位系列基本工资设定表 类别 强度 操作技术 难度很大 操作有 一定 难度 操作简单 操作非 常简单 第一级 5000 4000 3000 3000 员工岗位工作分析工作分析是确定员工职位基本收入（基本工资）前提， 工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考评依据， 是职位评定前主要工作。工作分析主要产出是职位说明 （一）工作分析主要内容1.对组织中全部工作进行有效分解 2.确定各岗位工作职责、任务、权限以及组织内处 各种关系 3.确定岗位绩效指标 4.提出岗位任职者基本要求 （二）工作分析要素 1.做什么（what）：分析岗位详细职责内容 2.为何做(why):分析岗位设置详细目标 3.在哪里做（where）：分析工作环境、工作地点等原因 4.何时做（when）：分析工作时间及频率； 5.什么人做（who）:分析应该由具备什么样素质人来 6.为谁做（whom）:明确本岗位对谁负责，以及工作前后关系； 7.怎样做（how）:分析工作流程及工作方式与方法 （三）工作分析步骤 1.确定工作分析目标 2.确定工作分析侧重点； 3.确定欲搜集信息 4.选定搜集信息方法 5.信息量搜集与整理 6.确认与调整 7.形成职位说明书 （四）当发生以下事件时必须进行工作分析，并形成新 职位说明书 1.新组织建立时，分解、确定各项工作内容 2.组织发展改变产生新工作内容时； 3.制度发生主要变革； 4.因为新技术、新方法、新工艺出理使工作性质发生 改变时。 （五）职位说明书应该包含以下关键内容 职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目标、 主要职责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升代替、知 识技能、教育程度、工作经验、所需培训等。 员工职位评定职位评定是系统地测定职位在整体组织结构中价值 技术 （一）目标 1.建立企业职位体系：明确划分职位级别，便于了解 职位间相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。 2.建立具备公平性薪酬制度：公平调整组织中间薪 酬差异：公平反应员工对企业投入和贡献大小；相对企业 外部同类职位具备公平性和一定竞争性。 3.建立职位发展体系：经过职位结构体系建立，为各 个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效连续保持 优异员工建立晋升晋职通道 （二）意义 1.确定职位相对价值，使得不一样工作之间能够进行 比较： 2.确保职位体系平衡与薪酬制度公平（依据职位 工作内容等关键内容进行评定，在职位本身发生重大改变 时，需要重新评定职位相对价值） （三）职位评定方法步骤 1.选择可比较原因。在企业中各职位之间进行比较 原因通常是以下四个方面： （1）职位对企业主要及所担负工作责任大小 （2）完成职位工作任务所需要知识与技能难易 程度； （3）该职位所处工作环境及工作条件情况； （4）职位工作量大小及工作需要支付劳动强度大 2.联络职位说明书进行分析。一旦选择好可比较原因后，就要把这些原因与工作分析工作描述联络起来进行评 3.找出基准岗位。基准岗位是指其余岗位能与其比较而确定相对价值岗位。基准岗位是一个参考点，应慎重选择， 最好照范围广岗位作为基准岗位，三个工资系列，每个系 列都应确定出基准岗位 4.确定基准岗位工资。为了预防个人认识偏误，可成 立一个评委会，依照每一个可比较原因来确定基准岗位工 资，以及相关工资范围。确定工资依据主要是市场价格。 5.对全部岗位工资都给予确定。因为有基准岗位工资 可参考，其余岗位能够以此为比较，依照不一样岗位确定出 不一样职位工资。 6.评定结果综合平衡。为确保各职系之间薪酬公平 性，必须将管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列相 互进行对比、衡量修正，使整个薪酬体系通能整合平衡之后， 各职位相对价值，愈加准确和公正。 员工薪酬调整（一）影响员工薪酬调整原因 人力资源部将依照以下原因发生情况及时对员工 薪酬给予调整，详细以下： 1.员工学历、工龄发生改变时； 2.绩效考评结果引发调整； 3.员工职位职责发生调整变动； 4.企业机构发生重大调整对人员重新组合时； 5.经过总经理书面同意特殊薪酬调整。 （二）对员工高学历薪酬调整 企业为了迎接知道经济时代挑战，加紧企业员工队伍 知识结构转变，激励员工在职学习和吸引高学历人才加 盟，特实施对高学历员工薪酬津贴制度。 1.员工在原有核定薪酬基准情况下，对以下学历者给 予津贴并按每个月在工资中发放： （1）硕士以上学历者月津贴为500 2.人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书（原件）验证工作。 3.员工学历发生改变需要调整薪酬时办理程序以下： （1）由员工填写《员工工资调整汇报》 （2）将调资汇报及学历证书提交企业人力资源部审核 （3）人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并 在调资汇报中签署意见后报总经理审批。 （4）总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变 动报表中确认并通知财务执行。 （三）对员工入司期间司龄薪酬调整 为促进企业员工热爱企业以企业为家和增强团体聚 协力，企业实施工龄薪酬津贴制度。 1.凡在企业服务一年以上者，从第二年开始月薪增加 200 元，以后每年均按200 元增加。 2.凡离职后，又重新进入企业者，以前司龄不得计算， 按新入企业重新计算工龄。 3.员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连 续工龄计算。但长达一年假期应扣除工龄。 4.工龄薪酬调整本人无须申请，由企业人力资源部按到 期时间直接造表报总经理指示后执行 （四）员工绩效考评对薪酬调整 企业需要是能够完成本职员作任务称职员工。通 过绩效考评，对于超额完成任务员工，企业将发给超额绩 效工资，并大力表彰；对于不能完成工作任务除了酌情扣 发基础绩效工资之外，企业还视情况按以下要求办理： 1.假如连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工 资一个级别 2.假如降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连 续完成工作任务则应恢复该员工原工资级别。 3.假如该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任 务，企业将调整该员工工作岗位。 4.假如员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成 新岗位工作任务，则企业对该员工给予解聘 （五）当岗位职责发生重大调整时对薪酬调整。 这种情况应按以下程序执行： 1.由员工所在部门拟写工资调整汇报交企业人力资源 2.重新进行职位评定3.评定结果由人力资源部进行整合 4.人力资源部将评定结果及工资水平与员工所在部门 主得沟通并确认 5.由员工所在部门分管副总经理审批同意 6.报总经理审批后执行。