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眼前利益阻碍“精兵计划”
      靠“人海战术”获得保费收入增长的方法已经弊大于利。但作为趋势所在，精简营销员却遭遇瓶颈。
保监会近期出台的保险业整顿规范重点特别强调，要大力整治欺诈误导，各保险行业协会、保险公司要进一步落实保险营销员“黑名单”制度，逐步健全营销员管理系统。不少地区的保险公司已经联手构建了“黑名单”制度，凡载入黑名单的营销员一律不得录用。保险业对营销员违规用重典，表明诚信建设的决心，更表明了对营销员的态度——不遗余力打造精兵队伍。
保险营销员在推动寿险快速发展上立下的汗马功劳谁也不能忽视。营销员上门推销这种主动销售模式将保险的观念带到了千家万户，更拉动了保费收入大幅攀升。1997年，寿险保费收入首次超过产险，达到600亿元。
到2002年，寿险保费收入是产险的两倍。在营销员体制带来的寿险市场扩张的同时，我们不得不承认另一个现实，保费快速增长是建立在营销员大幅增长基础之上的。
自1992年友邦保险引进寿险营销机制，发展到今天，营销员已经有160多万人，这还不算那些在发展过程中的被淘汰者，营销员的增长速度甚至要高于保费收入增长速度。而人均保费收入不但没有增加，反而有减少的趋势，营销员月平均保费收入始终徘徊不前。不难看出，寿险快速增长的保费收入是没有效率的增长，保险营销成了简单的体力劳动，只要有人数的叠加，就会有相应的产出。
大量营销员提高了保险公司的成本。每个营销员进来，保险公司都要支付一定的培训费用，提供展业工具、相应的底薪等。尽管由于条件限制，营销员的平均待遇不高，可积少成多，与人均保费收入相比，支出已经算得上高比例。
而保险公司更不愿意面对的是管理上的尴尬。以营销员增长带动业务增长的经营策略，必然使保险公司想尽方法增员，亲情增员成为保险营销体制的一个特点，有的营销服务部成员彼此沾亲带故，使发展时间不长的保险公司在管理上感到有些力不从心。
以保费增长为导向的增员带有急功近利的性质，一部分素质不高的人进入营销队伍，他们为了拉到保费不择手段，甚至发生欺诈行为，给保险公司乃至整个行业抹黑。
尽管保险业一直着力于诚信“长城”建设，可欺诈行为让“城墙”不断坍塌。另外，人多、平均保费收入少、待遇低，造成了营销员较高流失率，不利于队伍的稳定。这些让保险公司开始意识到，以人员增长拉动业务增长并非长远之计，必须解决营销员的素质问题。
而被保险人的需求日益多元化，让营销员深刻体会到提升自身素质的迫切性。在一些经济发达地区，保险渗透较早，人们保险意识强，对于保险的需求已经超越了理解条款、接受保险这样简单需求，他们更需要多元化服务，例如从家庭收入、规避风险等角度设计投保方案，以及理财建议等。显然，他们对目前营销员提供的服务并不满意。
当营销员发展到一定数量时，保险监管机构便意识到，要对营销员实行精兵制，或逐步过渡到精兵制，并出台了一系列监管措施。 保监会开始提高营销员进入的门槛，要求营销员持证上岗降低考试通过率。同年，在一份“中国保险代理市场分析报告”中提出将现有营销员进行四部分分流：一部分由保险公司留存，以发放底薪的形式转化为正式员工；一部分不具备资格的自然淘汰；剩下的两部分将分别为进入专业代理公司，或者成为个人代理。
那时，全国保险营销员有120多万。可直到今天，营销精兵之路走得并不顺畅。尽管不少保险公司在两三年前大张旗鼓地推出了精兵计划，但虎头蛇尾，收效不大，营销员的数量有增无减，至今仍然有150多万人。
保险公司知道精简营销员、打造一支精干队伍对公司长远发展的意义。可队伍的精简需要以减少眼前保费收入为代价，这是绕不过去的障碍。
在市场竞争日益激烈的情况下，保险公司担心，如果自己精简营销员，竞争对手仍然用人海战术，本公司就会陷入停滞不前的状态。
这种担心不无理由，寿险快速发展的惯性如果遭遇突然刹车，难免产生相应的负面影响，人员减少直接影响保费收入。人员增长给人欣欣向荣的感觉，人员减少则会造成一蹶不振的假象，减员牵一发而动全身，如同倒掉的多米诺骨牌，投保人的信心、保险公司公众形象等都因此而受到影响。保险公司需要假以时日才能把各块牌摆正。事实是，不少公司有过这样的经历，这让保险公司不免患得患失。
因此，从保费持续增长的角度出发，保险公司的每年年度计划都有大幅增长，保费任务被分拆下发到各分支公司。为完成任务，分支公司就会拼命增加营销员，有时甚至置持证上岗的规定不顾，只要能拉到业务就是好营销员，增员数量的多少还是某些保险公司考核的一项重要指标。
保险公司又不自觉陷入人海战术的怪圈，精兵计划被业务增长抛到了后头。
保险业务增长对营销员形成了依赖，精兵对那几家市场排名和营销员拥有量居前几位的保险公司来说，似乎是个难题。
这些公司有众多分支机构，各地情况千差万别，如何精简营销员也成为让他们挠头的事情。一方面是眼前业务发展，另一方面则是业务长远发展。孰重孰轻，按说一目了然，可让保险公司难以取舍，分流方案也没有实施下去。
人员减不下去，打造高端队伍的理念无法付诸实施，相关的培训、展业等费用也无法集中起来使用，打造精兵的计划自然不能很好地推行。
事因难能，所以可贵。尽管营销精兵的难度大，但毕竟是大势所趋。今年，各保险公司精兵的热情又高涨起来，拿出适合自己公司的精兵策略来。
国内保险公司情况多样，公司有大小、新旧之分，精兵之路也是多样，但殊途同归，精兵的目标就是提高营销员素质，提高人均产能，满足客户保险、理财等多方面的需求。
对成立时间长、分支机构多的大保险公司来言，自然淘汰是精兵的首选之路。
已有保险公司开始进行业务结构调整，希望在借优化险种结构的同时，也优化保险营销员结构，停掉分红险等保费收入高、提成比例高、风险大的险种，大力发展个人传统险等保障型险种。
并为此配发了严格的考核、监督管理规定，完不成业务指标或者有欺诈行为的营销员自然会被淘汰，这种渐进式的精兵是以业务变革为导向的，不会引起太大的波动。
同时，保险公司严把进口，有的专门从国外引进了业务员甄选系统，从头解决人员素质问题。
而分支机构少的保险公司则开始谋求转身。因为营销员少，可以把精力放在打造高端营销员上，金融分析师、个人理财师、理财咨询师以及精英工作室等都是这些公司精兵过程中的产物，也是为了满足高端客户需求进行的转变。
还有保险公司以管理为导向谋变，着手参股成立营销公司，让优秀的营销员持股参与营销公司的决策运营中，借助精英营销员拉动业务发展，保险公司作为第三方管理公司，将营销员分离出去，解决对营销员的直接依赖问题。
对于新成立的保险公司，精兵之路显得比较简单易行，他们没有减员的困惑，只面临增员的问题，这样主动权控制在自己手里，一张白纸好作画，一开始他们就确定了不搞人海战术、走精兵之路的思路。

　　　　　　　　　　　　　摘自国际金融报