1、
联想集团领导力培养方式与实施
联想集团依据新的职级体系, 分层分批进行领导力开发
一、联想集团人才开发流程
1 、述能会：分层级、分序列进行述能会，每层、每序列推荐前20%人员参加圆桌会
2 、圆桌会：业绩评估（根据年初制定的KPR指标）、潜力评估会议
3 、制定九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）
4 、制订高潜质人员发展计进
v1）下一步的发展目标，及时间（1年还是2年以后）
v2）最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）
v3）建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等
二、联想集团“两会”机制与领导力开发与培养的核心
（一）述能会
1．
2、含义
述能会：参加对象邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会， “述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选（专业序列前
20%人员）
2.流程
3.内容
每项能力的含义
• 管理自己：
指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户
意识和服务客户的能力 。内含柳传志提到的“三心”（责任心、上进
心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。
• 管理团队 ：
主要有两个
3、内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于
抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；
另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。包
括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展
下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到
了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考
虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出
来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务
4、可
以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略
传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己
的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，
敏锐把握机会，敢于革新的能力。
（二）圆桌会
1.含义
圆桌会：主要是业绩评估和潜力评估， 圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上级和其他相关评价人。九格图（所有上圆
桌会讨论的人员分布）
2．流程
3.圆桌会输出结果
v 1)九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）
v 2）高潜质人员发展计划
va下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后）
vb最适合的发展领域是什
5、么（业务性/职能性/专业性）
vc建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）
说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上不对高潜质
人数作限制，目的是真正发现高潜质人才
（三）九格图
1.对九格图二维的解释
潜力：高中低
高——发展到更高一级的潜力巨大
中——发展到更高一级的潜力一般
低——发展到更高一级的潜力有限
业绩：高中低
参考近1－2年的业绩值确定
（四）潜质人员发展计划
1．高管国际化思维是高潜质人员发展计划核心
针对内部高层人才的培养，联想启动一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习
6、哈佛大学MBA），配备外国高管担任导师等。
2.部门与业务部门对调轮训
三．其它方法
1. 教练式领导提问
教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。
2. 参与企业的项目战略决策
3. 高层管理者言传身教
4. 内部师带徒培训制
5. 跨职能的岗位轮换
6. 内部提拔晋升
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