【毕业论文】关于某公司的激励机制问题的研究.doc

某公司的激励机制问题的研究

第一章 绪 论

1.1研究的背景及意义
1.1.1研究的背景
激励就是激发人的动机、使人有一股内在的动力朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行动的一种有效的手段。目前，许多民营企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。当代企业的竞争实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终应该注意其连续性和长期性。如何能够有效地运用激励手段，完善和加强企业的激励机制，从而提高企业的管理效益；如何能够有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
针对这种形势，将以丰江电子新技术有限公司为例，对该公司的激励机制的现状和存在的问题进行分析，为其提供相应的措施与对策，进而改善其管理水平和业绩，促进其战略的实施和目标的实施，最终获得人才上的竞争力，从而为其他民营企业如何完善激励机制提供经验参考。
1.1.2研究的意义
当前在整个国民经济中，民营企业已经占有非常重要的地位。在中国很多的民营企业在凭借自己灵活的机制不断取得不错经济效益的同时，也在发展中遇到了不少的问题。在这之中，员工的激励机制是一个很突出的问题。
激励是“从满足人的多层次、多元化出发,针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值,以最大的限度满足员工的工作积极性和创造性,去实现组织目标的过程”。它是个体和环境相互作用的结果。激励就是激发人的动机、使人有一股内在的动力朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行动的一种有效的手段。而人力资源激励则是以人力资源特征为基础,运用适合的激励理论,取得最大的员工使用价值并发挥最大的员工主观能动性。激励是“通过高水平的努力实现织目标的意愿”，“而这种意愿是以满足个体的需要为前提的”激励是指激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制就成为各个企业面临的一个重要的问题。

1.2文献综述
1.2.1激励机制理论的综述
激励机制，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：
　　1、诱导因素集合
　　诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种 奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为幅度制度
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
3、行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
　　4、行为时空制度
　　它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
　　5、行为导向制度

　　它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、激励机制的助长作用
　　激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2、激励机制的致弱作用
　　激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
1.3论文涉及的概念和理论
1、传统激励理论
20世纪初，科学管理运动之父泰勒发现，一个高产出的工人如果他的报酬与低产出的工人相同，那么他的积极性会降低，生产力会减少。针对这一不公平的报酬方法，泰勒认为应该根据工人的生产总量来付酬，为此，需要一个合理的工作定额标准。
传统激励模式是建立在经济报酬是主要激励因素这一假设的基础上的，报酬越多，产出越多，因此工作表现与经济报酬直接相关。
2、马斯洛需求理论
激励的概念中多次提到需求，而这一概念也正是研究激励制度的核心。
人的需求是多种多样的，不同的个人其需求模式也不尽相同。美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛在1943年提出了需要层次理论。他认为人有五类最基本的需求，它们分别是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。
生理需求是人类为了维持其生命的基本需求，是需求层次的基础。它包括衣、食、住、行等方面的需要，一般都与金钱有关系。当一个人的生理需求满足之后，会考虑自身的安全需求，安全需求包括人身安全、就业保障、工作和生活环境安全，经济上的保障等等。当生理和安全需要都得到满足之后，社交需求便成为一项重要的激励因素。尊重需求包括自尊，自主和成就感等方面的需求，得不到满足，就会产生自卑感，从而丧失信心。自我实现是最高层次的需求，即实现个人的理想和价值，这五个层次的排列从基本到复杂从低级到高级，层层相扣，层层递增，而激励也正是从这一级一级的满足中达到预期的效果。
3、双因素理论
20世纪50年代，美国科学家弗雷德里克.赫兹伯格在对二百多名工程师和会计师对工作是否满意的调查报告中，提出了双因素理论。即：在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而不具备这些因素，也不会构成很大的不满足，赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，而调动员工的积极性应从激励因素入手，使人们对工作产生热情，从中体验到责任感，获得成就感的满足，这样才会产生持久的激励作用。
双因素理论和马斯洛理论具有很强的关联性，它也是分析了人的各种需求对行为的影响程度。两个因素彼此独立，实际操作起来有很大的难度。
4、公平理论、强化理论和期望理论
公平理论是美国科学家亚当斯提出的，研究的对象是报酬分配的合理性、公平性和对员工积极性的影响。公平理论认为一个人在自己因工作或作出成绩而取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且还会考虑自己所得报酬与付出的劳动之间的比率同其他人进行横向比较，并且根据对比的结果决定今后的行动。目前很多企业都十分重视这一理论的运用，但此理论也有一定的缺陷，主要在于公平与否取决于员工的主观判断，而没有一个比较明显的判断标准。
强化理论主要是指人的行为与外部因素之间的关系，是由美国心理学家斯金纳提出的。如果外界的刺激对人有利，那么他的行为就可能重复出现，反之，他的行为就可能减弱，甚至消失。强化的具体方式有四种：正强化、惩罚、负强化、忽视。这一理论在管理中的运用比较普遍，也比较有效。
除以上两种理论以外，还有美国人维克托.弗鲁姆提出的期望理论，它是建立在三种关系上的，即：绩效关系，奖励关系，个人目标关系。它的前提是不管人们是否意识到，个人的期望与偏好是客观存在的。它有助于管理者分析员工的工作积极性状况，识别其原因。
从以上各种激励原理的分析来看，无论哪一种方法，它的出发点都是通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，会提高个人因素。但也告诉大家，没有一个激励理论是完全有效的，它们需要根据不同的情况综合应用。

第二章 某公司激励机制问题的
基本概况

2.1 丰江电池新技术有限公司的背景简介：
某公司成立于2006年，是一家拥有自主知识产权核心技术，专业从事锂离子电池技术研发、生产和销售的股份制高新技术企业。位于广州番禺市桥南堤东路22号，公司是由黄国林、张翠芬等十几位公司骨干员工共同投资创立的，员工人数为300，公司注册资本3000万元，有两大生产基地共三万平米，公司内设管理部、生产部、品管部、采购部、财务部、营销部。生产车间配备了先进的生产设备，目前公司已具有七千万只电池的年生产能力，产品包括圆柱、聚合物和动力电池三大系列几百个型号，广泛应用于电动工具、电动车、电动自行车、太阳能风能储能电源、后备电源、玩具、航模、数码等领域。除此之外丰江公司拥有多项发明及实用新型专利，尤其是在快速充电技术领域更是拥有了行业领先的优势。目前公司已拥有"FULLRIVER"和"Fe123"两个注册商标。以市场为中心，依据客户的要求进行研发和生产，为客户提供最先进的动力能源产品和动力能源解决方案。公司自成立以来，在研发、生产、品控、销售等方面吸收国际上最先进的管理经验，严格贯彻执行ISO9001体系标准，相关产品先后通过美国UL认证、欧盟CE、IEC认证、德国TUV、日本PSE等行业认证，符合欧美等国家的有害物质(如RoHS)及化学品管控要求。产品远销国外，遍布欧洲、美洲、亚洲几十个国家和地区。丰江公司重视客户的利益，本着共赢的理念，与众多电池应用领域的制造商达成了长期合作关系，如全球排名前列的玩具制造商，汽车电子制造商。同时，与众多优质的国内外电池原材料及零配件的供应商达成战略合作伙伴关系，如国际知名的拥有知识产权的锂电材料供应商，IC供应商等。丰江公司秉承“严格要求，精益求精，服务客户，创造财富”的经营理念，诚愿与海内外客户共同交流、合作，共创美好未来！
2.2 丰江电池新技术有限公司的激励机制的现状
由于丰江电池新技术有限公司仍采用传统的物质激励（工资加奖金）方式，激励方式单一，缺乏多元化的激励机制，直接影响了人才工作的积极性，好不容易引进来的高层人才频频流失，进一步分析，主要体现在以下几个方面：
2.2.1 公司员工流动性大
近年来，丰江电池新技术有限公司员工“进进出出”频繁，员工流动性很大，缺工、人才流失已经成为困扰公司发展的一大难题。
2.2.2 人才有限，招贤不易
许多刚刚毕业的大学生都希望到外资企业工作，尤其是欧、美合资企业，这并非只是因为丰江电池新技术给员工的工资低，而在于公司内部缺乏强力有效的激励机制，大学生普遍觉得没有发展的空间，所以吸引不了高层次的应届毕业生到公司任职，对于本来就有限的人才资源从而导致人才的流失。
2.2.3 个人绩效相对低
公司有了好的绩效企业才能生存，丰江电池新技术有限公司要有较高的绩效水平就要要求员工有较高的绩效水平。但是，丰江电池新技术有限公司员工的工作效率并不理想，员工工作效率比较低，造成这种现象的原因是因为企业没有好的薪酬和激励机制，不能充分地调动员工工作的积极性。
2.2.4激励的短期行为
丰江电池新技术有限公司和同类型的大公司相比，因资金、技术、人才等资源限制，经营管理模式滞后，缺乏健全的激励机制，即使有也是过多注重眼前利益，激励的短期行为明显，如股票期权、员工持股、工龄工资等长期激励机制在丰江电池新技术有限公司采用较少，只有短期的行为。
2.3本章小结
通过实地考察研究和咨询相关人员，基于丰江电池新技术有限公司的实际情况，企业激励机制的建立和完善关键要以人为本，建立多维交叉的员工激励体系。企业要重视对员工的激励，采用物质激励和精神激励相结合的种种措施，提高个人绩效，形成长期有效的激励制度，改善员工的工作质量和生活质量，以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放式的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第三章 丰江电池新技术有限公司激励机制存在的问题及原因
3.1 丰江电池新技术有限公司激励机制存在的问题
虽然丰江电池新技术有限公司已经意识到了激励机制的重要性，但是由于公司注重对员工的物质激励，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，容易产生机理与需要的错位。在这种机制下，丰江电池新技术有限公司的员工的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩，缺乏长期激励。总的来说，可以归结为以下几个方面：
3.1.1 激励方式单一
丰江电池新技术有限公司所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。
3.1.2 公司领导层对激励机制理解有失偏颇
丰江电池新技术有限公司简单地理解激励就是奖励。员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这与公司的领导层片面理解、执行激励机制有关系，与各种激励机制的不配套、不平衡与关系。公司以物质奖励代表一切，忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。此外，丰江电池新技术有限公司虽然制定内部激励机制，但是执行不彻底，因人而异，随意性强。这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高，甚至导致人才流失。
3.1.3 激励机制呆板，缺乏差异性
人的需求是由低到高呈层次状分布的，满足满层次的需求更具有明显的激励效果，而高层次需求的满足对高层次人才尤为重要。丰江电池新技术有限公司管理水平不高，决策者缺乏现代企业管理必备的理论知识和实践经验，缺乏对人才特别是核心人才人生追求的正确认识。正确分析和了解公司核心员工这一激励对象特点，对丰江电池新技术有限公司留住核心人才尤为重要。丰江电池新技术有限公司并不考虑员工要求的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，形式单一，造成激励效果与期望值相差甚远。
31.4 缺乏完善的绩效考核制度
良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但丰江电池新技术有限公司制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。
3.1.5 家族式管理
丰江电池新技术有限公司采用所有权与经营权合一的家族式管理模式，即企业的所有者同时也是企业的管理者和经营者，管理权力统一集中在所有者手中，管理者与从业人员多具有一定的血缘、亲缘地缘等关系，族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累，但是容易挫伤非家族成员工的积极性。

3.2 丰江电池新技术有限公司激励机制所存在问题之原因分析
3.2.1 缺乏“以人为本”理念，人力资源管理理念薄弱
由于体制、历史和文化等诸多原因，丰江电池新技术有限公司仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。人力资源管理理念的薄弱必然导致一批有才华、有抱负的人才流失。
3.2.2 领导者未能全面理解激励的真正内涵
简单地说，激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程，激励是与人们的行为联系在一起的，大量的性理学研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需要的基础上产生的。由于不同的员工需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间和环境下，也会有不同的需求。而丰江电池新技术有限公司由于没有摆脱传统的人事管理观念的影响，认识不到员工的多层次需求，在员工的薪酬制定、福利待遇以及绩效考核方面，没有制定合理的规范，不知道员工的真正需求是什么，只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，根据马斯洛需要层次理论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足丰江电池新技术有限公司员工自我价值实现的需要，必然导致一批又才华、有抱负的公司员工离开队伍。
3.2.3 沟通反馈渠道不畅通
丰江电池新技术有限公司管理层级多，沟通交流往往都是通过文件、会议的方式，而管理者与下属之间无法平等交流，工作问题难以得到及时解决时，员工将会将牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解制止。
3.2.4 缺乏现代化的企业文化
　　企业文化能够对员工产生激励作用是绝对不能忽视的，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。另外，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。由于丰江电池新技术有限公司文化的不足，使丰江电池新技术有限公司部门内部，部门之间缺乏你给凝聚力，公司部门人心涣散，很多工作都不是站在公司整体利益角度来考虑，而是利用所掌握的公司资源谋取部门利益、个人利益，置公司全局与不顾。
3.2.5 绩效考评制度等配套制度建设滞后
据了解丰江电池新技术有限公司此前实施的绩效考核仅仅停留在最基本的德，能，勤，绩上，并且考核结果的运用过于简单，只局限于薪酬的奖惩方面，没有考虑到员工职业生涯的发展和企业的前途，甚至有些工作岗位的考核标准与其的职责，权限，工作内容和要求完全不吻合，这样严重地造成了考核的难度和不公平性。很多时候考核者并没有去真正了解被考核者的需求，考核的内容过于粗略和普遍，完全没有针对性，因此导致绩效考核体系流于形式，没有发挥其推动作用，导致考核者忽视对被考核者整个考核期的考核，往往只看被考核者在最后考核期的表现或只看其某一次的奖惩就给出被考核者的成绩。因而没有进一步完善的绩效考核体系，导致部门和员工的工作绩效缺乏有效的控制和管理，大大地挫伤了员工的工作积极性，使公司的业绩不断下滑。

3.3本章小结
本章分析了丰江电池新技术有限公司存在问题，虽然丰江电池新技术有限公司已经意识到了激励机制的重要性，但是由于公司注重对员工的物质激励，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，容易产生机理与需要的错位。

第四章 探讨丰江电池新技术有限公司构建激励机制的对策
4.1健全监督约束激励机制
面对世界经济一体化发展趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激励的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程始终，应该注意其连续性及长期性，佛山市汇亚陶瓷有限公司对于如何完善对员工的监督管理和加强企业的激励机制的建设问题，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
4.1.1建立健全综合系统的便于考核的员工管理制度，明确责任目标，规范权力运作。
加强对员工的管理，关键要制度创新，构筑有效载体，建立和完善符合企业实际，符合科学发展观要求的，便于操作考核的管理制度，并通过奖罚等手段保障其贯彻实施。设计一套完整科学、规范化的具有全面性、长期性、稳定性和根本性的管理制度与指标体系，以确保对其实行有效的考核。针对人才流失，拖欠职工基金及工资问题，制定出和谐企业人性化管理规定指标，以调动广大员工的积极性，留住企业有用人才。
4.1.2全面推行合同管理，将制度中的重要条款及责任目标纳入其中，以合同形式规范、激励和约束员工完成角色转换，增强责任意识，提高规章制度执行力。
推行合同管理是激励和约束的有效途径，也是企业规范管理、强化执行力的有效模式。要加大这一先进管理模式的深入宣传，形成一种共识，提高奖罚额度或与其工资待遇挂钩，充分发挥奖罚或薪酬的激励与约束作用，按合同约定履行职责，执行各项管理制度和规定。
4.1.3推行薪酬改革，将员工的薪酬待遇与平时绩效紧密挂钩，充分发挥薪酬的激励与约束作用。
制度制定得好，监督考核也比较到位，充分调动其遵纪守法的自觉性、奋发有为的积极性和创造性。薪酬可设计为基本薪酬和绩效薪酬，以绩效薪酬为主。基本薪酬为固定收入，保障其基本消费，逐月发放。绩效薪酬与经营业绩，与执行制度的履约考核结果挂钩。通过薪酬的激励和约束功能，激发其全身心地管好项目，想方设法节约成本，尽其努力为企业多创效益。
4.2严格的绩效考核机制，实行人性化激励管理
绩效考核机制适用范围：适用于各项目部工作人员；适用于机关工作人员；其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法
考核依据：根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。
考核原则：考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
考核程序：1、向所属员工宣传考核的目的、意义和做法，特别应让考核人与受考核人了解；2、采取先基层后中层，逐级考核的方式，在年度末统一组织年度绩效考核；3、评审委员会评审：由员工各单位主管对员工的考绩进行考评以后，应送评审委员会进行一一复核评审，评审委员会主要对员工的考核进行复核，使员工的考核更加公平、公正；4、主管核定：公司主管领导有最后决定权。如对评审委员会的考核决议有异议，可以交还评审委员会复议；5、考核反馈：将考核结果反馈给员工，如对考核的结果有异议，或认为不可接受的话，可以书面申辩理由，列举事实，向评审委员会提出复审要求，若经评审委员会调查、讨论后，认为无须改变原考核决议的话，可呈主管核定后维持原议；若认为申请复核者有理由，则请主管核定后，改变原考核决议；若反映意见较为集中，则追究其直属主管责任；6、考核结果存档：考核结果书面说明正本由人事部门保存至个人绩效档案，复印本由编制所在部门保管。
考核结果的运用：考核结果作为晋升工资或任务结束时发放奖金的依据；作为晋升、调职、职称评聘的依据；作为上岗的依据；作为安排员工参加公费学历学习、培训的依据；作为评先、评优的依据。
通过严格的绩效考核机制，可以鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效；发掘员工潜力，帮助员工成功与发展；促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据；促进主管与员工之间的了解。　
4.3 加强企业文化建设，为激励机制的有效实施营造良好的文化环境
企业文化是以企业的经营管理哲学、价值理念、目标使命及行为规范为主要内容的全新管理方式，其中心是以企业价值观念为核心的精神文化体系。
加强企业文化建设的目的：为激励机制的有效实施营造良好的文化环境；促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要；不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展，实现以陶瓷文化促进人类文明的发展；建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合；建立开放的学习型组织。 
加强企业文化建设可以从如下几方面做起：第一、总体设计、构建体系、部分实施阶段。在此期间，主要做好以下工作：1.组建企业文化建设的相关机构。2.起草制定企业文化建设方案，制定相关手册，并进行深入广泛地学习研究讨论，征求不同意见和修订完善。3.组织主管领导进行企业文化理论培训和学习。4.各部门组织员工学习了解企业文化内涵及重要意义5.大力宣传企业文化建设理论和实践活动。6.完成对企业文化体系的总体设计策划工作，并请专家和学者等诊断分析和实证。7.最终完成企业精神理念的提炼，企业之歌、标识、旗样稿的选定及相关手册的最后修订工作。 第二，全面实施、整体推进阶段。该阶段主要工作：1.在公司全体职员中广泛深入地学习、宣传、实践企业文化体系，使之落实到每个岗位，每个员工行为中，渗透到企业生产经营管理中，融入到企业各项规章制度中，全面塑造企业精神、理念和价值观，达到人人认同，人人实践企业文化的效果。2.制定企业文化建设任务的落实考核工作。第三，深化提高、总结、评价阶段。该阶段主要任务为通过问卷调研、座谈和专家学者诊断分析及论证等其他方法、步骤，对企业文化建设体系的整体实施状况作出阶段性总结和评价，对存在的问题和不足结合公司发展需要和实际状况进一步完善、创新。
4.4 建立沟通与反馈机制
完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。
在建立长效沟通机制的过程中，需要坚持定期总结沟通机制产生的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优化，要广泛征求员工意见，鼓励全体员工进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。
沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。
开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。信息化建设能强化企业内部沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富于活力的企业文化。网络办公，能加强企业内部员工之间，部门之间，管理者与基层员工之间的沟通渠道，节约办公成本，使企业内部整体运营效率提高。这种虚拟性沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的时代价值。
4.5 保证激励机制
切实执行激励机制提供一个员工发展机遇的平台。把执行力与每个人的进步联系起来，在机会上创造平等，营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，都能在同等条件下展开公平竞争，并始终保持一定的竞争压力，执行力的主体是员工，只有充分调动起员工的积极恃、主动性、创造性，才是提高执行力的基础。用制度建立一个执行力。
激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立并在不断发展中完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。
进行有效评价和引导。执行力评价应是多维的，根据不足之处，提供合理的调配和引导。要将企业的激励机制和执行力有效的结合起来。建立合理有效的核心制度，包括绩效考核制度、薪酬福利制度、员工升迁制度、奖惩制度、压力制度，让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，只有这样执行力才会提高。
4.6企业文化激励 
企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色并为企业全体员工所认同的群体意识和行为规范、环境形象、服务等。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它内部的工作环境就比较和谐，员工的人际关系就比较融洽，员工能以积极的心态投人工作，产生良好的工作效果。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定赞赏和奖励，从而使员工追求成长、发展和实现自我价值的需要容易得到满足，产生荣誉感和责任心，使他们的热情、积极性、创造性得以充分发挥，产生极大的激励效果。
企业的成功不完全取决于企业的制度，几乎也不取决于企业的战略计划，而在很大程度上依赖于企业文化。这里指的"文化"指是经济意义和文化意义上的混合。它是以企业的价值观念体系为基础，以员工的大众意识为反映，是与企业物质文明建设相造应的微观上层建筑。它是企业全体成员共同拥有的价值观念和行为准则，是企业每个成员的一种精神支柱。体现着企业高层领导着的价值观念，思想宗旨和心理。企业文化作为一种无形的管理方式，通过创造一种自主管理，积极向上、和谐一致的气氛，使员工以高昂的士气投入企业的各项工作之中，在共同价值观作用下，员工就会充分发挥自己的积极性、创造性和主动性，自觉地把自己的行为统一到企业行为的共同方向上。克服了有形管理存在的问题。
4.7本章小结
因此，中小企业要在企业竞争中取胜，要真正调动人的积极性，就必须健全监督约束激励机制，严格的绩效考核机制，实行人性化激励管理，加强企业文化建设，为激励机制的有效实施营造良好的文化环境，建立沟通与反馈机制，保证激励机制，企业文化激励。通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用，对员工来说，运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。

结 论
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为规范、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新