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绩效考评相关知识(KPI)

企业制订了战略发展目标, 为了愈加好完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上, 也就是说每个人都有任务。绩效考评就是对企业人员完成目标情况一个跟踪、 统计、 考评。
绩效考评: 搜集、 分析、 传输相关个人在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面信息情况过程。

绩效考评关键性
绩效考评是绩效管理关键步骤, 绩效考评成功是否直接影响到整个绩效管理过程有效性。绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 采取科学方法, 评定职员工作任务完成情况、 职员工作职责推行程度和职员发展情况, 而且将评定结果反馈给职员过程。

绩效考评关键服务于管理和发展两个方面, 目是增强组织运行效率、 提升职员职业技能、 推进组织良性发展, 最终使组织和职员共同受益。另外, 绩效考评是与组织战略目标相连, 它有效实施将有利于把职员行为统一到战略目标上来。整个绩效考评体系有效性还对组织整合人力资源、 协调控制职员关系含相关键意义。不正确或不符合实际绩效考评不会起到主动激励效果, 反而会给组织人力资源管理带来重重障碍, 使职员关系担心、 团体精神遭到损害。所以, 不管是管理者还是职员, 都应看到绩效考评意义所在。

在绩效考察期结束时, 依据预先制订好计划, 管理者对下属绩效目标完成情况进行考评。绩效考评依据就是在绩效考察期开始时, 双方达成一致意见关键绩效指标。同时, 在绩效实施与管理过程中, 所搜集到能够说明被考评者绩效数据和事实, 能够作为判定被考评者是否达成关键绩效指标要求依据。

1.绩效考评标准
实施绩效考评时要掌握以下标准:
公开性标准: 以让被考评者了解考评程序、 方法和时间等事宜, 提升考评透明度。
客观性标准: 以事实为依据进行评价与考评, 避免主观臆断和个人情感原因影响。
开放沟通标准: 经过考评者与被考评者沟通, 处理被考评者工作中存在问题与不足。
差异性标准: 对不一样类型人员进行考评内容要有区分。
常规性标准: 将考评工作纳入日常管理, 成为常规性管理工作。
发展性标准: 考评目在于促进人员和团体发展与成长, 而不是处罚。
立体考评标准: 增强考评结果信度与效度。
立刻反馈标准: 便于被考评者提升绩效, 考评者立刻调整考评方法。
2.绩效考评方法
（1）目标管理法
依据下属能力情况设定工作业绩目标; 将目标定量化, 确定衡量方法和绩效标准; 考评时根据预定标准与下属共同检讨每一个目标完成情况。
（2）叙述法
在进行考评时, 以文字叙述方法说明事实, 包含以往工作取得了哪些显著结果, 工作上存在不足和缺点是什么。
（3）图表尺度法
选择绩效管理要素; 限定不一样绩效等级考评标准和分数; 直接上级依据图表对职员进行考评

3.绩效考评主体
合格绩效考评者应了解被考评者职位性质、 工作内容、 要求以及绩效考评标准, 熟悉被考评者工作表现, 最好有近距离观察其工作机会, 同时要公正客观。多数企业在选择考评主体时, 多采取360度全方位考评方法, 考评者选择被考评者上司、 同事、 下属、 被考评者本人和外部教授。

上司考评优点是对工作性质、 职员工作表现比较熟悉, 考评可与加薪、 奖惩相结合, 有机会与下属愈加好地沟通, 了解其想法, 发觉其潜力。但也存在一定缺点, 因为上司掌握着切实奖惩权, 考评时下属往往心理负担较重, 不能确保考评公正客观, 可能会挫伤下属主动性。

同事考评优点是对被考评者了解全方面、 真实。但因为相互之间比较熟悉和了解, 受人情关系影响, 可能会使考评结果偏离实际情况。最适用情况是在项目小组中, 同事参与考评对揭露问题和鞭策后进起着主动作用。

下属考评, 能够帮助上司发展领导管理才能, 也能达成权力制衡目, 使上司受到有效监督。但下属考评上司有可能片面、 不客观; 由下级进行绩效考评也可能使上司在工作中缩手缩脚, 影响其工作正常开展。

自我考评是最轻松考评方法, 不会使职员感到很大压力, 能增强职员参与意识, 而且自我考评结果较具建设性, 会使工作绩效得到改善。缺点是自我考评倾向于高估自己绩效, 所以只适适用于帮助职员自我改善绩效, 在其她方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。

外部教授考评优点是有绩效考评方面技术和经验, 理论修养高, 与被考评者没有瓜葛, 较易做到公正客观。缺点是外部教授可能对企业业务不熟悉, 所以, 必需有内部人员帮助。另外, 聘用外部教授成本较高。

4.绩效考评信度与效度
（1）信度是指考评结果一致性和稳定性程度, 即用同一考评方法和程序对职员在相近时间内所进行两次测评结果应该是一致。
影响考绩信度原因有考评者和被考评者情绪、 疲惫程度、 健康情况等, 也有与考评标准相关原因, 如考评项目数量和程序, 忽略了一些关键考评维度, 不一样考评者对所考评维度意义及权重有不一样认识等, 这些原因都会降低考绩信度。为了提升考绩信度, 在进行考评前应首先对考评者进行培训, 并使考评时间、 方法与程序等尽可能标准化。

（2）效度是指考评结果与真正工作绩效相关程度, 即用某一考评标准所测到是否是真正想测评东西。
为了提升考绩效度, 应依据工作职责设置考评维度和每一维度具体考评项目, 在充足调查研究基础上确定每一项目等级设定级差数以及不一样维度权重数, 并着重考评具体、 可量化测定指标, 不要流于泛泛通常性考评。
绩效考评过程中不可避免地存在这么或那样偏差, 一定程度上影响着绩效考评公正性、 客观性。所以, 要克服近因效应、 光环效应、 暗示效应等干扰, 全方面、 客观、 公正地对被考评者工作进行评价, 同时要进行必需培训, 以减小偏差, 使考评有效性最大化。

绩效沟通让考评摆脱走形式
实际上, 目标设定和绩效沟通才是真正关键, 目标设定好了, 绩效沟通有成效, 完成绩效结果是水到渠成事情。一个绩效管理过程, 就是一个绩效沟经过程。对管理者来说, 绩效沟通有利于管理者立刻了解职员工作情况, 针对职员问题进行对应教导支持。对职员来讲, 能立刻得到自己工作反馈信息和主管帮助, 不停改善不足。经过绩效沟通, 使管理者与职员能够直诚合作, 形成绩效伙伴关系, 管理者工作会更轻松, 职员绩效会大幅度提升。绩效管理就成了很简单事情。而且, 绩效沟通也是一个发觉人才, 辨他人才过程。

为何缺乏绩效沟通
绩效沟通既然如此关键, 为何没有得到有效推行呢？经过调查发觉, 关键是主管和职员两方面造成。主管缺乏沟通原因关键有三种: 缺乏沟通意识、 缺乏沟通能力、 缺乏沟通态度。而职员则存在着对绩效沟通恐惧。
缺乏沟通意识: 很多主管习惯了传统报表和“纸上”考评, 不清楚还要面对面与职员探讨绩效问题, 而且很多企业也没有对应制度要求主管和职员沟通, 所以不沟通也就很自然了。主管教导者角色缺乏和制度缺失造成了这个情况。
缺乏沟通能力: 很多主管知道要沟通, 但缺乏对应能力和技巧, 造成沟通达不到效果, 甚至更糟, 造成了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统, 不着边际, 让职员听不懂; 很多主管不注意技巧, 光批评不表彰, 让人极难服气等。
缺乏沟通态度: 很多主管对沟通持反对态度, 认为沟通会把自己暴露在下属面前, 这么可能会减弱其权威。再者, 假如沟通讨论绩效, 轻易引发双方关系担心甚至争吵, 让主管颜面扫地, 这是主管不愿看到。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦, 浪费时间。全部这些造成主管对沟通不是很主动。
对于职员来说: 很多人认为绩效考评是跟她们作对, 扣工资。而考评沟通, 则使职员工作中部分弱点和不足就被暴露出来, 职员本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不妥, 就更会引发职员抵触和不满情绪。

四阶段绩效沟通法
要想让绩效沟通顺利进行, 必需进行几方面准备, 首先经过培训、 宣传, 让主管和职员们认识到绩效沟通关键性和好处。同时, 让大家学会绩效沟通方法。然后从制度上建立系统沟通制度, 让职员尤其是主管有责任有义务进行沟通。这么, 人员对沟通态度也会发生显著改变, 从原来抵触到愿意沟通了。
绩效沟通关键表现在四个方面: 目标制订沟通、 绩效实施沟通、 绩效反馈沟通、 绩效改善沟通。四个方面相互配合, 层层递进, 共同组成了企业沟通系统。

1.目标制订沟通
沟通时间: 在职员绩效目标制订时进行沟通
沟通方法: 关键采取双方面谈交流沟通方法进行。

沟通内容: 三个方面, 绩效目标本身、 绩效实施方法、 目标所需支持
目标本身: 目标一定是经过双方交流沟通确定。在这个过程中, 需要主管向职员明确说明: 企业整体目标是什么？为了完成这么整体目标, 部门目标是什么？为了达成这么目标, 对职员期望是什么？对职员工作应该制订什么样标准？检验方法和方法是什么？完成目标后有什么奖惩方法等。经过对目标交流, 职员对本身目标就有一个全方面了解。在实施目标过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活, 不抬头看路情况。
绩效实施方法:
目标应该采取什么样方法和手段完成, 哪些是关键步骤或过程, 应该怎样应对等, 这是双方交流关键内容。因为不一样实现手段造成结果会很不一样。比如营销职员需要完成任务, 是经过销售老产品还是新产品; 是经过对老市场精耕还是新市场开拓等等。经过对实施方法交流, 能够有效地预防职员短视甚至是有害行为。也便于主管以后监督和指导。
目标所需支持:
完成目标需要什么样支持条件, 需要什么样资源, 需要企业或者主管提供什么样帮助, 这都需要在目标沟通中确定, 这么主管能够提早做好对应准备, 调动相关资源, 确保职员全力以赴完成任务。
经过目标制订沟通, 预防了主管硬派任务职员被动接收情况, 职员对自己确定目标认可度就会大大提升。经过实施方法和资源确保, 让职员能够感受到主管全力支持, 她就会完成目标充满信心。斗志昂扬投入工作。
同时, 经过目标制订沟通, 主管对人才也能有效判别, 假如职员对目标完成方法手段条件分析头头是道, 对完成目标各项要素了如指掌, 这么人就有可能是企业可塑之材。反之, 假如职员对目标怎样实现说不上一二三四来, 而到时目标完成很好, 这人十有八九是撞了大运。这又为主管评定提供了依据。

2.目标实施沟通:
沟通时间: 在目标实施、 实施过程中进行例行和沟通。
沟通方法: 例会、 正式交流、 非正式交流、 例行检验、 文件汇报等。
沟通内容: 职员关键节点沟通, 职员问题沟通和目标实现手段沟通。
职员关键节点沟通: 经过对先前绩效实施方法说明, 主管就会对职员目标完成实施手段有一定了解。对于哪些是决定目标完成关键节点、 关键路径主管也会心中有数, 在关键步骤, 主管就需要适时监督沟通, 看看职员完成结果怎样, 进度怎样。不在关键节点沟通, 假如职员隐瞒进度或问题, 就有可能严重影响目标完成, 到时主管再急急火火补救, 恐怕已是船到江心补漏迟。不仅职员个人目标完不成, 有可能会影响整个部门目标拖后。
职员问题沟通: 主管部署完任务, 并不是要撒手不管, 当甩手掌柜去, 主管还是要为部属绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、 困难, 半路卡壳时, 这时主管该出手时就出手, 帮助部属分析原因, 处理困难和问题。让部属相信主管是她坚强后盾, 这么部属就会心存感激, 心理也会很扎实。
目标实现手段沟通: 主管要对职员实施目标手段进行监督, 预防职员为达目不择手段, 采取了短视、 饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益行为。假如出现这种情况, 主管就需要及早阻止。对于职员好方法方法也要立刻表彰推广。

3.绩效反馈沟通:
沟通时间: 在主管对职员绩效评定打分结束后进行。
沟通内容: 此次评定结果说明; 职员完成/未完成目标原因分析; 下一阶段目标交流。
此次评定结果说明: 主管要把此次评定结果向职员说明, 同时把打分结果、 依据和相关证实资料向职员展示, 让职员感到主管评定是有理有据。同时, 主管要听取职员对此次目标自评结果和对应依据。这么双方对照, 并依据实际情况对评定结果进行合适修正。这么评定结果就会更有说服力。
职员完成/未完成目标原因分析:
对于未完成目标:
需要主管和职员共同分析原因, 看看是外因还是内因所致。假如是外因, 是因为客观环境改变还是企业内部步骤、 制度有问题造成。假如是内因, 要分析是职员知识能力不足、 经验不够还是态度欠缺。假如是态度欠缺, 还需要仔细分析, 到底是什么原因造成, 是企业激励方法不好、 内部管理有问题, 还是职员本身态度有问题。对这些问题, 都需要穷根究底, 找出背后真正原因, 并采取对应处理方法。假如是职员知识能力不足, 就需要安排对应培训教导; 假如是经验不够, 就需要多安排锻炼机会。假如是职员本身态度问题造成完不成任务, 就需要进行批评教育, 必需进行处罚甚至解聘。
对于完成目标:
也要进行分析, 职员是怎样完成目标。是个人努力所致还是外部环境有利, 假如是外部环境有利, 如市场需求激增、 所属区域发达等原因, 使职员不费吹灰之力就完成了目标, 还要分析这种有利原因是临时还是长久, 企业是否需要修改应对方法等。假如是个人努力, 也需要仔细交流, 职员采取了什么样方法方法, 有没有经验能够吸收借鉴。可不能够推而广之等。
下一阶段目标交流: 绩效面谈不仅仅是谈过去, 更关键谈未来发展。绩效管理是一个往复循环过程, 一个考评周期结束, 往往是下一阶段开始。所以, 对未来目标确定就成了此次沟通关键组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致, 对实现目标所采取方法和对应支持条件也要形成共同意见。
经过绩效反馈沟通, 了解哪些人在困难面前灵活机智, 高质高效完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾, 一蹶不振等, 这么就更深一步了解人才。
沟通方法: “三明治”对话。因为本阶段对职员绩效进行直接评价, 有可能引发职员担心甚至冲突, 为了让沟通顺利进行。采取适宜沟通方法是必需。现在国际上关键“三明治”沟通法。众所周知, 三明治需要在底层放一层面包, 中间加一层馅儿, 上面再加一层面包, 这么才能好看、 管用绩效反馈沟通也是如此: 对话第一层先要充足肯定对方成绩, 第二层再说哪些地方还需要改善, 第三层再激励对方继续努力, 这么沟通才能主动有效。“不然, 一上来就批评, 轻易造成职员逆反, 其后果就是: ”把馅儿露出来糊自己一手, 弄得很狼狈“。

4.绩效改善沟通:
沟通方法: 例会、 正式/非正式交流、 例行检验、 文件汇报等
沟通时间: 贯穿于目标完成全过程。
沟通内容: 侧重职员绩效改善情况
职员绩效改善沟通: 对反馈面谈中职员本身欠缺原因, 或者是不合适目标完成方法, 在绩效改善过程中, 主管要进行跟进监督, 看看情况是否得到了落实, 是否采取方法给予纠正, 并发明性提升。在一定时间节点, 对职员改善情况进行评定, 让职员看到自己还存在差距和不足。有主管锐利眼睛在后面, 职员就会对自己不足之处很快改善。假如职员把主管提议看成耳旁风, 一样错误一犯再犯, 这么人才就属于该淘汰之列。
绩效改善沟通常常不会单独进行, 它与绩效实施沟通相互穿插, 并贯穿于目标完成全过程。在绩效实施沟通中, 既对本阶段目标实施情况进行沟通, 又会对上一阶段绩效改善情况进行沟通。这么职员绩效改善就更有利于目标实施。

绩效反馈四阶段关键点:
四个阶段绩效沟通是循序渐进, 缺一不可。职员目标制订好, 实施好, 改善好, 完成绩效目标就是自然而然事情。绩效结果也就不会出乎意料, 因为在平时沟通中, 职员们已就自己业绩情况和主管达成共识, 考评只是对平时沟通复核和总结而已。人才优劣也会显著区分出来。经过动态、 连续沟通, 主管与职员关系就会愈加融洽, 职员绩效逐步提升, 整个团体绩效也会水涨船高。企业整体绩效就朝向愈加好方向发展。这么, 职员、 主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效促进器, 推进着企业不停前进。

绩效考评中对目标管理误解

管理大师德鲁克提倡目标管理（MBO）, 在实践中得到了广泛应用。尤其是在绩效考评方面, 目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"职员本位".不过, 部分实施者存在着多种误解, 不一样程度地影响了目标管理实施效果。

误解之一: 目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考评基础, 包容了人、 财、 物和时间等很多内容, 确含有很多用途。在填写目标管理表之初, 它像一张完整工作计划。在接下去工作中, 它又像一张资源控制图, 指导着职员向目标前进。等到工作完成后, 它又像一份回顾功过工作总结。然而, 目标管理并不是包治百病妙药。有些管理者认为, 既然在目标管理表中要求了每个人工作, 只要大家各司其职, 工作步骤自然会顺畅起来, 权责问题就会迎刃而解。其实, 目标管理最大特点是侧重目标, 而不是方法。目标管理实质仅是经过有难度且明确目标, 激发出职员主观能动性, 指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台, 用其处理工作步骤中问题, 怕是高估了它能量。

误解之二: 目标管理就是量化任务有些管理者认为, 目标管理只要将任务量化, 同时提升难度就完事大吉了。这种作法只适适用于决议权力弱、 不可控原因少职员, 对于研发人员或存在不可控原因多工作, 就极难奏效。斯内尔提出三种人员配置模型, 能够说明其中道理。该模型总结了三种人员配置情况: 人-事匹配型、 战略实施型和战略形成型。第一个情形以任务为导向, 只要经过传统工作分析与目标任务描述就能够实现。第二种情形以目标为导向, 这时目标是已知, 但实现方法由职员灵活掌握。第三种情形以使命为导向, 这时环境高度不确定, 只有清楚使命, 却无具体目标。可见, 目标管理能够针对不一样职员, 给予她们不一样目标。一味追求量化任务实现, 不是目标管理全部意义。

误解之三: 目标管理是监督工含有些职员认为目标管理是绩效考评工具, 而且是一个监督工具。这么一来, 她们在填写目标时, 就会把轻易完成工作定为关键目标。更为有害是: 为了表现业绩, 用短期见效目标替换意义重大但长久见效目标。这是对目标管理一个误解, 目标管理初衷是帮助职员提升效率从而增强满意度, 而不是增加负担进而产生压抑感。大家能够经过目标管理实现相互协调, 降低资源浪费, 尤其是时间资源。所以, 作为管理者一定要把好目标"权重关 ", 把工作根据关键性和迫切性划分为四个象限: 即关键又迫切、 关键但不迫切、 迫切但不关键、 即不关键又不迫切。目标管理强调"自我控制"、 "自我突破", 但并非放弃管理, 只不过用双向沟通替换了专制管理, 更有效地确保组织目标实现。