系统集成管理工程师培训总结.docx

为期四天培训总结，以下为知识点，还需要与教材配合：
（一）信息系统概述
1.信息应用系统生命周期四个阶段：产生、开发、运维、消亡
    产生：概念产生、需求分析阶段
    开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收
    运维：纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护
2.信息系统开发方法：
1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛开发方法之一）
2）快速原型法（适适用于需求含糊，结构性较差项目）包含进化型原型和抛弃型原型
3）企业系统规划方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长久要求
4）战略数据规划方法
5）信息系统工程方法
6）面向对象方法
3.国家信息化体系六要素：信息资源应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范
4.电子政务：
1）政府间电子政务（G2G）
2）政府对企业电子政务（G2B）
3）政府对公民电子政务（G2C）
4）政府对公务员（G2E）
4.商业智能实现三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘
（二）信息系统服务管理
1.我国信息系统服务管理主要内容：
1）计算机信息系统集成单位资质管理
2）信息系统项目经理资格管理
3）系统工程监理单位资质管理信息系统
4）信息系统工程监理人员资格管理
2.等级
计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级
监理单位资质是：甲、乙、丙三级
系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个等级
3. 信息系统集成资质管理方法
1）管理标准：认证和审批分离标准；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批工作程序进行
2）管理方法：
（1）资质管理包含：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及相关内容
（2）工信部负责一、二级计算机系统集成资质（国家级）
（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内三、四级
4.信息系统集成资质管理程序
1）评审：
（1）工业和信息化部能够受理一二三四级（国家级）
（2）省市信息产业主管部门授权资质评审机构能够受理“三、四级”
2）资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部立案
5.系统集成：总体策划、设计、开发、实施、服务及保障（不包含测试和监理）
6.信息系统监理资质管理
1）监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”
（1） 四控：质量、进度、投资、变更
（2） 三管：协议、信息、安全
2）监理资质证书：使用期 4 年，资质：甲、乙、丙
3）监理依据：
（1）法律法规和行业标准规范 （2）监理协议 （3）建设协议
（三）软件工程知识
1. 软件需求
1）软件需求内容主要包含：功效需求、非功效需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。
2）需求过程是一个包含创建和维护系统需求文档所必需一切活动过程。通常包含需求开发和需求管理两大工作。
（1）需求开发：包含（需求捕捉）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段；
（2）需求管理：通常包含定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面工作。基线定义：正式评审、确认标准。
2.可行性研究（技术可行性、经济可行性、社会可行性等）
3.测试：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试
4. 软件维护：软件可维护性主要由以下三个原因决定：
（1）可了解性 （2）可测试性 （3）可修改性
5.软件体系结构
常见架构模式：
管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式；
6. Web Services 技术：Web Services 服务经典技术包含用于传递信息简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册统一描述，发觉及集成 UDDI，用于数据交换 XML。
7.数据仓库特点：面向主题、集成、相对稳定、反应历史改变
8.综合布线及机房工程
（四）项目组织结构
1.项目组织结构：职能型、项目性、矩阵型
2.七星级知识点：

（五）项目管理知识体系
项目管理知识体系（PMBOK）包含 42 个基本项目管理过程
1.项目管理九大知识领域与过程组对照表

2.PDCA循环
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检验)和Act(行动)第一个字母，PDCA循环就是按照这么次序进行质量管理，而且循环不止地进行下去科学程序。
（六）项目整体管理
每一节都需要掌握输入、工具和输出
项目管理是一项综合性,全局性工作,其关键是权衡多个相互冲突项目实施方案,以实现项目标目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理各个不一样活动领域间信息交流;促进信息合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现变更（必会）
项目整体管理包含:（必会，掌握每个过程输入、输出和工具）
(1)制订项目章程
(2)编制项目初步范围说明书
(3)制订项目管理计划
(4)指导与管理项目执行
(5)监控项目工作
(6)整体变更控制
变更控制流程 （★）
1）受理变更申请。 2）变更整体影响分析。 3）接收或拒绝变更。
4）执行变更。 5）变更结果追踪和审核。
(7)项目收尾
（七）项目范围管理
1. 项目范围管理主要包含五个过程：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围确认、范围控制（前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。）
2.项目范围说明书包含内容以下：项目标目标项目范围描述、项目标科教服务、项目边界、产品验收标准、项目标约束条件、项目标假定
3.WBS最底层工作单元称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度基础。
4.范围确认是客户等项目干系人正式验收并接收已完成项目可交付物过程
（八）项目进度管理
1. 项目进度管理包含 6 个管理过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度表、进度控制
2. 三个与时间相关主要概念：检验点、里程碑、基线；主要检验点是里程碑，主要需要客户确认里程碑是基线三者是层层递进关系
3. 活动排序工作方法：前导图法（单代号网络图法箭线图法（双代号网络图法）。
4.活动资源估算工作方法：教授判断、多方案分析、出版估算数据、项目管理软件、自下而上估算
5. 活动历时估算工作方法： （1）教授判断 （2）类比估量： 类比以前项目分析情况 （3）参数估量：应用数学模型 （4）三点估量：（必须会）
² 最有可能历时估算 Tm
² 最乐观历史估算 To
² 最消极历时估算 Tp
活动历时均值=(To+4Tm+Tp)/6 标准差=（Tp-To）/6
5.进度压缩指不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其余进度目标前提下缩短项目标进度时间（包含赶进度和快速跟进）
6.压缩工期方法啊：投入更多资源以加速活动进程、指派经验更丰富人去完成或帮助完成项目工作、降低活动范围或降低活动要求、经过改进方法或技术提升生产效率
（九）项目成本管理
1. 成本管理包含包括：计划、估算、预算、控制 4 个过程。
2. 成本类型分为：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、淹没成本、机会成本
3. 项目成本估算工具和技术：类比估算、确定资源费率、参数估算、自下而上估算
4. 项目成本预算工作方法(工具和技术)：成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡。
5. 成本控制工作方法（工具和技术）：成本变更控制系统，绩效衡量分析（挣值技术）和预测技术。
挣值技术公式：

公式：成本偏差：CVEV‐AC，
进度偏差：SV=EV‐PV
成本绩效指数 CPI=EV/AC(支出)
进度绩效指数 SPI=EV/PV(进度)
预测技术：
BAC=完工时 PV 总和
经过挣值数据来计算 ETC
（1）基于非经典偏差计算 ETC,当前偏差被看做非经典且团体在以后将不会发生这种类似偏差
ETC 完工尚需估算=(BAC 完工预算‐EV 挣值)
（2）基于经典偏差计算 ETC 当前偏差被看做可代表未来偏差经典偏差
ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本绩效指数）
EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式
EAC=AC +BAC‐EV 当前偏差被看作是非经典
EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看作是代表未来经典偏差
（十）项目质量管理
1. 质量管理主要活动：质量策划、质量确保、质量控制。
2.质量管理流程：确定质量体系标准、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错
3.质量成本分析：预防成本、评定成本、缺点成本
4.项目质量控制工作方法
    传统（4）：测试、检验、统计抽样、六西格玛
    老七种工具：因果图、流程图、直方图、检验表、散点图、排列图、控制图
    新七种工具：相互关系图、求河图、柱状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决议程序图、活动网络图

（十一）项目人力资源管理
1.项目人力资源管理：项目人力资源计划编制、组建项目团体、项目团体建设、管理项目团体
2.人力资源计划：角色和职责分配、项目标组织结构图、人员配置管理计划
3. 组建项目团体工作方法（工具）：事先分配、谈判、采购、虚拟团体。
4. 激励理论：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格双原因理论；期望理论；X 理论和 Y 理论。
5.成功团体特点：目标明确、结构清楚、流程简明、赏罚分明、组织纪律、协同工作
6. 项目团体建设五个阶段：形成阶段（Forming），震荡阶段（Storming），规范阶段（Norming），发挥阶段（Performing），结束阶段（Adjourning）。
7. 项目团体管理工作方法：1.观察和交谈 2.项目绩效评定 3.问题清单 4.冲突管理。
8.冲突根源：项目标高压环境，责任含糊，多个上级存在，新科技使用。
9.冲突管理六种方法：冲突处理、合作、强制、妥协、求同存异、撤退
（十二）项目沟通管理和干系人管理
1.沟通管理包含 4 个过程：沟通计划编制，项目信息分发，绩效汇报，项目干系人管理。
2.沟通渠道R=n(n-1)/2
3.项目干系人包含：建设单位， 高层领导，团体组员，其余人员。
4.举行会议成功关键标准：确保每个人到场、议程和领导
（十三）项目风险管理
项目风险管理过程包含制订风险管理计划；识别项目风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；制订风险应对计划；监控项目风险。
工具与技术：
(1)德尔菲技术：组织教授就某个问题达成一致方法，重复调查问卷，直到意见统一
(2)头脑风暴法：其目标是取得一份综合项目风险清单，集思广益自由模式
(3)SWOT 分析法（风险识别方法）；优势strength、劣势weakness、机遇opportunity、挑战threat（坐标系四个象限）。
每个过程输入，输出，工具和方法都是重点
（十四）项目协议管理、采购管理
一、协议管理
协议管理主要内容：
1.协议法：协议法是一部规范协议订立、效力、推行、变更和转让、权利义务终止、违约责任法律。
2.协议分类：书面形式、口头形式和其余形式；最好用书面形式。有效协议和无效协议
3. 项目协议分类：
3.1按信息系统范围划分协议分类：总承包协议；单项项目承包协议；分包协议。
3.2按项目付款方式划分协议分类：总价协议；单价协议；成本加酬金协议。
4. 项目协议订立
4.1项目协议订立注意事项
1.当事人法律资格
2.质量验收标准
3.验收时间
4.技术支持服务
5.损害赔偿
6.保密约定
7.协议附件
8.法律公证
5. 项目协议管理
5.1协议订立管理（中标通知书发出 30 天后）
（1）订立协议前期调查。
（2）协议谈判和协议签署。
5.2协议推行管理
5.3协议变更管理（搞清楚变更流程）
5.4协议档案管理（归档管理）
6.项目协议索赔管理
索赔是一个经济赔偿行为，不是处罚。索赔和反索赔，而且任何一方都能提出索赔。索赔时间限制索赔提交后必须要在 28 天内给予回复，不然索赔相当于被认可。
总结：1、协议基本类型 2、协议分类两种方式分类 3、协议管理（订立管理、推行管理、变更管理、归档管理，尤其注意订立管理）4、索赔（28 天）5、协议尤其是技术协议注意验收时间验收标准知识产权归属
二、项目采购管理
1采购管理主要过程：编制采购计划，编制询价文件，询价、招投标，供方选择，协议管理和收尾。
2用于编制采购计划过程技术、方法：1.“自制/外购”分析2.教授判断3.协议类型
3.SOW：采购工作说明书
总结：采购管理 5 或 6 个过程，掌握尤其是供方选择名词技术，招投标法，政府采购法
（十五）信息（文档）和配置管理
1.文档编号结构图

    1：生命周期各个阶段 2：各个阶段文档
    3、4：文档类型内容 5、6：流水码
2.软件文档作用（必会）
（1）管理依据 （2）任务之间联络凭证 （3）质量确保
（4）培训和参考 （5）软件维护支持 （6）历史文档
3.软件文档等级（必会）
（1）最低程度文档（1 级文档）：适合于开发工作量低于一个月开发者自用程序包含：程序清单、开发统计、测试数据和程序介绍
（2）内部文档（2 级文档）：用于在精心研究后被认为似乎没有与其余用户共享资源专用文档
（3）工作文档（3 级文档）：适适用于由同一单位内若干个人联合开发程序，或可被其余单位使用文档
（4）正式文档（4 级文档）：适适用于那些要正式发行普遍使用软件产品，关键性程序或有重复管理应用性质（如薪酬计算）程序。
4.配置项（配置管理对象）
凡事纳入配置管理范围工作结果都是配置项（CI）比如：文档、源代码、成品、半成品等
5.配置库：存放配置项仓库
6.软件配置管理(SCM)
7.基线(必会)：基线（Baseline）
评审确认后标准，比如：进行成本预算，成本预算基线，进行成本控制，成本控制基线
主要检验点是：里程碑
主要里程碑是：基线
8.配置管理活动主要包含：制订配置管理计划、配置识别和建立基线、监理配置管理系统、版本管理、配置状态汇报和配置审计
9.配置库可分为：动态库、受控库和静态库
10.标识：为配置项取名字，详细描述配置项
11.版本管理； 初稿 0.YZ 正式公布 X.Y 正在修改：X.YZ
14 .配置管理委员会：CCB
（十六）变更管理
变更管理流程：（搞清楚，必会）
（1）提出变更请求
（2）对变更初审
（3）变更方案论证
（4）项目变更控制委员会审查
（5）发出变更通知并开始实施
（6）变更实施监控
（7）变更效果评定
（8）判断发生变更后项目是否已纳入正常轨道
（十七）安全管理
信息安全属性及目标：保密性，完整性，可用性，其余属性及目标。
机房管理 ：物理安全，运行安全，数据安全。
应用系统安全管理：
系统运行安全与保密层次：系统级安全、资源访问安全、功效性安全、数据域安全
（十八）项目风险管理
项目风险管理过程包含：风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；应对计划编制以及风险监控。
风险识别详细方法：德尔菲技术；头脑风暴法；SWOT分析法；检验表；图解技术。
应对风险基本方法：躲避、接收、减轻、转移。
（十九）项目收尾管理
应对风险基本方法（躲避、接收、减轻、转移）。
项目标正式验收包含验收项目产品、文档及已经完成交付结果。
系统集成项目标验收工作包含以下步骤：
1）系统测试；2）系统试运行；3）系统文档验收；4）项目标最终验收汇报。
项目总结属于项目收尾管理收尾，而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检验项目团体组员及相关干系人是否按要求推行了全部责任。实施行政结尾过程还包含搜集项目统计、分析项目成败、搜集应吸收教训，以及将项目信息存档供本组织未来使用等活动统一为一个整体。
4. 项目总结主要意义以下。
(1)了解项目全过程工作情况及相关团体或组员绩效情况。
(2)了解出现问题并进行改进方法总结。
(3)了解项目全过程中出现值得吸收经验并进行总结。
(4)对总结后文档进行讨论，经过后即存入企业知识库，从而纳入企业过程资产。
5. 项目人员转移流程以下：
(1)项目团体组员管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说人员转
移条件已经触发。
(2)项目团体组员所负担任务已完成，提交了经过确认可交付物并已完成工作
交接。
(3)项目经理与项目团体组员确认该组员工作衔接已经告一段落或者已经完成。
(4)项目经理签发项刚团趴组员转移确认文件。
(5)项目经理签发项目团体组员绩效考评文件。
(6)项目经理通知全部相关干系人。
(7)若是项目收尾全体项目组员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，必定项
目标成绩、团体组员业绩，同时总结项目标经验教训。
（二十）知识产权管理
知识产权法法律体系由以下法律制度组成。
(1) 著作权法。(2)专利权法。(3)商标权法。(4)对知识产权保护其余法律。
（二十一）法律法规
1.协议法：当事人订立协议，采取要约、承诺方式
2.招投标法：招投标法是规范招投标活动一部法律，它规范了招标、投标、开标、评标和中标活动。
3.著作权法:五十年
4.采购法
    政府招标采取方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一起源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定其余采购方式
（二十二）标准规范
1.企业标准为最高标准
2.RJ-45接头用量公式：m=n*4+n*4*15%
（二十三）新技术发展
1.物联网
2.云计算
2.1云计算三个服务模式是 IaaS、PaaS、SaaA。
3.三网融合：电信网、计算机网、有线电视网
4. 两网一站四库十二金
金字工程：国家大型部委信息化都是金字工程。一类：办公业务资源系统，宏观经济管理系统建设；二类：金税、金关、金财、金融监管（含金卡）、金审；三类：金盾、社会保障、金农、金水、金质（考概率比较低）
两网：政务内网和政务外网
一站：政府门户网站
四库：建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库