企业管理咨询表格模板.doc

咨询
作用特点
课题（内容）
方法
三、 战略管理
一、 企业战略管理特点
1、 高层性 2、 目性
3、 适应性 4、 整体性和综合性
5、 长久性和全程性 6、 竞争性
7、 科学性和民主性 8、 风险性

二、 企业战略管理咨询地位和作用
企业战略管理咨询: 管理咨询组织及其咨询人员依据用户企业生存和发展要求, 经过对中国外环境调查研究所掌握多种信息, 为企业高级管理层制订、 实施、 评价战略方案, 或修改战略方案提出对策提议, 或提供完整战略方案。
1、 有利于促进用户企业提升战略管理水平
2、 有利于推进企业合理配置资源, 增强企业竞争优势
3、 有利于推进用户企业进行改革, 增加企业对环境适应能力

三、 战略管理咨询特点
（一）鲜明目性: （帮助用户处理关系前途声誉重大战略问题, 提升适应能力, 正确计划未来发展。）
（二）信息广泛性（内部信息+外部信息+自己拥有信息）
（三）设计战略改善方案困难性（咨询对象复杂、 行业环境负责、 战略方案评价和选择难）
（四）设计战略改善方案创新性（出奇制胜）
（五）、 战略咨询是集纳及实施取得结果长久性

四、 战略管理咨询内容
（一）战略问题判定
1、 问题关键性
2、 关联性
3、 紧迫性
（二）战略咨问询题分类
1、 使命和战略目标咨询及总体战略咨询----高层次;
2、 经营单位战略咨询-----二级如事业部、 分子企业;
3、 职能战略咨询-----第三层次）

五、 战略咨询基础程序
（一）分析战略管理现实状况
（二）判定战略管理方面关键问题
（三）确定战略管理咨询课题
（四）设计战略管理改善方案并指导实施
一、 使命与战略目标咨询
（一）使命咨询
1、 企业性质咨询（行业、 市场定位）
2、 企业成长方向咨询
3、 经营目咨询（长久生存、 连续发展、 取得盈利）
4、 经营哲学咨询基础信念、 价值观念、 行为准则）
5、 经营方针咨询
6、 社会责任咨询（治理三废）
（二）战略目标咨询
1、 战略目标体系咨询
2、 战略目标水平咨询
3、 关键战略目标咨询

二、 总体战略
（一）企业经营态势战略咨询:
企业经营态势战略: 是指企业依据经营现实状况和未来产销改变趋势, 结合企业战略目标要求, 对企业发展速度和产销水平做出总体计划与策略（发展型、 稳定性、 紧缩性）
（二）企业规模经营战略咨询（小规模、 中规模、 大规模、 超大规模）
（三）企业经营事业战略咨询
企业经营事业战略: 属于企业经营领域战略类型之一, 即指企业选择在什么事业领域经营, 或选择在哪多个事业领域经营总体计划与策略。（单一化经营/专业化经营、 多样化、 全领域经营）
（四）企业经营空间战略咨询（当地化、 区域化、 区际化、 化、 国际区域化、 全球化）

三、 经营单位战略（子分企业、 事业部第二经营层战略）
（一）基础竞争战略咨询（成本事先、 差异化、 关键化）
（二）投资战略咨询
1、 主动投资战略方案—投入期;
2、 追加投资战略—成长久;
3、 不投资或少投资—成熟期;
4、 负投资—衰退期）

四、 职能战略
（一）市场战略咨询
市场战略是指企业投入有效资源, 使一定产品进入、 占领目标市场, 并扩大其市场份额所做出长远性计划与策略。
按企业实力与市场引力组合不一样分: 成长型、 维持型、 退出型
按产品与市场组合不一样分: 市场渗透型、 市场开发型、 市场创新型、 混合型
按市场方位不一样分: 全方位市场、 多方位、 单方位
（二）产品战略
1、 按产品寿命周期阶段不一样分: 投入期（新品领先、 新品完善、 新品形象战略）、 成长久（新品扩大化战略）、 成熟期（改善产品、 差异化战略）、 衰退期（集中化、 收益、 减产战略）
2、 按产品开发新奇程度不一样分: （全新型新品开发、 换代型新品开发、 改善型新品开发）
3、 按新品开发范围水平分: （地域级新品开发、 国家级新品开发、 国际级新品开发、 世界级新品开发）
4、 按产品开发方向不一样分: （产品功效化开发、 产品规格化开发、 产品精密度开发、 产品节能化开发、 产品特色化开发）
5、 按产品结构优化内容不一样分: （产品服务方向结构优化、 用途结构优化、 技术结构优化、 档次结构优化、 材质结构优化、 序列结构优化）
一、 外部环境分析法
1、 宏观环境（企业间接环境, 政治、 经济、 科技、 社会文化、 自然、 人口环境）: 通常环境分析法、 综合评价法
2、 中观环境（企业直接环境）: 行业概貌分析法: 首先, 分析行业寿命周期; 其次, 分析行业在社会经济中地位和作用; 再次, 分析行业基础特征。
3、 微观环境: 市场需求趋势分析法、 市场竞争分析法

二、 内部环境分析法
（一）资源和能力分析法
首先, 分析用户企业所确定在未来时期战略及其所需资源与能力;
其次, 搞清企业现有资源与能力
再次, 分析企业是否含有实现战略及其目标关键资源和能力
（二）战略管理能力分析法
1、 领导班子确定企业使命和战略目标能力分析
2、 领导班子整体素质和能力结构分析
3、 战略管理者领导风格分析（关系导向、 任务导向、 全方位导向、 分工导向）P82图

三、 总体经营战略综合分析法
（一）投资组合分析法
是经过队企业经营领域结构调查, 依据企业各个经营领域经济效益测算和分析, 提出对各个经营领域投资重新进行调整合优化组织, 以取得愈加好经济效益一个分析方法。
（波士顿矩阵法、 通用矩阵法/九象限分析法而采取扩张/投资、 维持、 收缩战略、 麦肯锡矩阵法）P84页图
2、 SWOT分析法
S（strengths）内部优势, W(Weaknesses)企业劣势, O(Opportumities)外部机会 ,T(Threats) 外部威胁

四、 经营单位战略咨询方法
（一）行业结构分析法（5种竞争力量: 竞争对手、 潜在加入者、 代用具厂商、 购置者、 供给者）
行业结构分析法是经过对行业内多种竞争力量分析, 判定其行业内竞争态势和趋势, 为用户企业经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据一个方法。
（二）行业内战略集团分析法
行业战略集团是指行业内由相同特点、 处于相同地位, 实施相同战略多种企业结合而成集团。
行业战略集团分析法, 是指对行业内因为竞争地位差异而形成多种不一样战略集团之间关系和集团内企业之间关系进行分析, 判定其竞争情况和竞争趋势一个方法。
首先, 搞清行业内存在哪些战略集团, 形成原因。
其次, 分析各战略集团之间竞争情况。
再次, 分析战略集团内企业之间竞争。
最终, 分析用户企业选择战略集团情况。
（三）行业寿命周期分析法

五、 职能战略咨询方法
（一）市场战略咨询方法
1、 市场细分法: 依据用户产品特点, 按一定标志, 将其总体市场细分为若干子市场一个方法。
2、 市场结构分析法: 对用户企业已经选择和正在开发各个子市场已经有销量及其占企业总销量比重等情况进行分析方法。
（二）产品战略咨询方法
1、 产品寿命周期分析法: 对用户企业计划开发和正在开发生产多种产品销售增加率进行测算, 对其所出寿命周期阶段分别进行判定, 提出提议一个方法。
2、 赢利能力评价法: 依据用户企业产品资金利润率水平来对产品战略进行评价和选择一个方法。

六、 战略方案设计和调整方法
（一）战略方案设计
首先, 对企业使命、 战略目标设计多个可行方案
其次, 对重大经营问题设计战略方案
再次, 对设计多个可行战略方案, 进行 论证和分析
（二）战略方案调整
1、 微调方法 2、 局部调整 3、 全局调整

七、 战略计划方法
1、 空间体系加以落实方法
2、 时间体系加以落实方法
3、 计划重心上加以落实方法
四、 组织管理
一、 企业管理组织概念及关键性
（一）特征原因
1、 管理层次和管理幅度
2、 专业化程度: 职能工作分工精细程度
3、 地域分布
4、 分工形式
5、 关键职能: 对企业战略起关键作用, 处于中心地位职能
6、 集权程度: 经营和管理权集中在高层程度
7、 规范化/标准化程度: 以相同方法完成反复性工作或相同工作程度
8、 制度化/正规化程度: 采取正式书面文件形式来描述、 指导和约束行为程度
9、 职业化程度
10、 人员数量及结构
（二）权变原因
1、 企业环境 2、 企业战略
3、 企业技术 4、 人员素质
5、 企业规模 6、 企业生命周期所处阶段

二、 企业管理组织咨询特点
全局性: 指企业管理组织咨询所处理问题是带有全局性问题, 而不是诸如生产管理、 质量管理等某一个方面局部问题。
系统性: 指企业管理组织分析问题和处理问题方法含有系统性, 包含分析组织问题、 进行组织设计、 提出组织变革实施方案等咨询全过程。
策略性: 指企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与变革科学原理, 方向正确, 讲究科学性, 还要充足考虑企业现实条件。

三、 企业管理组织咨询作用
1、 对实施企业战略组织保障作用
2、 对各层次、 各部门、 各岗位都能高质量、 高效率地完成大量日常业务活动含有组织保障作用

四、 企业管理组织咨询内容
1、 组织结构（关键）
职能结构: 完成企业目标所需开展各项业务活动及相互关系。
层次结构: 各管理层次设置及相互关系, 即纵向结构。
部门结构: 各管理部门设置及相互关系, 即横向结构。
职权结构: 各层次、 各部门职权配置及相互关系。
2、 组织运行: 包含横向协调、 人员配置与训练、 绩效考评、 管理规范等内容。
一、 企业职能结构咨询
职能分析与设计时组织咨询第一步, 关键研究基础职能和关键职能。
基础职能（一级职能）: 是以企业生产经营过程某一阶段或某一要素为对象, 相对独立、 自成系统职能。如研究开发、 生产制造、 市场营销、 财务、 采购、 人力资源等
派生职能（二级职能）: 从基础职能中分离出来, 并隶属于她一个职能。如市场营销基础职能派生出市场研究、 营销计划、 广告宣传、 产品推销、 维修服务等。
关键职能: 是对实现企业战略任务起关键作用职能, 位于组织结构中心地位。

二、 纵向组织结构咨询（研究集权与分权关系）
纵向组织结构是企业管理组织纵向分工表现形式, 关键包含企业管理层次设置及高层同中下层之间集分权关系。

三、 横向组织结构咨询（部门化方法）
横向组织结构是企业管理组织横向分工表现形式, 关键包含部门划分呢和职权配置等内容。咨询关键: 研究分析部门划方法, 及怎样和将各项管理业务尤其是有争议业务活动科学合理地组合到各个部门中去。

四、 企业管理规范咨询（管理制度、 管理标准）
管理规范是企业管理中多种条例、 章程、 标准、 措施、 守则等总称, 是以文字图表等正式文件形式要求管理活动内容、 程序、 方法和要求, 是全体职员行为准则。她既是组织结构设计继续和细化, 也是组织结构运行确保。
管理规范包含管理制度、 企业标准。使企业管理业务步骤标准、 管理工作标准和管理方法标准科学化、 合理化。

五、 企业组织变革咨询
引发变革关键原因: 经营环境改变、 企业成长需要、 企业内条件改变
程序: 分析现实状况---判定是否需要变革----确定必需性---设计方案并实施
一、 企业管理组咨询基础标准
1、 任务目标标准 2、 精干高效标准
3、 分工协作标准 4、 指挥统一标准
5、 有效幅度标准 6、 责权利结合标准
7、 集分权标准 8、 稳定与适应结合标准
9、 实施与监督分设标准

二、 职能分析方法
（一）基础职能设计和调整方法（基础职能与影响原因相关分析法）
1、 按行业特点进行设计和调整（是否要增加新基础职能、 是否要细化一些基础职能、 受否药简化一些基础职能、 是否要强化一些基础职能）（基础职能与影响原因相关分析法）
2、 按技术特点设计和调整（技术水平提升将引发基础职能增加和细化、 技术实力强弱对一些基础职能提出不一样要求: 技术实力弱企业, 要强化经营决议职能, 人才资源开发职能, 引进技术和技术协作, 吸收和消化优异技术; 技术实力强企业, 要强化涉外经营职能, 健全横向联合方面管理职能。）
3、 按外部环境特点设计和调整（是否加强对外联络得基础职能、 加强与外部环境各影响原因之间联络和协调）
4、 按其她影响原因进行设计与调整（企业规模影响: 规模大细化专业分工, 将基础职能细化。企业组织形式影响）
（二）关键职能设计和调整（企业战略与关键职能相关分析法）
1、 以质量为关键职能组织结构（电视机厂, 技术成熟, 大批量流水生产）
2、 以技术开发为关键职能组织结构（生产计算机、 精密电子仪器等高技术产品企业）
3、 以市场营销为关键职能组织结构（日用消费品及小五金类简单工具生产）
4、 以生产管理为关键职能组织结构（油田、 煤矿、 发电厂等能源工业企业, 短线产品, 供不应求）

三、 集权与分权设计方法
（一）集权与分权程度关键原因
1、 产品结构及生产技术特点（产品单一, 生产过程连续性强, 大量生产, 生产经营各步骤间协作和联络紧密, 要集中经营同一管理。跨行业多个经营, 生产技术差异大, 分权管理达成灵活经营）
2、 环境条件及经营战略（环境复杂, 为能立刻抓住机会避开风险, 分权。 环境简单稳定企业, 集权程度高。
采取稳定型、 收缩型战略, 为集中力量, 应集权。 采取增加型战略, 为充足发挥主动性和发明性, 分权）
3、 企业规模与组织形式（规模大企业多为总厂型通常扩大分权。 小企业多为单厂企业, 管理简单, 集权）
4、 企业管理水平和干部条件（管理水平参差不齐, 基础差, 为确保一致, 协同动作, 集权。 干部素质好, 有经验和能力, 责任心和进取心, 则分权）
（二）选择适合管理体制模式
1）集权职能制结构（U型结构或直线—职能型, 第二级机构按不一样职能专业分工, 实施直线--参谋制, 权力高度集中, 统负盈亏）
2）分权事业部制机构（M型结构或联邦分权制, 第二级机构按经营事业划分部门, 成立专业化生产经营单位, 分权管理, 事业部是一个利润责任中心）
3）子企业制分权型（H型机构, 较事业部更根本分权结构, 母企业与子企业不是行政上隶属关系, 而是资产上联结关系, 子企业在法律上含有法人地位）

四、 部门化方法和业务活动组织分析方法
（一）部门化方法
1、 按职能划分 2、 按产品划分 3、 按地域划分
4、 按用户划分 5、 按销售渠道划分 6、 按项目划分
7、 按项目与按职能划分部门相结合
（二）业务活动组合
1、 贡献分析法（按贡献区分, 企业多种活动）
1）提供结果活动
①直接提供收益活动, 如产品开发、 销售。②为结果做贡献活动, 如产品制造、 人员训练、 物资供给。③信息活动
2）支援性活动
本身并不产生收益和结果, 但被其她单位接收和使用后, 能增加其她部门收益和结果。包含制订标准和规章制度、 质量和财务监督、 咨询和教育、 法律顾问、 专利部门
3）后勤服务活动（环境卫生、 医务服务、 食堂）
4）高层管理活动
2、 关系分析法（依据专业划分工与协作原理, 按技能类似性和按关系紧密性两种业务活动归类组合方法结合起来利用）
3、 工作负荷分析法（为预防机构臃肿, 人浮于事, 在初步设计方案基础上, 对每一个部门工作负荷进行分析, 做出必需调整）

五、 管理业务步骤设计和叙述方法
（一）绘图程序和方法
1、 选择绘图对象 2、 调查了解, 确定工作步骤 3、 加入信息资料输入输出 4、 明确负责岗位和部门 5、 反复核实和修正草图 6、 绘制
（二）步骤改善程序
1、 找出要改善目标议题 2、 现实状况分析研究, 确定步骤 3、 设计改善方案, 绘制步骤图 4、 实施
（三） 步骤改善方法（6种）
（取消、 合并、 调序（重组）、 简化、 自动化、 一体化）

六、 企业组织变革诊疗与变革方法
（一）组织诊疗（搜集植物说明书、 组织结构图等资料、 问卷调查、 召开座谈会）
（二） 组织变革方法
1、 改良式变革（依据世纪需要, 局部进行变革, 阻力较小, 但缺乏总体计划, 头痛医头, 脚痛医脚, 带有权宜性方法性质）
2、 爆破式变革（包含组织结构关键根本性变更, 在较短时间内完成）
3、 计划式变革（经过对组织结构系统研究, 制订出理想方案, 结合各时期工作关键, 有计划, 有步骤实施。有战略眼光, 适合长久发展。方法: 教授诊疗、 全方面计划、 职员参与）
五、 科技管理
一、 科技管理关键性及任务
指企业对技术进步、 新品开发、 工程技术活动组织和管理工作总称。包含科学研究管理（科研管理）; 技术开发和日常技术工作管理（技术管理）
（一）关键性
1、 加强科技管理, 使科学技术本身发展客观需要。
2、 加强科技管理, 使确保科学技术充足发挥作用肯定要求。
3、 加强科技管理, 使确保企业正常秩序必需条件。
4、 加强科技管理, 使减轻与消除科技发展所带来部分不良后果关键手段。
（二）任务
1、 推进科学研究与技术开发顺利进行, 存进企业技术进步。
2、 合理组织企业日常技术工作, 确保生产正常进行。

二、 科技管理咨询特点
（一）较强专业性
（二）科学前瞻性（科技工作本身含有超前性、 先导性特点）

三、 科技管理咨询作用
（一）对企业技术进步起指导作用
（二）对企业管理变革起推进作用
（三）对提升企业竞争力起强化作用

四、 科技管理咨询内容
（一）发展型创新性科技管理咨询（以推进企业科技进步, 扩大企业技术贮备为目标, 以科技战略决议为关键内容咨询）
（二）巩固型稳定性科技管理咨询（以提升产品质量、 降低产品成本为目标, 以生产顺利进行提供技术条件与确保为关键内容咨询）
一、 科技战略咨询
（一）概念: 企业为实施其总体经营战略, 围绕企业发展目标, 从科学技术角度, 经过科技开发、 技术引进、 技术改造等活动, 推进企业技术进步、 产品升级、 效益提升, 所作出长远性计划与策略。
（二） 可供选择方案
1、 技术类型分（①劳动密集型技术战略方案、 ②技术密集型、 ③知识密集型、 ④劳动密集与技术密集相结合、 ⑤劳动密集与知识密集相结合、 ⑥技术密集与智能密集相结合）
2、 技术进步目标分（地域级技术目标战略方案、 国家级技术目标、 国际级技术目标、 世界级技术目标）
3、 竞争中担任角色分（①领先型技术战略方案、 ②紧跟型、 ③模仿型、 ④配角型）
4、 技术进步方法分
1）独立开发型战略方案（全新型技术开发战略、 换代型技术开发战略、 改善型技术开发战略）
2）技术引进型战略方案（项目引进方案、 成套设备引进方案、 单机设备引进方案）
3）技术改造战略方案（技术改造方向选择: 着眼于提升设备生产率为目标、 着眼于提升产品质量和增加品种为目标、 二者兼顾）

二、 科技开发管理咨询
（一）科研管理
1、 科研课题选择是否合适
2、 科研条件分析
3、 科研组织管理分析
4、 科研结果管理分析
（二）技术开发管理: 企业技术开发式指基础研究、 应用研究以后发展研究阶段, 即对企业中第一次应用或出现新技术所开展一系列活动: 发明、 学习、 适应、 消化、 掌握、 修改等过程。
4种开发活动: ①小革新、 小发明; ②局部革新; ③技术创新与发明; ④技术改造
内容: 1、 技术开发对象选择分析
2、 对技术开发路径分析
3、 对企业技术结构调整和优化分析（技术要素结构、 层次结构、 相关结构、 序列结构）
4、 企业技术寿命周期分析（技术革新周期: 一个技术革新项目从酝酿到投入市场为止所经历时间。 技术生命周期: 一项新技术从投入使用开始, 直到因技术老化, 或因使用费用、 资源消耗不合理等原所以淘汰为止时间。）

三、 产品开发管理咨询
（一）整理和改革老产品分析
1、 整理和改革老产品分析
2、 对老产品改造方法分析
3、 老产品改革组织工作分析
（二）新产品开发管理咨询
1、 新品开发方向分析
2、 新品开发方法分析（自行开发、 引进技术、 联合开发）
3、 新品开发计划管理分析
4、 新品开发过程管理分析（8个步骤: 调查、 创意、 筛选、 决议、 设计、 试制、 评价、 试销）

四、 日常技术管理咨询
（一）工艺管理分析
1、 是否开展了对产品设计工艺性分析和审查
2、 是否编制了工艺方案并进行经济评价
3、 工艺技术文件编制分析
4、 工艺装备设计分析
5、 日常工艺管理分析
（二）环境管理分析
1、 是否重视环境保护工作
2、 是否建立相对独立机构负责环境保护工作
3、 是否制订和采取环境管理方法
4、 是否开展环境监测工作
5、 是否建立相关考评评价指标体系
一、 科技战略咨询方法
（一）科技发展趋势估计法
利用估计因果性原理、 相关性原理和连续性原理看是否符合相关科技发展规律。
（二）原因分析法

（三）定量分析法

二、 技术开发管理咨询方法
（一）原因分析法
（二）技术结构分析法:
经过解剖和分析企业技术结构情况去发觉企业技术开发课题和关键。

三、 产品开发管理咨询方法
（一）产品寿命周期分析法:
分析用户企业正在开发和已经生产多种产品所处寿命周期阶段, 帮助企业优化其产品梯度结构。产品寿命周期, 指产品设想、 设计、 试制到投放市场经历投入、 成长、 成熟、 到衰退, 被另一个新产品淘汰所经历时间。
（二）工艺方案评价法:
经过比较不一样工艺方案工艺成本, 对其做出经济评价方法

四、 日常技术管理咨询方法
1、 环境管理指标分析法（经济性指标 资源利用指标、 管理控制指标）
2、 对比分析法
六、 生产管理
一、 生产管理及其基础指导标准
（一）生产管理含义和特点
含义: 对企业生产战略决议及其日常生产活动亲密相关各项管理工作总称。生产管理分三个层次, 上层—战略决议; 中层—生产活动专业管理; 基层—生产现场管理。
特点:
①多品种小批量成为企业基础生产方法。 ②电子计算机成为生产管理基础手段。 ③生产管理与其她管理一体化。 ④在现代生产管理中人处于中心地位。
（二）生产管理作用
1、 是企业战略实现基础确保（经过产品制造将经营方针和目标开发出新品转化为现实, 并经过销售实现价值）。

2、 是企业竞争实力关键方面（企业间竞争在市场上表现为产品竞争, 出现新生产技术和生产方法: 无缺点全方面质量管理新技术（TQC）; 按时制生产方法（JIT）; 充足授权工人资助管理; 满足用户要求, 适应需求多变高度制造系统柔性-----世界级制造方法）。
3、 是培养人才关键手段（产品竞争实质是人才竞争, 适销对路有竞争力产品是靠有一定素质人才生产出来）。
（三）生产管理指导标准
1、 讲求经济效益
2、 坚持以销定产
3、 实施科学管理
4、 适应市场竞争

二、 生产管理咨询特点和作用
（一）特点:
1、 现场咨询为主（生产活动集中于基层）
2、 具体性、 差异性（各企业行业不一样、 规模不一样、 产品结构不一样、 工艺方法等不一样）
（二）作用:
1、 增强企业在生产管理领域竞争实力。
2、 提升企业生产管理领域效益。

三、 生产管理咨询内容
（一）对“一个结果”咨询（生产过程最终结果---产品进行分析）
（二）对“两项条件”咨询
1、 产品生产组织条件咨询;
2、 生产系统运行中各项管理工作咨询
一、 生产战略咨询
（一）生产战略咨询课题确定
（二）可选生产战略方案
1、 从适应竞争、 寻求竞争优势角度分: ①成本事先生产战略方案 ②差异化或特色化③关键化（市场细化, 缝隙市场, 拾遗补缺）
2、 从适应市场需求角度, 按生产类型不一样分: ①大批量生产战略方案 ②中批生产 ③单件小批生产
3、 按生产方法不一样分: ①存货生产战略方案（关键抓供、 产、 销衔接, 按“量”组织升格过程各步骤平衡） ②订货生产战略（关键抓交货期, 按“期”组织生产过程各步骤平衡）
（三） 生产战略关键原因
1、 建立对应生产系统（输入生产要素, 生产过程转换, 输出产品或劳务, 信息反馈四个步骤）P193图
2、 使生产能力与生产战略相适应

二、 生产过程组织咨询
（一）生产过程组成及其合理性咨询
1、 生产过程组成份析（由生产技术准备过程, 基础生产过程, 辅助生产过程, 生产服务过程4部分组成）
2、 分析生产过程组织是否符合合理组织生产要求, 是否能确保达成生产连续性、 平行性、 单向性、 百分比性、 适应性要求。
（二）生产单位组织形式咨询
组织形式: ①工艺专业化—单件小批生产战略 ②对象专业化---大批量生产战略 ③混合专业化---中批生产战略
（三） 工厂部署咨询
1、 工厂总平面部署分析
标准: ①是否满足生产工艺过程要求, 使原料、 半成品和成品运输路线最短, 避免迂回和往返运输 ②是否有利节省劳动, 降低成本, 提升效益 ③是否有利于确保安全和促进职员健康 ④是否符合城市环境保护要求和厂区周围生态平衡。
2、 车间部署分析
标准: ①是否表现企业生产战略要求 ②是否符合合理生产组织形式要求 ③是否遵照正确标准, 加工路线最短, 便于运输, 安全 ④是否科学利用车间生产面积, 选择设备部署。
三、 生产计划与控制工作咨询
（一）生产计划工作咨询（对生产任务统筹安排）
1、 上一期生产计划实施情况分析
2、 计划期生产计划指标分析
3、 企业计划任务与企业资源平衡分析
（二）生产作业计划工作咨询（生产计划具体实施）
1、 编制生产作业计划依据分析
2、 车间作业计划编制方法分析
大批量生产类型工艺专业化车间适用在制品定额法
成批轮番生产车间适用提前期法
单件小批生产工艺专业化陈建适用生产周期法
（三）生产控制工作咨询
1、 生产调度工作分析
2、 作业核实工作分析

四、 生产现场管理咨询
（一）关键性: 生产现场管理又称作业管理, 属于基层管理。
是制订战略、 目标、 方针、 政策等落实实施基础
是各项专业管理服务对象和实施专业管理基础
（二） 内容
生产现场结构: 点、 线、 面
点: 作业点, 工序
线: 若干个有联络点形成一条线, 即工艺路线, 也是物流过程。
面: 若干条线结合成为面, 即形成生产环境
1、 工序管理分析
判定满足市场对产品要素各项需求是否在每道工序加工上得到落实; 是否提升经济效益。
每道工序上是否建立了岗位责任制, 明确技术经济指标。
是否明确工艺操作规程、 安全卫生规程、 设备维护保养制度、 交接班制度。
是否立刻正确填写原始统计。
2、 物流管理分析
物流路线是否较短或最短; 是否确保产品生产周期缩短、 资金周转加紧; 在制品占用量是否较小, 降低其搬运量提升效率。
3、 环境管理分析
①安全生产和劳动保护分析
②文明生产分析
③定置管理分析（调整生产现场物品位置, 处理好人与物、 场所、 物与场所关系一个管理工作, 也是“5S”活动一项基础内容。
④色彩管理
一、 生产战略咨询方法
（一）趋势分析法: 是一个定性分析法, 企业生产战略决议就是依据对外部环境发展改变趋势而作出分析。
（二）定量分析法（题）

二、 生产过程组织咨询方法
（一）生产组织形式比较分析法
大批量生产类型战略或成批生产类型战略—对象专业化设置生产单位为宜
单件小批生产战略—工艺专业化设置生产单位为宜
（二）定量分析法

三、 生产计划与控制工作咨询方法
总量计划图标分析法（P215）

四、 生产现场管理咨询方法
程序: 调查研究、 现场参观、 确定课题、 寻求处理方案、 召开咨询汇报会、 方案实施
（一）产品工序分析法:
以产品为对象, 利用加工、 检验2种工序符号对产品生产过程进行总体分析方法。
（二）工艺步骤分析法:
以零件为对象局部分析法。
（三）步骤路线分析法:
研究制造对象在厂内经过路线是否合理, 目处理厂区分布和设备分布问题。
（四）搬运分析法:
研究和改善物品在工序之间放置状态和搬运方法, 目减轻劳动强度, 提升搬运效率。常常采取方便系数分析法。
（五）人-机联合分析法:
观察和分析作业者和机器在同一时间内工作情况, 寻求合理方法, 使人操作和机器运转协调配合, 充足发挥人和机器效率。
（六）动作分析法 :
经过观察统计操作者动作, 分解为很多微小单元（动素）, 经分析改善, 消除不合理 无须要动作, 使动作标准化。
动素: 有效动素---直接作用（装配、 分解、 使用等）
无效动素---辅助作用（检验、 寻求、 选择、 准备、 保持）
改善标准: 身体使用标准; 作业区部署标准; 工具和机械设计标准。
七、 质量管理
一、 质量管理基础理论
（一）质量和质量管理
质量是表征事物满足特定需要能力特征总合。
质量管理: 指导和控制组织与质量相关相互协调活动。包含: 质量方针和质量目标建立、 质量策划、 质量控制、 质量改善和质量确保。
质量方针: 最高管理者正式公布与质量管理相关组织总意图和方向。
质量目标: 要达成预期结果。
质量策划、 质量控制和质量改善---质量管理三部曲。
（二）全方面质量管理
1、 全方面质量管理含义: 以质量为中心, 以全员参与为基础一个综合管理方法或管理理念。
2、 全方面质量管理要求: ①全过程质量管理（控制影响质量全部步骤和原因） ②全员质量管理（加强教育, 强化意识, 人人关心质量） ③全企业质量管理（纵向从上倒下, 横向使研制、 维护和改善质量全部活动组成一个整体） ④多方法质量管理（广泛灵活利用现代管理方法）
（三）质量管理体系
组成: ①过程 ②组织结构 ③资源 ④程序

二、 质量管理咨询作用
1、 推进企业全方面质量管理深入和发展
2、 带动和促进企业经营管理其她方面完善。

三、 质量管理咨询特点
1、 以用户满意为基础原理和指导思想进行质量管理咨询。
2、 从预防见解出发进行质量管理咨询。
3、 以建立适合企业具体条件, 并高效运行质量管理体系为关键进行质量管理咨询。
建立适宜质量管理体系时应注意标准:
①符合本企业产品质量环。质量环指产品质量从最初分析及确定, 到最好满足用户期望全过程。
②建立完善适用体系结构。
③质量管理体系必需文件化。
④必需进行质量体系审核、 评审和评价。

四、 质量管理咨询内容
（一）产品质量咨询
产品质量: 是反应产品满足明确或隐含需要能力特征总合。
产品质量特征包含: 性能、 寿命、 可靠性、 安全性以及经济性等方面。
真正质量特征: 直接反应用户期望和要求。如轮胎寿命。
待用质量特征: 为实现真正质量特征作要求（标准、 参数）。如轮胎耐磨度、 抗压抗拉强度。
内在质量特征: 尺寸、 结构、 重量、 精度、 功率、 强度、 材质、 性能、 以及机械、 物理、 化学成份等。
外在质量特征: 外观、 刑事、 形状、 色彩等。
（二）质量管理工作咨询
一、 产品质量战略咨询
（一）定义: 产品质量战略是企业为了设计和生产出用户所需要质量特征、 达成用户所要求质量水平、 满足其需要, 所做长远性计划和策略。

（二）类型
1、 以产品内在外在质量特征分: 内在质量为主, 外部质量为辅质量战略; 外部质量为主, 内在质量为辅质量战略; 内在质量和外部质量并重组合战略
2、 依据用户对内在质量特征不一样要求分: 产品性能战略（高性能战略; 适中性能战略; 合格性能战略）和产品寿命战略（长命产品战略; 适中寿命战略; 短命产品战略）
3、 依据产品使用质量标准分: 国际质量标准战略; 国外优异标准战略; 目标市场所在国国家标准战略; 竞争质量标准战略; 用户满意标准战略
4、 依据市场营销不一样: 符合性质量战略; 竞争性质量战略; 适用性质量战略三种市场动态质量战略

二、 产品开发过程质量管理咨询
产品开发过程包含:
市场调研（市场研究质量: 经过市场研究来明确用户需要具体内容, 确定设计目标）、
产品策划（构思质量或概念质量: 构思产品质量特征、 等级, 使这些质量特征能够充足表示用户需要）
产品设计（规格质量: 把选定了产品构思转化伟一套具体能满足用户需要规格）

三、 产品制造过程质量管理咨询
1、 产品生产设备质量
2、 产品生产工装质量
3、 产品生产工艺质量
4、 外购品质量
5、 生产工序质量

四、 产品销售和使用过程质量管理咨询

五、 质量管理基础工作咨询
1、 标准化工作
2、 计量工作
3、 质量信息工作
4、 质量责任制
5、 质量教育工作
6、 质量管理小组（又称QC小组, 品质圈）: 指企业职员自发组成小群体, 其目是利用质量管理方法并结合专业技术, 发觉、 分析和处理工作现场中存在问题

六、 质量认证工作咨询
（一）质量认证
质量认真包含产品质量认证和质量体系认证。
产品质量认证: 依据产品标准和对应得技术要求, 经认证机构确定并经过措施认证证书和认证标志证实某一产品符合对应标准和对应技术要求活动。
质量体系认证: 依据国际通用《质量管理和质量确保》系了标准, 经过认证机构对企业质量体系和质量确保能力符合对应要求, 授予合格证书并给予注册全部活动。
（二） ISO9000族标准有3个ISO9001, ISO9002, ISO9003。
（三） 认证咨询
1、 总体设计阶段
2、 建立质量体系阶段
3、 编写质量体系文件
一、 质量战略咨询方法
原因分析法。 9个原因: 9M原因
1、 市场（Markets） 2、 资金(Money)
3、 管理部门( Management) 4、 人员(Man)
5、 激励(Motivation) 6、 材料(Materials)
7、 机器和机械化(Machines and M